Des retombées à court terme, un atout pour les PME

A empresa de bebidas utilizada como apoio ao estudo se localiza no estado de São Paulo, e atende uma região que compreende entre 3,5 e 4,5 milhões de consumidores. A companhia foi fundada há mais de 60 anos, e possui faturamento próximo a R$ 1 bilhão/ano.

Ao todo, tem mais de 2000 funcionários, sendo aproximadamente 500 deles alocados diretamente no processo produtivo. Além de envasar as bebidas, a empresa é responsável por todo o processo comercial e logístico, que envolve o desenvolvimento de clientes, a nalização das vendas e a entrega dos produtos.

A parte industrial possui entre cinco e 10 linhas de envase de produtos gaseicados e não-gaseicados. Os produtos são envasados em embalagens cartonadas, de vidro, de alumínio e de plástico, em diferentes tamanhos. As linhas de produção se diferem uma das outras de acordo com a embalagem (material e volume) que envasam. Uma vez iniciada a produção de um determinado produto, o uxo de produção é contínuo. Um VSM do processo de envase de bebidas, seguindo o uxo da embalagem pode ser visto na Figura 3.5.

Figura 3.5: VSM para estudos de caso.

Fonte: elaborado pelo autor.

As etapas contidas neste VSM se aplicam a todas as linhas de envase de bebidas da empresa. A diferença que existe entre uma linha e outra está na velocidade de produção e estoques intermediários. Os estoques de embalagem vazias e produtos acabados seguem uma política de estoque parecida, com poucos dias de variação entre produtos.

Na parte de produção, que é o foco dos estudos de caso deste trabalho, os processos envolvidos são: abastecimento de embalagens na linha, sanitização das embalagens, en- vase, lacração, empacotamento e palletização, sendo os processos de sanitização, envase e lacração compartilham um operador e os outros processos possuem operador.

Além dos processos descritos, ainda há a inspeção de embalagens vazias e de produto acabado, que garantem a qualidade das embalagens que entram no processo de envase e dos produtos acabados que são enviados para estoque. Essas inspeções são feitas por máquinas, não precisam de nenhum operador e não interferem no uxo de material da linha.

Mesmo sendo uxo contínuo, a linha de produção apresenta estoques pulmão entre os processos para suavizar os efeitos de variação de velocidade entre os processos, sendo que o mais deles lento é o de envase: esse padrão existe para garantir que a enchedora esteja abastecida com embalagens vazias e que não pare caso haja algum problema nos processos posteriores. O comprimento das linhas e o estoque pulmão dentro dela faz com que as embalagens demorem entre 30 e 60 minutos para percorrer todos os processos, desde o momento em que é descarregada até o momento de ser palletizada como produto acabado.

A fábrica possui ainda uma unidade de fabricação de bebidas responsável por abastecer todas as linhas de envase com os mais de 20 produtos comercializados pela companhia.

Para atingir melhores resultados operacionais e nanceiros, a companhia desenvolveu um departamento de melhoria contínua responsável por desenvolver projetos de redução de custo e melhoria de qualidade. Os projetos foram desenvolvidos nas áreas industrial, comercial, logística e suporte, utilizando conceitos de Lean para melhoria dos processos.

Capítulo 4

Desenvolvimento

Este capítulo destina-se a construção do modelo com base nos elementos levantados na literatura e à simulação de resultados a partir dele.

4.1 Modelo

Para ser um modelo MCDA, o problema tem que ser construído considerando um con- junto de alternativas, conjunto de critério e um juízo de valor atribuído a cada alternativa em cada critério. Considerando os dados levantados na literatura sobre Lean, a Tabela 4.1 foi desenvolvida como base do modelo MCDA que auxiliará o decisor a selecionar qual a ferramenta mais adequada para atacar um determinado desperdíco.

