REST Security

Embora a literatura especializada já venha chamando atenção para os pontos acima evidenciados, as universidades continuam elaborando seus processos de Planejamento Estratégico seguindo alguns modelos mais em voga, e muitas vezes, fazendo algumas adaptações de acordo com as características organizacionais de cada uma.

Estrada (2000) afirma que não são muitos os modelos de processo de formulação de Planejamento Estratégico que podem fornecer um esquema prático para o desenvolvimento desse processo em universidades, se comparados com os modelos existentes para as organizações lucrativas. A partir de revisão de bibliografia sobre o tema, esse autor indica que os modelos existentes para as universidades variam dos mais simples aos complexos, existindo algumas variações e adaptações ao longo dos extremos. Não obstante, foi constatado que dentre os modelos existentes, há três componentes básicos em que sobressaem entre os mesmos: desenvolvimento e estabelecimento da missão; análise dos pontos fortes e fracos, e das oportunidades e ameaças; e, desenvolvimento da estratégia.

Pode-se inter-relacionar esses componentes com a busca de respostas para as questões que Meyer Jr. (1988, p. 58) indica, cujo Planejamento Estratégico busca responder:

1. Em que tipo de negócio se está envolvido e em que tipo de negócio dever-se -ia estar?

2. O que se está tentando atingir e o que se deveria estar tentando atingir?

3. Que meios estão sendo utilizados e que meios (recursos) deveriam estar sendo utilizados?

Para responder essas e outras questões pertinentes, há alguns modelos que contém os componentes acima descritos e que, por aparecerem com freqüência na literatura sobre organizações universitárias são considerados mais tradicionais e conhecidos, pois foram concebidos especialmente para organizações públicas e para as sem fins lucrativos. Esses modelos são:

a) O modelo de Bryson (1995) proposto para organizações públicas e não lucrativas;

b) O modelo de Arguin (1989) voltado para universidades;

c) O modelo proposto pelo Fórum de Pró-Reitores de Planejamento e Administração (FORPLAD, 1995), órgão ligado à Associação Nacional de Dirigentes de Instituições Federais de Ensino Superior (ANDIFES);

d) Modelo de proposto por Meyer Jr. (1988).

As características fundamentais de cada modelo são:

a) Modelo de Bryson (1995)

O Modelo de Bryson (1995) dá uma ênfase especial à reavaliação do processo de planejamento, na expectativa que o mesmo se torne um processo contínuo. Este modelo propõe a abordagem do processo de Planejamento Estratégico através do desenvolvimento de 10 etapas, as quais, no seu conjunto, também podem ser denominadas de Ciclo da Mudança Estratégica. Entretanto, esse autor ressalta que, antes de iniciar o processo, é oportuno que se realize uma rápida avaliação, com o propósito de determinar se a organização tem estrutura para empreender o Planejamento Estratégico ou se é necessária uma estrutura maior.

Etapa 1: Acordo Inicial: Plano para o Planejamento. O objetivo desta primeira etapa é negociar um acordo ou compromisso com os executivos internos que são chaves na organização; sobre a opinião das lideranças acerca do processo geral do Planejamento Estratégico; com relação à agenda; e sobre as tarefas-chave do planejamento. Nesta etapa, a tarefa mais importante seria a identificação dos executivos-chave. O passo seguinte deverá ser determinar as pessoas, grupos, unidades ou organizações que deverão estar envolvidos com o planejamento.

Etapa 2: Esclarecimento das atribuições organizacionais. O propósito desta etapa é clarear as atribuições formais e informais estabelecidas para a organização e verificar suas implicações na ação organizacional.

Etapa 3: Identificação e entendimento dos colaboradores, desenvolvendo e aperfeiçoando a missão e os valores.

Etapa 4: Avaliação do ambiente para identificar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

Etapa 5: Identificação e organização dos assuntos estratégicos.

Etapa 6: Formulação das estratégias para administrar os assuntos estratégicos. Etapa 7: Revisão e adoção do Plano Estratégico.

Etapa 8: Estabelecimento de uma visão organizacional efetiva para o futuro. Etapa 9: Efetivar o processo de implementação.

