Le rôle de l’attention dans la détection des visages

Thompson Jr e Strickland III (2000, p. 127), ao falar das competências básicas, citam que:

Um dos segredos comerciais da gerência estratégica de primeira linha é a consolidação do conhecimento tecnológico, de produção e de comercialização em competências básicas que melhoram sua competitividade. A competência básica é algo que a empresa faz especialmente bem em comparação com seus concorrentes. Na prática existem muitos tipos possíveis de competência básica: habilidades excelentes na fabricação de um produto de alta qualidade, conhecimento para criação de um sistema operacional de preenchimento dos pedidos dos clientes de maneira precisa e rápida, capacidade de proporcionar melhores serviços pós-venda, maior perícia e experiência comprovada para atingir alta eficiência operacional com baixos custos operacionais, fórmula inigualável de seleção de bons locais de varejo, capacidade de inovação para o desenvolvimento de novos produtos, exposição e comercialização dos produtos de maneira habilidosa, domínio de uma tecnologia importante, sistema eficiente e preciso de pesquisa do gosto dos clientes e detecção de novas tendências do mercado, programas de alta qualidade para treinamento dos empregados, habilidade destacada de trabalhar com os clientes para aplicações e usos do produto e perícia para integrar tecnologias múltiplas para criar famílias inteiras de novos produtos.

Pelas citações acima, fica evidenciado claramente tratar-se de planejamento para grandes empresas. Nelas, as estratégias são, vias de regra, planejadas e formuladas para atingir os objetivos da organização.

Todavia, nas micro e pequenas empresas, as estratégias normalmente não são planejadas, necessitando de algum tratamento diferenciado. Mintzberg (1995, p. 158), cita a descrição de uma estrutura básica, acima de tudo simples. Segundo o autor, ela é caracterizada pelo que não é, ou seja, elaboração. Basicamente, ela possui pequena ou nenhuma tecnoestrutura, poucos assessores de apoio, reduzida divisão do trabalho, diferenciação mínima entre suas unidades e pequena hierarquia administrativa. Assim, a formalização é pequena e planejam o mínimo, da mesma forma que treina seus empregados muito pouco. A estrutura simples pode ser visualizada conforme a figura 4, que define claramente os fatores situacionais:

Principal mecanismo de coordenação Supervisão direta

Parte chave da organização Cúpula estratégica

Principais parâmetros para delinear Centralização, estrutura orgânica

Fatores situacionais

Pequena e jovem; sistema técnico sem sofisticação; ambiente dinâmico; possivelmente hostilidade extrema ou grandes necessidades de poder do gerente de topo; não acompanhando a moda

Figura 4 – A estrutura simples FONTE: Mintzberg (1995, p. 158)

Mintzberg (p 158), relata que a coordenação na estrutura simples é efetuada grandemente pela supervisão direta, onde as decisões são centralizadas e a cúpula estratégica emerge como a parte chave da estrutura. Geralmente, a organização nova tende a iniciar suas atividades com esta estrutura durante os anos de formação, ampliando sua estrutura e atingindo níveis administrativos compatíveis com seu porte e crescimento. Entretanto, pequenas organizações permanecem com a estrutura simples além do período inicial.

Analisando as características das pequenas empresas, Longenecker (1998, p 29), ressalta que as empresas podem ser divididas em: importância da figura do dono; tipo de gerenciamento e estrutura organizacional.

Como a peculiaridade marcante nas pequenas empresas é o poder exercido pelo dono, destaca-se também outra particularidade, que é o estilo gerencial. Dependendo do sucesso ao longo do tempo do gerenciamento estratégico, esse sucesso normalmente é atribuído a sua visão, obtida via de regra, através da sua intuição e improvisação.

Segundo Golde (1986, p. 19), há certos elementos numa pequena empresa que tornam o planejamento mais fácil do que numa grande companhia, como por exemplo: menos dados a coletar; menos camadas administrativas pelas quais precisam passar as informações; e, as operações talvez estejam menos espalhadas. Ele ainda cita (p. 9) algumas características básicas inibidoras do processo de planejamento estratégico das pequenas empresas:

a) O tempo que os dirigentes dispõem para atividades de planejamento é extremamente escasso;

b) Pouca instrução sobre planejamento estratégico;

c) A luta pela sobrevivência cotidiana das pequenas empresas suga muita atenção, desprezando aspectos estratégicos essenciais que poderiam ser observados;

d) A natureza informal do processo de planejamento aumenta a dificuldade das comunicações referentes ao plano;

e) O medo de planificar, pois este significa manipular enormes incertezas sobre as quais a pequena empresa parece ter pouco controle.

