Em função da visão e da estratégia da organização, o Balanced Scorecard ajuda a traduzí-las em objetivos e medidas tangíveis, organizados em torno de quatro perspectivas diferentes, criando uma linguagem para comunicar a missão e a estratégia para baixo, mostrando aos funcionários os objetivos críticos que devem ser alcançados para que a
desempenho em empresas de serviços, acrescenta a Perspectiva da Qualidade com a proposta de que as empresas criem medidas que estejam voltadas à identificação das atuais e futuras necessidades dos clientes, identificação dos valores que os clientes julgam importantes na oferta e no desenvolvimento de novas soluções para atender a essas necessidades.
A partir do entendimento dos objetivos e medidas de alto nível, os funcionários tornam- se capazes de estabelecer metas locais que apóiem a estratégia competitiva da empresa, que resultará em processos de mudanças necessários. Esse processo é importante para aquelas empresas que queiram que seus funcionários entendam a estratégia e como as suas ações individuais sustentam o quadro geral, criando um comprometimento compartilhado por todos os integrantes da organização.
Baseando-se na proposta do Balanced Scorecard, o processo de relação com a visão e a estratégia da empresa começa com o estabelecimento das metas financeiras e, por conseguinte na identificação dos clientes-alvo e o estabelecimento dos objetivos e metas para os clientes dos quais esperam produzir o resultado financeiro desejado. Após o estabelecimento das metas financeiras e do cliente, a organização deve identificar os objetivos e as medidas para seus processos internos, destacando os processos mais críticos na obtenção de um desempenho superior para os clientes e os acionistas. Depois, estabelece as metas de aprendizado e crescimento, destacando os investimentos necessários em pessoas, sistemas e procedimentos para que produzam inovações e melhorias importantes para os processos internos de negócios, para os clientes e, por fim, para os acionistas. O elo final, são as metas para a qualidade, estabelecidas a partir da identificação dos requisitos dos clientes e outras partes interessadas, a fim de que possam ser definidos os processos críticos e os recursos e a infra-estrutura necessária para que a empresa seja capaz de atender as necessidades dos clientes, aumentar sua satisfação e superar suas expectativas, direcionando o atendimento das outras perspectivas.
Em suma, o processo de construção, mas sem pressa, do modelo proposto neste trabalho para avaliação de desempenho em empresas de serviços, esclarece os objetivos estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos. Logo, o modelo proposto neste trabalho auxilia na tradução da estratégia da organização, através de um conjunto estruturado de medidas que definem tanto os objetivos quanto os mecanismos para alcançá-los.
Para que os objetivos sejam alcançados é preciso, segundo Kaplan e Norton (1997), que sejam estabelecidas metas para os objetivos do scorecard, que se alcançadas, transformarão a
empresa. Ainda segundo estes autores, para alcançar os ambiciosos objetivos financeiros, deve-se, então, estabelecer metas de superação para os processos de atendimento aos clientes, processos internos e objetivos de aprendizado e crescimento, vinculados aos interesses dos clientes e acionistas. Depois de feito isso, os executivos estarão com condições de alinhar suas iniciativas estratégicas, que resultarão não apenas em melhoria contínua, mas também na reengenharia dos processos críticos para o sucesso estratégico da empresa. Entretanto, é preciso que esse processo de alinhamento desça até a base da pirâmide organizacional, o que o torna demorado e complexo por envolver um número grande de pessoas e aspectos lógicos diferentes.
Dentro desse contexto, o modelo proposto no presente trabalho proporcionará aprendizagem estratégica aos gestores, por possibilitar a monitoração e o ajuste na implementação da estratégia ou até mesmo mudança de estratégia, pois talvez tenha deixado de ser adequada ou válida. Isso quer dizer que os executivos não recebem apenas feedback para saber se a estratégia planejada está sendo executada de acordo com o plano, mas também se a estratégia planejada continua sendo válida e bem-sucedida. Segundo Kaplan e Norton (1997), o processo de feedback e aprendizado estratégico alimentam a visão e a estratégia da organização, onde os objetivos extraídos das diversas perspectivas são analisados, atualizados e substituídos de acordo com a visão mais atualizada dos resultados estratégicos e dos vetores de desempenho necessários para os períodos futuros. A figura 4.2 apresenta a estrutura para a ação estratégica, conforme Kaplan e Norton (1997).
Figura 4.2: O Balanced Scorecard como estrutura para a ação Fonte: Kaplan e Norton (1997)
Na figura 4.3 é apresentada a relação entre as cinco perspectivas do scorecard com a visão e estratégia da empresa.
Esclarecendo e traduzindo a visão e a estratégia Comunicando e
estabelecendo vinculações Feedback e aprendizado estratégico
Planejamento e estabelecimento de metas
Figura 4.3: Estrutura para tradução da visão e estratégia em termos operacionais Fonte: A Autora (2006)
Essa estrutura foi adaptada do modelo de Kaplan e Norton (1999), apresentado na figura 3.3 do presente trabalho. No caso da Perspectiva da Qualidade, a questão à qual se busca resposta, através do estabelecimento dos objetivos, indicadores, metas e iniciativas, conforme apresentado na figura 3.3 para as perspectivas do Balanced Scorecard, é “Para sermos capazes de atender os requisitos de nossos clientes e aumentarmos sua satisfação quais são características críticas de processos que devemos trabalhar?”.
A seguir, é apresentado o conjunto de indicadores selecionados para o grupo de medidas proposto neste trabalho, proporcionando um modelo genérico de avaliação de desempenho para empresas de serviços, sendo passíveis de ajustamento em função da visão e da estratégia de cada organização.