Etapa 10: Reavaliação das estratégias e do processo de Planejamento Estratégico. O propósito dessa etapa final é revisar a implementação das estratégias e o processo do Planejamento Estratégico. Logo, a intenção é avaliar se os trabalhos estão se desenvolvendo ou não, bem como revisar em que estágio se encontra e qual o próximo passo a ser dado.

b) Modelo de Arguin (1986)

Este modelo foi utilizado pela Universidade de Quebec e por algumas universidades americanas, e foi disseminado no Brasil através de cursos e palestras, sob o patrocínio do CRUB – Conselho de Reitores das Universidades Brasileiras na década de 80. Este modelo propõe a abordagem do processo do Planejamento Estratégico através do desenvolvimento de 4 etapas (ARGUIN, 1986):

Etapa 1: Formulação da filosofia e das orientações fundamentais da universidade – tem seus fundamentos nos documentos que explicitam as políticas governamentais, e na análise da evolução da demanda, assim como na avaliação das linhas de poder da universidade e de suas fragilidades no contexto atual ou futuro;

Etapa 2: Análise do ambiente – representada pelas tendências macro e microssociais e econômicas, que podem afetar o mundo universitário durante o período de vigência do plano;

Etapa 3: Definição dos objetivos gerais do ensino superior para os próximos anos – compreende o estudo das grandes orientações e das tendências que normalmente conduzem a identificação de certos objetivos gerais de desenvolvimento para o período compreendido no planejamento; Etapa 4: Formulação das grandes estratégias de desenvolvimento, resultado da

definição dos objetivos gerais. Em última instância, o esquema reflete as prioridades que a universidade decidiu cumprir durante o período do plano.

Após o cumprimento dessas grandes etapas, são delineados os planos trienais, que compreendem os seguintes elementos:

a) a problemática do desenvolvimento da instituição; b) as orientações e bases do desenvolvimento da instituição; c) as metas perseguidas pela instituição;

d) os objetivos a alcançar em prazos determinados; e) os meios a empregar para alcançar os objetivos; e

f) os recursos necessários para levar a cabo as atividades previstas.

Estes elementos para os planos trienais se agrupam em três outras etapas:

1. A primeira, é uma etapa que permite compreender o estudo e a análise do meio ambiente externo e interno da instituição, em termos de uma reflexão sobre as linhas de força e fraquezas dos diversos elementos que compõem o entorno. Essa etapa, portanto, conduz à identificação dos objetivos estratégicos que foram depreendidos das análises realizadas;

2. A segunda etapa permite identificar os meios que devem instrumentalizar o alcance dos objetivos estratégicos e para estabelecer as metas e os objetivos operacionais dos anos seguintes;

3. A terceira etapa define os meios e os recursos necessários para alcançar as metas e os objetivos operacionais da fase precedente.

c) Planejamento Estratégico em Instituições Federais de ensino superior – Proposta de processo participativo (documento do Fórum de Pró-Reitores de Planejamento e Administração/FORPLAD/ANDIFES, 1995, Comissão de Planejamento). Pressupõe as seguintes etapas:

Com o intuito de homogeneizar as ações de planejamento em Instituições Federais de Ensino Superior (IFES), o Fórum de Pró-Reitores de Planejamento e Administração (FORPLAD) elaborou em dezembro de 1995, uma proposta de Planejamento Estratégico que pudesse ser usada por todas essas instituições que integravam o Fórum. O FORPLAD propôs, após analisar os principais entraves que as IFES enfrentavam para elaborar seus planos, um detalhado modelo para que as IFES dele fizessem uso. As etapas pensadas foram:

Etapa 1: Definição da missão;

Etapa 3: Análise do ambiente interno;

Etapa 4: Elaboração das questões estratégicas;

Etapa 5: Elaboração dos projetos que contemplem as ações estratégicas;

Etapa 6:Elaboração dos planos de ação que detalharão, ano a ano, os projetos realizados; e

Etapa 7: Elaboração dos mecanismos de acompanhamento nos níveis estratégico, tático e operacional.

Esta proposta indicou também, aspectos que deveriam ser contemplados para dar maior eficiência e eficácia ao planejamento das IFES. Os aspectos assinalados foram:

a) Obtenção de informações para elaboração do Planejamento Estratégico (planos de campanha, relatórios da instituição, informações colhidas nos ambientes externo e interno da instituição e documentos de avaliação institucional); b) Formas de coleta de informações (seminários, questionários, entrevistas); c) Metodologia de procedimento para consecução do plano (apresentação do

mesmo, definição da missão, diagnóstico dos ambientes interno e externo, elaboração das questões estratégicas, definição das ações para responder as questões estratégicas, priorização das ações, elaboração dos termos de referência, programação das atividades visando à execução das ações selecionadas, elaboração de instrumentos de avaliação e acompanhamento do planejamento e identificação dos documentos resultantes do plano estratégico); d) Caracterização das ações (tipos de atividades da unidade, restrições para

realização das ações, horizonte de planejamento, ações possíveis e ações viáveis);

e) Objetivos esperados com o uso do planejamento; f) Detalhamento das ações;

g) O planejamento e a proposta orçamentária.