Preocupados em sobreviver, grande parte destes dirigentes procuram resolver suas questões administrativas, financeiras e econômicas a luz de exemplos e experiências vividas pelos concorrentes.

Golde (p. 11), ainda alerta que os processos considerados ao assumir um planejamento são essencialmente os mesmos, quer a empresa seja grande ou pequena. Todavia, faz-se necessário encontrar um método simples e prático que esteja ao alcance das pequenas empresas. E os executivos cada vez mais estão envolvendo os administradores no processo de planejamento, na tentativa de que, quando da fase de execução, possa o processo fluir naturalmente e tendo a possibilidade de fazer um feedback nos resultados que vão surgindo. O processo de

administração estratégica, conforme Figura 5, estabelece um inter-relacionamento entre suas fases.

Análise Interna Estabelecimento da missão e da visão Formulação da estratégia Análise ambiental Implementação da estratégia Controle estratégico

Figura 5 – O processo de administração estratégica FONTE: Batman e Snell (1998, p. 126)

Bateman e Snell (1998, p. 126), afirmam que embora as organizações possam utilizar diferentes termos para enfatizar as partes do processo, os componentes e conceitos descritos podem ser encontrados tanto explícitos quanto implicitamente em qualquer organização, formando uma complexa teia de inter- relações cujo conjunto proporciona o senso de direção.

Os autores (p. 126), ao discorrerem sobre este processo, o pressupõem como uma atividade contínua em que todos são encorajados a pensar estrategicamente e a focalizar tanto questões externas em longo prazo, quanto questões táticas e operacionais de curto prazo, estabelecendo assim os passos deste processo como:

a) ESTABELECIMENTO DA MISSÃO E DA VISÃO – O primeiro passo no planejamento estratégico. As missões são os propósitos e os valores básicos da organização, bem como seu escopo de operações. Constitui a declaração básica da razão da existência da organização. Já a visão estratégica vai além da declaração da missão para prover uma perspectiva em relação ao direcionamento da empresa e em que a organização pode transformar-se.

b) ANÁLISE AMBIENTAL – A administração estratégica bem-sucedida depende de uma avaliação ambiental acurada e completa. A análise ambiental deve

também examinar outras forças do ambiente, como as condições macroeconômicas e os fatores tecnológicos. Uma tarefa crítica em análise ambiental é prever tendências futuras. A previsão de tendências varia de um simples julgamento até a utilização de modelos matemáticos complexos que examinam as relações sistêmicas entre variáveis diversas.

c) ANÁLISE INTERNA – Ao mesmo tempo em que a análise externa é conduzida, os pontos fortes e fracos das principais áreas funcionais da organização devem ser avaliados. A análise interna fornece aos tomadores de decisão estratégica um panorama das habilidades e recursos da organização, bem como de seus níveis de desempenho gerais e funcionais.

d) FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS – O processo de formulação de estratégias inicia-se com um resumo dos principais fatos e previsões derivados das análises externa e interna. Este resumo conduz a uma série de afirmativas que identificam as questões estratégicas primárias e secundárias que a organização deve enfrentar. A formulação de estratégias envolve o estabelecimento de cursos de ação para se abordarem essas questões.

e) IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS – Como em qualquer plano, a formulação de estratégias apropriadas não é suficiente. Os administradores devem assegurar que as novas estratégias sejam implementadas eficaz e eficientemente.

f) CONTROLE ESTRATÉGICO – Um sistema de controle estratégico é projetado para apoiar os administradores na avaliação do processo da organização com sua estratégia e, quando existirem discrepâncias, na formulação de ações corretivas. O sistema deve encorajar operações eficientes que sejam consistentes com o plano enquanto permite que haja flexibilidade par adaptar-se a condições em mudança.

