O modelo do Fórum Global de Cadeia de Suprimentos (GSCF Framework), publicado por Cooper, Lambert e Pagh (1997), apresenta um detalhamento maior dos elementos que compõem a gestão da cadeia de suprimentos e os processos de negócios envolvidos. Outras publicações dos mesmos autores e de outros pesquisadores refinaram e detalharam o modelo inicial e serão consideradas na descrição aqui apresentada.
90 O ponto de partida do modelo de Cooper, Lambert e Pagh (1997, p. 5) é a integração dos processos de negócios que compõem a SCM, considerando-se o envolvimento de várias organizações independentes, com amplo escopo de atividades e funções, com objetivo de proporcionar maior valor para o cliente final da cadeia. Assim, a estrutura da cadeia de suprimentos consiste em três elementos relacionados entre si: os processos de negócio, os componentes de gestão e a estrutura da cadeia de suprimentos, conforme apresentado na Figura 5-3.
Figura 5-3: GSCF Framework: Elementos e decisões-chave.
Fonte: Adaptado a partir de Cooper, Lambert e Pagh (1997, p 6) e Lambert, Cooper e Pagh (1998, p. 4).
Assim, a implementação da SCM envolve a identificação dos membros da cadeia com os quais é crítico manter a integração, quais processos devem ser integrados com esses membros e que tipo e nível de integração se aplicam a cada processo (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998, p. 4).
Considerando que, quando uma empresa mantém relacionamento com outra, certas atividades internas precisam ser vinculadas e gerenciadas por ambas as empresas, Cooper, Lambert e Pagh (1997) identificaram os principais processos de negócio internos, posteriormente refinados por Croxton et al. (2001).
Apesar de ter um foco inicial nos processos internos, Lambert, Cooper e Pagh (1998, p. 10) destacam que um pré-requisito para o sucesso da SCM é coordenar essas atividades dentro da empresa, com a utilização de equipes multifuncionais. Uma vez que esses processos podem ser estendidos para clientes e/ou fornecedores, vários processos internos integrados entre empresas tornam-se processos de negócio da cadeia de suprimentos.
Processos de Negócio Componentes de Gestão Estrutura da Cadeia
1) Quem são os membros- chave da cadeia e com quem os processos são integrados? 3) Que nível de integração e
gestão deveria ser utilizado em cada processo relacionado?
2) Quais processos deveriam estar integrados com cada um dos membros-chave da cadeia?
91 No que se refere à estrutura da cadeia, um dos elementos-chave na gestão da cadeia de suprimentos envolve conhecer explicitamente e entender como a estrutura da rede de agentes está configurada. Para tal, os aspectos a serem avaliados são: (1) o número de membros na cadeia de suprimentos, (2) as dimensões estruturais da rede e (3) os diferentes tipos de processos integrados através da cadeia (LAMBERT; COOPER, PAGH, 1998, p. 5).
Identificar os membros da rede envolve o entendimento de quem são esses membros. Entretanto, considerar todos os membros da rede pode ser muito complexo. Assim, devem-se identificar as bases para determinar quais membros são críticos para o sucesso da empresa e da cadeia de suprimentos, e então decidir sobre nível de atenção gerencial e recursos a serem alocados nesses membros. Outra distinção que deve ser feita é a de membros primários e secundários. Os membros primários são “todas as empresas ou UENs que realmente desempenhem atividades operacionais e/ou gerenciais em processos de negócio designados a produzir resultados específicos para um cliente ou mercado”. Por sua vez, os membros
secundários são “empresas que simplesmente fornecem recursos, conhecimento, serviços ou
ativos para membros primários da cadeia de suprimentos” (LAMBERT; COOPER, PAGH, 1998, p. 5).
