Também na área da manutenção, não só as características do processo produtivo, mas, também, do ambiente onde a negociação é realizada precisam ser consideradas para que os contratos sejam elaborados tentando reduzir os riscos desta transação. Para entendermos me- lhor este processo, podemos avaliar os três tipos de contratos citados por Kardec e Nascif (2002), baseando-se pelos pressupostos e dimensões considerados pela ECT.
Quanto aos pressupostos da racionalidade limitada e do oportunismo, sabemos que ne- nhum dos três contratos (por mão-de-obra, por serviço e por resultados) será perfeito e que todos precisam ser monitorados e precisam criar meios que garantam o cumprimento das cláusulas. De acordo com Cabral (2002), as assimetrias de informações e a tendência ao com- portamento auto-interessado entre as partes envolvidas na transação, exige que sejam tomadas medidas para monitorar e garantir o cumprimento dos contratos.
Por não terem uma relação de parceria e por falta de indicadores, a contratação de mão-de-obra e a contratação de serviço estão mais sujeitas ao oportunismo e são mais difíceis de serem controladas. Pode-se especular que isto causa aumento dos custos de transação por conta da não existência de um acompanhamento adequado dos serviços prestados, permitindo que se tomem atitudes onde apenas uma das partes obtenha maior lucro e a outra seja prejud i- cada. Com o aumento destes custos, a economia alcançada com a redução do número de fun- cionários da contratante pode deixar de ser atrativa, ou até mesmo deixar de existir.
Na contratação por mão-de-obra, por ser um processo com interesses unilaterais, há uma incerteza muito alta quanto aos desvios que podem ocorrer e quanto ao cumprimento do
que foi acordado, já que tanto a contratada quanto a contratante não buscam alcançar a mesma meta, senão a de obter o máximo de lucro possível. No entanto, o aumento deste lucro só pode ser alcançado por uma das partes e quando há redução na outra parte. Além disso, se a contra- tada não conseguir alcançar o lucro aumentando o fornecimento de mão-de-obra, ela buscará este lucro contratando mão-de-obra mais barata e, conseqüentemente, prestando serviço com menos qualidade. Esta relação pode ser observada, também, no dia-a-dia das pessoas, quando contratam uma empresa para fazer uma reforma na sua casa, por exemplo. Se a contratação for para pagar por diária do pedreiro e a escolha for por contratar a empresa que apresente o menor valor da diária, a empresa escolhida pode enviar os pedreiros menos experientes, ou os que sejam mais lentos. Desta forma, a conclusão do serviço demorará mais tempo para ocor- rer e o contratante pagará mais diárias. Podendo, inclusive, ocorrer do contratante solicitar que seja aumentado o número de pedreiros para acelerar a conclusão da reforma, paga ndo mais diárias que a prevista inicialmente. Ao final, a contratada, apesar de ter oferecido o me- nor preço da diária, terá um lucro maior por fornecer mais mão-de-obra.
Algo muito parecido ocorre na contratação por serviço, pois o aumento do lucro da contratada só ocorre se houver maior contratação de serviços. E, apesar de a contratada ser responsável pelo resultado do serviço realizado, a sua intenção não é que a contratante tenha uma maior disponibilidade e conseqüente redução de serviços necessários. Neste caso, a con- tratação de um encanador para resolver um problema de vazamento em uma residência pode servir de exemplo. Não é interessante para ele que o problema seja resolvido e que não ocor- ram outros vazamentos na casa, porque ele não mais será contratado para realizar qualquer trabalho. Então, apesar de resolver o problema para o qual foi contratado, ele poderá não se preocupar com as condições das outras tubulações, já que futuros problemas representam fu- turos trabalhos.
Já na contratação por resultado, ambas as empresas buscam o mesmo objetivo, pois as duas terão maior lucro quanto melhores forem os resultados alcançados. Mesmo assim, não há uma garantia de que uma das partes não tentará usufruir de alguma vantagem sobre a outra, mas esta incerteza certamente é menor.
Há então um aumento dos custos de transação quanto menos explícito estiver qual a meta a ser alcançada, quanto menos controle das atividades executadas ocorrer por ambas as partes, e quanto menor for a relação de parceria entre elas. Farina (1996) argumenta que se não há especificidades, não é necessário o controle sobre os elementos não especificados
contratualmente, já que o abandono da relação por uma das partes não apresenta custos. Por outro lado, Grossman e Hart (1986) explicam que mais atitudes oportunistas, e conseqüentemente maiores custos de transação podem ocorrer quanto mais específicos forem os ativos de onde o investimento for realizado.