Neste modelo, os critérios são representados pelos sete desperdícios tradicionalmente ligados ao Lean; as alternativas, que constituem os objetos a serem estudados, são for- madas pelo conjunto de ferramentas lean levantado na literatura; e os juízos de valor foram obtidos através dos níveis de relevância que cada ferramenta obteve na revisão de literatura.

Tabela 4.1: Tabela de relevância de ferramentas de acordo com desperdícios. Ferramentas Produçãoem excesso Espera Trans- porte Proces- samento ina- dequado

Estoque _{mentação Defeitos}Movi- VSM 87,5% 87,5% 62,5% 87,5% 100% 62,5% 87,5% SMED 14,3% 85,7% 14,3% 57,1% 57,1% 42,8% 71,4% Kanban 66,7% 50% 0% 0% 100% 0% 50% 5S 16,7% 66,7% 16,7% 66,7% 50,0% 50,0% 66,7% Andon 33,3% 33,3% 0% 33,3% 33,3% 0% 100% Poka Yoke 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% Trabalho Padroni- zado 25,0% 75,0% 25,0% 75,0% 50,0% 100,0% 50,0% PAM 14,3% 100,0% 100,0% 100,0% 71,4% 100,0% 28,6% SCRM 50,0% 100,0% 16,7% 16,7% 100,0% 16,7% 16,7% QFM 16,7% 33,3% 33,3% 33,3% 16,7% 33,3% 100,0%

Fonte: elaborado pelo autor.

Uma vez que o número de autores avaliados para cada uma das ferramentas diferiu, os níveis de relevância de cada ferramenta não estão totalmente comparáveis. Desta maneira, para contornar este problema, utilizou-se uma tabela de conversão do resultado percentual em uma escala qualitativa de 9 pontos. Esta escolha foi feita para que se tirasse a escala absoluta, construída sobre diferentes amostragens. A escala de conversão dos valores percentuais atribuídos às alternativas para a escala de 9 pontos está disposta na Tabela 4.2.

Tabela 4.2: Escala de conversão de valores percentuais na escala qualitativa de 9 pontos. Intervalos percentuais Escala de 9 pontos

0% < x ≤ 11% Muito Ruim (VB) 11% < x ≤ 22% Muito Ruim - Ruim (VB - B) 22% < x ≤ 33% Ruim (B)

33% < x ≤ 44% Ruim - Médio (B - A) 44% < x ≤ 56% Médio (A) 56% < x ≤ 67% Médio - Bom (A - G) 67% < x ≤ 78% Bom (G)

78% < x ≤ 89% Muito Bom - Bom (VG - G) 89% < x ≤ 100% Muito bom (VG)

Fonte: elaborado pelo autor.

Denida a escala de conversão, a estrutura apresentada na Tabela 4.1 foi convertida para juízos de valor qualitativos. Esta modicação está expressa na Tabela 4.3, na qual os juízos de valor das alternativas seguem uma gradação de muito ruim até muito bom.

Tabela 4.3: Tabela de relevância de ferramentas de acordo com desperdícios, em escala qualitativa. Ferramentas Produçãoem excesso Espera Trans- porte Proces- samento ina- dequado

Estoque _{mentação Defeitos}Movi- VSM G-VG G-VG A-G G-VG V-G A-G G-VG

SMED VB-B G-VG VB-B A-G A-G B-A G

Kanban G A VB VB VG VB A 5S VB-B G VB-B G A A G Andon B B VB B B VB VG Poka Yoke VB VB VB VB VB VB VG Trabalho Padroni- zado B G B G A VG A PAM VB-B VG VG VG G VG B SCRM A VG VB-B VB-B VG VB-B VB-B QFM VB-B B B B VB-B B VG

Fonte: elaborado pelo autor.

O método PROMETHEE trata de resolver problemas comparando as alternativas par a par. Desta forma, o carácter qualitativo atribuído às alternativas não atrapalha a resolução do método, ao passo que uniformiza pequenas diferenças entre as alternativas. Atribuindo uma importância de peso para cada um dos critérios, este modelo pode ser resolvido como um problema de MCDA.