Risques juridiques

Ainda há muita especulação acerca das novas competências do administrador e são poucas as empresas que têm conhecimentos claros sobre essas competências. Neste sentido, Rhinesmith, apud Luz (1999, p. 244) propõe a noção de um ciclo de aprendizado de competência global, relacionando mentalidade, características pessoais e competência.

A mentalidade compreende modos específicos de abordar o mundo e está relacionada com as características pessoais. De acordo com o autor supracitado, o relacionamento de mentalidade e características pessoais representa mo lado ser da gestão, enquanto que as competências se referem ao lado fazer, devendo ser entendidas como “a capacidade específica de executar a ação em um nível de habilidade que seja suficiente para alcançar o efeito desejado” (LUZ, 1999, p. 244).

Por conseguinte, uma competência é desenvolvida pelo fluxo constante da mentalidade, prática e tarefa. Mentalidade não é competência; esta só se estabelece nos casos em que a mentalidade é transformada em comportamento. Da mesma forma, característica também não compreende uma competência.

No quadro abaixo podem ser identificadas mentalidades, características e competências:

Quadro 1 – Mentalidades, características e competências gerenciais

Mentalidades Características Pessoais Competências

Consideração da imagem maior

Conhecimento Gerindo a competitividade

Aceitação das contradições Conceitualização Gerindo a complexidade Confiança no processo Flexibilidade Gerindo a adaptabilidade Valorização da diversidade Sensibilidade Gerindo equipes

Fluidez na mudança Julgamento Gerindo a incerteza

Busca por ser aberto Reflexão Gerindo o aprendizado

Fonte: Extraído de Vergara e Branco apud Luz (1999, p. 244)

A competência de gerir a competitividade é a capacidade de coletar informações que estão relacionadas a pessoal, capital, tecnologia, fornecedores, processos ou oportunidades de mercado, numa base global, e de saber utilizá-las. Esta competência aponta para a expectativa de atuação dos gestores para além das fronteiras organizacionais, antecipando-se a fatos e tendências e revelando orientação efetiva para o equilíbrio de resultados a curto e longo prazo.

Quanto à competência de gerir a complexidade, significa apreender o todo, para obter uma visão sistêmica e estar apto a lidar com interesses concorrentes, contradições e conflitos inerentes à época vigente. Isso implica em gerir os interesses de múltiplos parceiros, tais como funcionários, clientes, fornecedores, distribuidores, governo e comunidade. Isto significa que o administrador precisa ter a habilidade de gerenciar simultaneamente, o que se opõe à tendência de empregar funcionários especializados, além da capacidade de gerenciar a transição relacionada a produtos e serviços, mudanças tecnológicas, obsolescência de habilidades e transformação de informações e conhecimentos (LUZ, 1999, p. 245).

No que se refere à competência de gerir os interesses do governo, o administrador deve ater-se ao fato de que, no planejamento de uma negociação, é preciso analisar refinadamente o papel do governo e da burocracia na vida social e econômica da região. Uma vez que em qualquer economia o setor empresarial

encontra-se subordinado à vontade pública manifestada por meio das instituições de governo, estas sempre afetam quaisquer acordos entre empresas locais e estrangeiras.

Em muitos países, os governos não apenas regulam a atividade econômica e organizam as empresas de serviços públicos, como também participam ativamente da vida econômica por intermédio de ministérios, empresas, agências e órgãos. Em outros países, empresas governamentais têm monopólio sobre as importações e as exportações. Os administradores têm que conhecer antecipadamente o grau de intervenção governamental, bem como as ligações que as organizações com as quais eles estão negociando têm com o governo e com instituições burocráticas. Esta característica costuma afetar substancialmente as estratégias organizacionais e seus resultados finais.

No que diz respeito à competência de gerir a adaptabilidade, o administrador precisa ser flexível e disposto a se adaptar às mudanças que ocorrem freqüentemente na economia. Essa habilidade exige esforços que vão além da dimensão cognitiva e implica equilíbrio emocional, tolerância ao stress, energia e maturidade (VERGARA E BRANCO apud LUZ, 1999, p. 245).

Por sua vez, gerir equipes é a competência que diz respeito à diversidade das equipes de trabalho, exigindo dos gerentes alto nível de sensibilidade. O gestor torna-se um facilitador que incentiva esforços por parte da equipe da qual faz parte. Deste modo, o administrador deixa de ser o controlador ou supervisor para tornar-se um elemento que valoriza, desenvolve habilidades e integra qualidades de especialistas e generalistas. Além disso, o gestor deve ser capaz de criar identificação organizacional, de participação, o que exige dele formação humanística, além das técnicas gerenciais e habilidades específicas (LUZ, 1999, p. 245).

A competência de gerir a incerteza exige a capacidade de lidar com transformações contínuas por intermédio da manutenção de equilíbrio entre mudança e controle, implicando que a experiência do passado não garante o sucesso no presente, visto que o mercado passa por mudanças constantes. Essa competência exige liberdade de ação para o exercício da gerência, capacidade para planejar e conduzir a transição.

A última competência pontada por Vergara e Branco, apud Luz (1999, p. 245) é a competência do aprendizado, que envolve a idéia de aprender sobre si mesmo continuamente, além de treinar e desenvolver os demais, facilitando a constante aprendizagem organizacional. O administrador educador engloba o autodesenvolvimento, o crescimento pessoal e profissional e a preocupação com o desenvolvimento do talento organizacional.