Para Oliveira (1999, p.194), nas organizações, o pensamento estratégico representa a base de sustentação para o adequado resultado estratégico, visto que as macrodecisões são fundamentadas na interação e utilização das oportunidades da empresa. Segundo o autor, a base de sustentação do pensamento estratégico, por sua vez, apóia-se no fato de que os executivos da organização devem possuir um raciocínio e uma lógica estratégica que permitam a visualização do todo e das partes, compreendendo que estes – todo e parte – são indissociáveis. A compreensão do todo envolve uma síntese e a das partes, uma análise. Entretanto,

é preciso ter presente a concepção de que toda síntese é sempre provisória porque não consegue esgotar a realidade – o todo – que descreve e que o conhecimento expresso em uma síntese é decomposto pela análise e, a seguir, recomposto por uma nova síntese que servirá de base para novas e mais apuradas análises. Assim, sucessivamente, parte e todo apresentam permanentes contradições que impõem um constante vir-a-ser.

E quando a organização necessita de um plano financeiro, as soluções apresentadas são extremamente semelhantes, uma vez que as grandes empresas de contabilidade estão preparadas para dar tal suporte, pois a estrutura contábil segue uma diretriz que fatalmente encaminhará para o resultado financeiro. Contudo, se a necessidade for um plano estratégico e ao recorrer as grandes empresas de consultoria em estratégia, verificar-se-á que os resultados de cada uma serão diferentes, pois dependendo do foco em análise, será determinada uma solução específica.

Assim, a transformação da estratégia em termos operacionais dependerá da estrutura do conhecimento que toda a organização assimilou do estudo. Portanto é necessário compreende-la e não há como fazer isto se todos os envolvidos não participarem de sua elaboração.

Kaplan e Norton (2000, p.77), afirmam que se pretender criar um processo gerencial para implementar a estratégia, é necessário antes construir um referencial confiável e consistente para a descrição da estratégia. O autor cita que, quando a estratégia está alicerçada num referencial financeiro, na aquisição e gerenciamento de ativos tangíveis, o resultado podia ser mensurado. Contudo, o contexto atual das empresas é tratado com maior ênfase na economia do conhecimento, mediante um valor sustentável de ativos intangíveis, como as habilidades e conhecimentos da força do trabalho, a tecnologia da informação que respalda a força do trabalho, conectando a empresa a clientes e fornecedores, e estimulando um clima organizacional de inovação, a solução de problemas e a melhoria contínua.

Desta forma, para transformar a estratégia em termos operacionais, é necessária a junção das perspectivas tangíveis e intangíveis, uma vez que são as pessoas, o elo principal de implementação da estratégia. A figura 6 que identifica os estágios da tomada de decisão, retrata as etapas desta transformação de estratégia em termos operacionais, enfatizando as fases e deixando claro a participação do conhecimento das pessoas neste processo.

ESTÁGIOS DO PROCESSO PROCESSSOS ESPECÍFICOS DE DECISÃO DO PLANEJAMENTO FORMAL

Identificação e diagnóstico do problema

Análise situacional

Geração de

soluções alternativas Metas e planos alternativos

Avaliação das alternativas

Avaliação de metas e planos

Escolha Seleção de metas e de planos Implementação Implantação Avaliação Monitoramento e controle

Figura 6– Os estágios da tomada de decisão FONTE: Bateman e Snell (1998, p. 123)

Já quanto à postura, as pessoas estão sempre expandindo sua capacidade de criar resultados, desde que realmente desejem, aspirem e tenham conhecimento necessário para absorver as novas exigências. Nos ambientes competitivos, elas constantemente estão sendo colocadas à prova e enfrentam desafios e assumem riscos. São posturas de quem deseja participar do processo de mudança, com a implementação de estratégias competitivas.

Schlesinger (1972 p.1289), define postura como a “resolução, norma ou deliberação para cumprimento obrigatório”. Deduz-se, portanto, que para cumprir uma deliberação é necessário conhecê-la, tanto participando de sua elaboração ou somente aplicando-a, criando assim uma aprendizagem organizacional.

Senge (1998, p. 213), afirma que o desenvolvimento da capacidade de uma organização para trabalhar com modelos mentais envolve tanto a aprendizagem de

novas habilidades quanto à implementação de inovações institucionais que ajudam a colocar essas habilidades em prática regular.