Entender as três dimensões da rede é essencial quando se descreve, analisa ou gerencia a cadeia de suprimentos. Essas dimensões envolvem a estrutura horizontal, vertical e a posição horizontal da empresa focal entre os pontos extremos da rede. A estrutura horizontal refere-se ao número de elos através da rede (tratado como extensão na teoria de canais) e a
estrutura vertical envolve o número de clientes e fornecedores em cada elo da rede (tratado
como intensidade na teoria de canais). A terceira dimensão, posição horizontal da empresa foco, diz respeito a quão próxima a empresa foco está da fonte inicial de fornecimento, do cliente final ou de algum elo intermediário na cadeia de suprimentos (LAMBERT; COOPER, PAGH, 1998, p. 6; COUGHLAN et al., 2002).
Quanto aos tipos de processos de negócios, deve-se ter consciência de que não é apropriado integrar todos dos processos de negócios em uma cadeia de suprimentos. Assim, deve-se reconhecer que alguns processos são mais críticos que outros e demandam diferente atenção e alocação de recursos. Lambert, Cooper e Pagh (1998, p. 7) classificam quatro diferentes tipos de processos de negócio na cadeia de suprimentos:
processos gerenciados são aqueles vínculos com os quais a empresa focal integra um processo com um ou mais fornecedores/clientes, o que pode ser feito em colaboração com outros membros da SC;
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processos monitorados, aqueles que não são críticos para a empresa focal. Entretanto, é importante para a empresa focal que esses processos sejam integrados e gerenciados apropriadamente entre outras empresas da rede;
processos não gerenciados são vínculos da empresa focal em que ela não está ativamente envolvida e não são críticos o suficiente para serem aplicados recursos para monitorá-los. Nesses casos, a empresa focal confia nos demais membros da cadeia no gerenciamento desses processos, ou, devido à falta de recursos, apenas os deixa para outras empresas gerenciar;
processos vinculados com não membros da cadeia são processos entre membros da cadeia da empresa focal com empresas não participantes da cadeia. Esses vínculos (links) de processo não são considerados na estrutura da SC da empresa focal, mas podem influenciar o desempenho da empresa focal e da cadeia como um todo.
A respeito desse modelo, um pressuposto essencial da estrutura da cadeia de suprimentos, adotado por Cooper, Lambert e Pagh (1997, p. 6), é que há determinados componentes de gestão comuns a todos os processos de negócio e membros da SC. Esses componentes são críticos e fundamentais para o sucesso da SCM, uma vez que representam e determinam como cada processo será integrado e gerenciado.
Lambert, Cooper e Pagh (1998) dividem os componentes de gestão em dois grupos. O primeiro refere-se aos componentes técnicos e físicos, que incluem os componentes mais visíveis, tangíveis, mensuráveis e de mais fácil mudança. O segundo grupo consiste em componentes gerenciais e comportamentais, que são menos tangíveis e visíveis, o que os torna mais difíceis de avaliar e mudar.
Os componentes gerenciais e comportamentais definem o comportamento organizacional e influenciam como os componentes de gestão físicos e técnicos são implementados. Dessa forma, precisam estar alinhados para apoiar as operações e objetivos da cadeia de suprimentos, caso contrário a cadeia será menos competitiva e rentável (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998; SPENS; BASK, 2002).
Segundo Lambert, Cooper e Pagh (1998, p. 11), em geral, os componentes fisicos e técnicos são mais bem entendidos, aplicados e gerenciados tanto a montante quanto a jusante da cadeia. Já os componentes gerenciais e comportamentais são menos compreendidos e encontram maiores dificuldades para serem implementados. Por fim, Spens e Bask (2002) comentam a necessidade de avaliar e priorizar o nível de integração de cada componente de acordo com as especificidades e objetivos da cadeia de suprimentos, além de combinar esses componentes com os processos de negócio da SC.
93 Assim, o modelo de Cooper, Lambert e Pagh (1997) e posteriores melhorias apresentam, por meio dos elementos da cadeia de suprimentos propostos pelos autores, um conceito e entendimento detalhado para implementação e gestão da cadeia de suprimentos. Entretanto, a maioria dos conceitos e processos aplicam-se mais facilmente a setores manufatureiros, com difícil aplicabilidade para setores de serviços. Tal limitação foi também posteriormente abordada por Ellram, Tate e Billington (2004), que sugeriram adaptações ao
GSCF Framework, para melhor aplicação no setor de serviços.