Para os autores citados, uma competência só pode ser estabelecida à medida que uma mentalidade se traduz em comportamento, ou seja, o ser e o fazer não podem mais se dissociar. Os resultados de pesquisa de Vergara e Branco apud Luz (1999, p. 246) realizada em grandes empresas do Rio de Janeiro, evidenciaram que a maior parte dos requisitos sobre o perfil necessário aos gestores está expressa por aspectos associados ao ser, que não são privilegiados pelo sistema de educação formal.

Na análise de Rhinesmith, apud Luz (1999, p. 246), as características que os gestores devem ter para conduzir as mudanças decorrentes da globalização se classificam em duas categorias: a saber "saber fazer” e “saber ser". Assim, na categoria "saber ser", os autores apontam as seguintes competências:

a) a complexidade cognitiva, ou seja, pensamento (empatia cultural, escuta ativa e sentido de humildade);

b) energia emocional que envolve o sentimento (autoconsciência emocional, elasticidade emocional, aceitação do risco);

c) maturidade psicológica, vontade (curiosidade para aprender, orientação temporal, moralidade pessoal).

As competências no campo do saber fazer são:

a) defender uma estratégia, ou seja, desenvolver uma visão do futuro, ativar fóruns para os profissionais de estratégia, assegurar o apoio empresarial para as iniciativas, explorar a aprendizagem adquirida em mercados paralelos e manter uma consciência global;

b) atuar como coordenador, criando metas e linhas de ação bem definidas, iniciando e desenvolvendo sistemas de informação, dando e recebendo feedback, desenvolvendo equipes multifuncionais;

c) trabalhar como mediador intercultural e agente de mudança, cultivando a empatia e a autoconsciência, indo ao fundo das questões, compreendendo as pressões da gestão local, verificando a necessidade de ação e equilibrando velocidade e sensibilidade.

Ainda acerca do perfil do administrador pode-se acrescentar que o sucesso empresarial exige grupos altamente especializados e integrados de gestores de negócios globais, nacionais ou regionais, além de gerentes funcionais internacionais. Esse tipo de organização é transnacional, mais do que multinacional, internacional ou global. As transnacionais integram ativos, recursos e diversas pessoas que operam unidades mundialmente. Dessa forma, os gerentes de negócios globais, nacionais e funcionais formam uma tríade de diferentes perspectivas que se equilibram, por meio de processos flexíveis de administração, de modo que as empresas podem desenvolver três capacidades estratégicas: a eficiência e a competitividade em escala global, a sensibilidade e a flexibilidade no nível nacional e a capacidade intermercados de alavancar a aprendizagem em base mundial. As empresas tradicionais, estruturadas por linhas geográficas ou de produtos, podem desenvolver uma ou outra dessas capacidades, mas não conseguem enfrentar o desafio de lidar com as três ao mesmo tempo (BARTLETT E GHOSHAL, apud LUZ, 1999, p. 246).

Alinhado ao exposto, o administrador é responsável por promover a eficiência e a competitividade da organização em um nível global. Tal responsabilidade requer o reconhecimento de oportunidades e riscos ao longo das fronteiras nacionais e funcionais, bem como o reconhecimento da habilidade de coordenar atividades e ligar as capacidades. Deste modo, recorrendo a uma metáfora pode-se afirmar que o líder global deve ser “o estrategista de sua empresa, o arquiteto que lidera o debate sobre a localização de plantas industriais, dos centros técnicos e dos escritórios de vendas, e o coordenador do fluxo das transações entre as unidades nacionais” (LUZ, 1999, p. 247).

No entender de Bartlett e Ghoshal, apud Luz (1999, p. 247), não há um modelo exclusivo de administrador que possa ser aplicado para todos os casos, visto que o dinamismo, as diferenças culturais e a complexidade dos mercados exigem habilidades diversas, as quais se tornaram a principal dificuldade para o esforço de

globalização. Em virtude desses motivos, os autores acima citados asseguram que a resposta à questão da gestão é uma rede de especialistas, não um indivíduo único.

Cabe acrescentar ainda que em muitas ocasiões o desinteresse do nível gerencial, treinamento precário, sistema de remuneração incongruente, imprudência com a motivação, entre outros fatores, são sintomas da pouca evidência dada a políticas e programas de reposicionamento de cultura organizacional, de adoção de novas formas de gerenciamento e de aprendizagem (TOLOVI, 1994, p. 95).

Por isso, a administração de qualquer unidade produtiva exige que alguém tenha o poder para decidir qual é a função de cada um na organização, o quanto deve ser produzido, o quanto do resultado vai para o pagamento de salários e o quanto deve ser guardado para a reposição do capital. De acordo com Lynch (1994, p. 160) o poder deve ficar concentrado nas mãos de uma pessoa ou de um pequeno grupo, para que os conflitos de interesses não causem a dissolução da empresa. Não importa quantos indivíduos com “espírito empresarial” existam em uma sociedade, apenas alguns poucos serão empreendedores.

Em suma, nesse mundo dinâmico das alianças estratégicas, cujo objetivo maior é sempre a obtenção de resultados compartilhados, o papel dos administradores deve ser o de remodelar continuamente o encaixe tridimensional1, defendido por Lynch (1994, p. 150), para obter uma condição ganha/ganha - o que não é uma tarefa fácil para um gestor inexperiente ou para alguém com pensamento rígido. Para algumas alianças, haverá momentos em que será difícil, se não impossível, adaptar a aliança sem transformar sua estrutura em alguma outra modalidade, como uma fusão, aquisição ou relação tática.