De Geus (apud Senge, 1998, p. 215), prescreve que o sucesso em longo prazo das organizações depende do “processo através do qual as equipes gerenciais mudam os modelos mentais compartilhados da sua empresa, seus mercados e seus concorrentes”.

Da interação existente em todos os níveis da organização, dependerá a postura empresarial, que possibilitará o seu crescimento em termos competitivos.

Segundo Santos (1999, p. 110), a aprendizagem organizacional que proporciona a vantagem competitiva, pode ser assim demonstrada:

a) Compreensão do ambiente competitivo e da empresa com base no raciocínio sistêmico;

b) Aumento da capacidade decisória dos colaboradores;

c) Renovação contínua dos modelos mentais individuais e de grupos; d) Compartilhamento da visão e da informação;

e) Renovação contínua do domínio pessoal dos especialistas profissionais;

f) Relacionamento pessoal baseado na confiança mútua; g) Nivelamento da importância das áreas funcionais;

h) Adequação de teorias, conceitos e modelos à prática organizacional.

Boog (1994, p. 9), cita que não obstante o “treinamento & desenvolvimento pode influenciar decisivamente novas formas de pensar a organização, as gerências e as pessoas; pode também apoiar e criar situações de aprendizado mais em nível do sentir, por exemplo, por meio de metodologias participativas”.

Assim, a postura estratégica deverá estar impregnada no seio da organização, sendo um processo natural e contínuo. Somente assim, as outras etapas que exigem o planejamento estratégico serão possíveis de aplicabilidade e que, fatalmente, conduzirá a organização a um ambiente competitivo e dele participando efetivamente, podendo inclusive se transformar em líder de mercado.

As referências teóricas abordadas neste capítulo, ao discorrer sobre a revisão da literatura, trazem reflexão para os aspectos metodológicos que serão abordados no próximo capítulo, apresentando conceitos que evidenciam relevantes tópicos empresariais como gerenciamento, estratégia, controle, planejamento, medidas de desempenho, dentre outros, procurou-se fundamentar teoricamente as medidas que

visem dotar as empresas de pequeno e médio porte para a adoção de pensamento estratégico na gestão.

Por outro lado, as empresas enfrentam problemas na tentativa de implementar estratégias com base no conhecimento em organizações concebidas para a competição na era industrial. Muitas organizações, mesmo já em fins da década de 1970, operavam sob o rigoroso controle central, por meio de grandes departamentos funcionais.

Kaplan e Norton (2000, p.13), reforçam a tese de que as organizações de hoje necessitam de uma linguagem para a comunicação tanto da estratégia como dos processos e sistemas que contribuem para a implementação da estratégia e que geram feedback sobre a estratégia.

Quando se fala em adoção de pensamento estratégico nas empresas, torna- se necessário aferir os objetivos mais comuns, como por exemplo, posição competitiva no mercado; inovação e criatividade nos produtos; produtividade, eficiência e qualidade; aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros; qualidade da administração e desenvolvimento dos executivos; responsabilidade pública e social da empresa; satisfação do cliente, e, competitividade no cenário globalizado.

Maximiano (1995, p. 214), cita que “originalmente, o conceito de estratégia aplica-se a situações onde uma meta ou um conjunto de metas é perseguido por dois ou mais competidor, cada um dos quais não pode antecipar com precisão ou submeter a qualquer tipo de controle o comportamento dos demais”.

Cassaro (1999, p. 3), corrobora enfatizando que “planejar significa estabelecer, com antecipação, a linha de conduta a ser trilhada, os recursos a empregar e as etapas a vencer para atender a um dado objetivo”.

Kotler (2000, p.87), afirma que “uma organização existe para realizar alguma coisa. Produzir automóveis, emprestar dinheiro, fornecer acomodação para uma noite. Quando o negócio é iniciado, sua missão ou objetivo específico é geralmente claro”. Fica claro que, independentemente do tamanho de uma organização ou empresa, deverá ser adotada uma postura que evidencie a tomada de posição estratégica. Assim, o pensamento estratégico está diretamente ligado aos caminhos pelos quais nortearão as ações, visando a concretização dos objetivos e desafios estabelecidos.

Assim, numa empresa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e conflitos e a maximização das oportunidades, tendo necessariamente que adotar uma atitude estratégica, rumo a gestão eficaz.