Quando o menor preço ofertado é o fator mais preponderante na escolha da empresa que será contratada, pode não haver uma garantia de permanência com o contrato de forneci- mento de mão-de-obra por muito tempo. Sempre que o contrato vencer o prazo predetermina- do, poderá ocorrer uma nova licitação a fim de escolher qual empresa será a contratada. O fato dos contratos não serem muito longos, pode ser uma estratégia da contratante para buscar novos preços no mercado, e conseguir reduzir novamente os custos, já que o retorno deste contrato é de curto prazo e não há garantia de que se manterá por muito tempo. Diante da in- certeza das empresas quanto à duração da sua contratação, elas podem tentar obter o máximo de lucro possível da contratante, onerando assim o valor do contrato. Tem-se então um ciclo fechado, onde contratante e contratada buscam isoladamente obter lucro sem se preocupar com o qua nto está prejudicando a outra parte.
A possibilidade de ocorrência de distúrbios leva as empresas a tomarem medidas para se defenderem de prováveis atitudes oportunistas da outra parte. De acordo com Williamson (1991), a eficácia de qualquer estrutura de governança é reduzida com o aumento de distúr- bios, podendo, inclusive, tornar inviável a estrutura híbrida (terceirização). Diante disso, a existência da incerteza do que poderá ocorrer acarreta em um aumento dos custos da transa- ção.
Além do contrato ser constantemente renovado e o menor preço ser significativo na decisão, a contratação por serviço traz um outro fator que pode gerar incerteza sobre a cont i- nuidade do contrato, que é a existência de demanda de serviços a serem contratados. Como o pagamento é feito apenas quando o serviço é realizado, a empresa contratada buscaria sempre uma demanda maior de serviços, ao contrário da contratante que almeja uma maior disponib i- lidade da planta e conseqüentemente menor demanda. No contrato por resultado, de acordo com Kardec e Nascif (2002), apesar de ambos buscarem a menor demanda de serviço, o prazo de duração deste contrato vai influenciar na negociação dos índices a serem alcançados e do valor a ser pago. Isto porque, quanto mais longo o contrato, mais desafiadora a meta a ser alcançada irá se tornar com o passar dos anos, e menos lucro imediato a empresa contratada vai buscar para compensar os investimentos que ela precisará fazer.
Conforme Cabral (2002), a frequê ncia com a qual as transações se darão é determinan- te para a decisão de investimento na transação. O autor explica também que, para tentar sal- vaguardar seus interesses, quando os volumes de transação são baixos, a parte que celebra o investimento poderá impor condições contratuais que contribuem para o aumento dos custos de transação. Percebemos então, que a frequência, ou a garantia de faturamento, é um fator significativo na redução dos custos de transação de um contrato de manutenção. Pois, quanto menor a duração do contrato, mais retorno imediato a contratada vai tentar obter da transação.
Já que a manutenção interfere na produtividade e na qualidade do produto, o conheci- mento necessário para a execução da manutenção torna-se um conhecimento essencial, sendo então considerada uma parte do processo produtivo fundamental para o negócio da empresa. De acordo com Ruas (2004), o desempenho eficaz depende de capacidades/competências consistentes e presentes no âmbito da organização. Pode-se considerar então, que a manuten- ção tem um grau de especificidade tão alto quanto à especificidade do ativo do processo. Ou seja, quanto mais conhecimento específico for necessário, menos recomendada será a terceir i- zação da manutenção, pois maior será o custo da transação. Isto porque, será mais difícil para a contratada encontrar mão-de-obra qualificada e também, não será seguro para ela investir em treinamento para adquirir este conhecimento, já que ele não será facilmente aplicado em outras empresas. Nesta condição, ela irá investir o mínimo necessário e tentar recuperar este investimento durante a vigência do contrato.
Quanto maior o ativo específico, maior a exigência de conhecimento específico (com- petência essencial) da manutenção, e maior o custo de transação (Williamson, 1991). Segun- do Azevedo (1996), quanto maior a especificidade do ativo, mais o investimento está sujeito a riscos e a problemas de adaptação e, portanto, maiores os custos de transação. Esta caracterís- tica vale para os três tipos de contratação, ou seja, qualquer que seja o modelo de contratação, há um risco no investimento na capacitação sobre algo que antes não era conhecido, ou era pouco conhecido, e que não será ou será pouco aplicado em outra empresa.
Percebemos então que a manutenção por fazer parte do processo produtivo e interferir de forma significativa no seu desempenho, precisa ter os custos de transação bem analisados para que seja decidida qual a melhor estrutura a ser adotada para esta atividade, sem causar impacto negativo no desempenho global da empresa, seja na direção da integração vertical ou da contratação via mercado.