Como se vê, esta proposta é extremamente detalhada e apresenta uma intenção clara de cobrir todas as situações e responder a todas as especificidades das IFES.

d) Modelo de Meyer Jr. (1988)

Meyer Jr. (1988), usando o referencial de Shirley e Caruthers, apresenta um processo de elaboração do Planejamento Estratégico em seis etapas:

Etapa 1: Definição da área de atuação – refere-se à escolha do tipo de atividade e a área na qual a organização desenvolverá suas atividades. A identificação do tipo e abrangência do negócio constitui-se em decisão crítica, uma vez que as etapas seguintes do processo dependerão destas decisões da primeira fase;

Etapa 2: Análise ambiental externa – essa fase fornece uma avaliação do ambiente organizacional externo, incluindo a identificação e exame de fatores (sociais, políticos, econômicos, demográfico, etc.) que afetam no presente e/ou provavelmente afetarão no futuro da organização. Como Meyer Jr. (1988, p. 59) destaca, “a análise desenvolvida nesta etapa é de natureza prospectiva e procura identificar oportunidades e ameaças no ambiente que poderão, respectivamente, facilitar ou dificultar as ações organizacionais”;

Etapa 3: Análise ambiental interna – nesta etapa, a busca é por identificar os pontos fortes e fracos da organização, através do exame de sua estrutura, instalações físicas, finanças, recursos humanos, programas acadêmicos, atividades de apoio e operacionais. Deve-se buscar também, identificar vantagens comparativas com outras instituições similares, centralidade à missão da organização, qualidade do produto/serviços que presta e nível da demanda por produtos/serviços; Etapa 4: Identificação de valores, expectativas e necessidades dos participantes

da organização – compreende o levantamento da percepção do que toda a comunidade universitária tem acerca das expectativas, valores e necessidades da instituição pesquisada. Nesta fase, a intenção presente é identificar o que é a organização e o que ela deveria ser na expressão de seus agentes diretos, visando a definição de ações para preencher a lacuna entre estes dois esquemas;

Etapa 5: Integração e coordenação – esta etapa, segundo Meyer Jr. (1988), constitui-se talvez na mais importante do processo uma vez que são combinadas as análises ambientais, interna e externa, com as

necessidades e os valores identificados entre os participantes. O resultado servirá de subsídio para a definição da missão, dos objetivos, das metas e para estabelecer estratégias para implementação do plano. Em vista disso, será preparado o plano geral para todas as áreas funcionais da instituição, o qual servirá de guia de orientação para os planos operacionais mais detalhados;

Etapa 6: Implementação e acompanhamento – esta é uma etapa que desafia todas as instituições, pois significa sair do plano das idéias para a ação concreta. É um momento delicado, pois é preciso reavaliar de forma contínua, os planos que estão sendo implementados a fim de acompanhar as mudanças ocorridas nos ambientes interno e externo. Meyer Jr. (1988) destaca que a avaliação é uma atividade permanente e que afeta todas as fases do processo.

BRYSON ARGUIN FORPLAD MEYER JR.

1. Estabelecimento de um acordo inicial

1. Filosofia e orientação da instituição

1. Definição da missão 1. Definição da área de atuação 2. Definição de atribuições 2. Identificação das tendências do micro e macro ambientes 2. Análise do ambiente externo 2.Análise ambiental externa 3. Estabelecimento da missão e valores

3. Definição dos objetivos gerais para os próximos anos 3. Análise do ambiente interno 3. Análise ambiental interna 4. Avaliação do ambiente interno e externo

4. Formulação das grandes estratégias de

desenvolvimento

4. Elaboração das questões estratégicas 4. Identificação de valores, expectativas e necessidades dos participantes da organização 5. Definição dos assuntos estratégicos

5. Elaboração dos projetos que contemplem as questões estratégicas 5. Integração e coordenação 6. Formulação da estratégia

6. Elaboração dos planos de ação que detalharão, ano a ano, os projetos realizados 6. Implementação e acompanhamento 7. Revisão e adoção do plano 7. Elaboração dos mecanismos de acompanhamento, nos níveis estratégico, tático e operacional 8. Estabelecimento de uma visão de futuro 9. Implementação do plano 10. Reavaliação do processo

Fontes: Bryson (1995); Arguin (1986); Forplad (1995); Meyer (1988).

Quadro 8: Modelos de Planejamento Estratégico.