Contudo, o porte da empresa determina a potencialidade desta adoção. Como o trabalho está voltado para as pequenas e médias empresas, torna-se imprescindível o conhecimento do que é uma empresa, bem como sua classificação em pequena e média.

Nota-se a importância da adoção do pensamento estratégico, quando se observa o que descreve Arantes (1994 p. 171): “... a eficácia do controle pode ser auxiliada por um processo ordenado e integrado com as demais funções gerenciais de planejamento e direção”.

Assim sendo, parte do pressuposto de que a adoção tem se constituído em tema de muitos debates nos últimos anos. Há uma movimentação positiva de setores da sociedade que visam estabelecer uma nova cultura, uma nova forma de "viver" o processo adotivo. É um momento extremamente significativo mesmo porque são muitos os componentes que envolvem o tema, tanto no sentido psicológico quanto no social e jurídico.

Na Enciclopédia Barsa (1990, p.88), adoção é o ato jurídico de admitir uma pessoa como filho, independentemente de parentesco ou de afinidade.

Percebe-se que os conceitos contidos até aqui se tratam de adoção de pessoas, enfocando o campo jurídico. Contudo, o mesmo sentido é estendido para as organizações, quando se trata da atitude estratégica. Todos os envolvidos devem adotar como uma norma de conduta para obtenção de resultados pré-estabelecidos, as estratégias planejadas para um determinado espaço de tempo ou ação. Nisto consiste o sucesso ou fracasso da organização. Não podem existir exceções, sob risco de se não alcançar os objetivos traçados.

Uma vez estabelecido os parâmetros estratégicos, toda a equipe da organização deverá ser cientificada dos objetivos, metas, meios, expectativas, enfim, para existir uma adoção por todos, necessário se faz uma ampla divulgação.

Quanto ao pensamento e atitudes, inicialmente, é necessário o entendimento de que a maioria das teorias científica ocidental faz parte do pressuposto de que o conhecimento científico deve fornecer uma imagem do mundo real, tal qual existe, sem a intervenção do observador humano.

As correntes realistas e empiristas advogam a visão do mundo como algo neutro e indutivo, organizada com base na eliminação das subjetividades do seu observador. Dessa forma, todo conhecimento seria reflexo da realidade concreta. Entretanto, nessa ideologia estão contidos dois pontos de fragilidade, explicitando que o conhecimento não é uma microrepresentação que se constitui de interpretações da realidade visto que estas dependem tanto do nível cultural, dos conhecimentos constituintes da estrutura cognitiva do observador como de suas experiências. Por isso, é falso pensar que duas pessoas, ao observarem a mesma imagem de um objeto, “vêem” a mesma coisa e/ou pensam de uma mesma forma sobre uma dada coisa ou idéia. E que toda observação é guiada por teoria de tal forma que, toda formulação, tendo por base uma linguagem, guia a observação.

Por outro lado, na abordagem racionalista, constata-se a crença de que todo saber humano é conseqüência de uma experiência ou de fatores humanos natos. Devida a essa condição, não há possibilidade de confrontar o saber obtido com o mundo “objetivo” existente, antes que ele fosse imaginado e transformado pela experiência humana, como agente do conhecimento.

O pensamento estratégico contrapõe-se ao empirismo e ao racionalismo e identifica-se com a corrente epistemológica que se alinha à teoria do conhecimento, que admite a possibilidade de o homem construir e inventar a realidade com a qual ele estabelece uma correlação dialética por intermédio da experiência. Segundo essa perspectiva e valendo-se da simples observação, os sujeitos históricos recebem estímulos que, percebidos pelos sentidos, desencadeiam um conjunto de reações ligadas às experiências vividas, ou seja, constroem a experiência perceptiva e apreendem uma dada percepção da essência, representando-a por meio da razão. Assim, enquanto observam, fazem comparações entre as experiências já vividas, cuja representação construída em suas estruturas cognitivas os permite fazer novas representações do mundo com que interagem e que modificam, consideradas novas experiências reflexivas, colocando-se como elementos conscientes da atividade humana.

Portanto, o pensamento estratégico pode estar direcionado às adaptações, que conduzem apenas à sobrevivência ou às transformações, que promovem as rupturas necessárias ao desenvolvimento auto-sustentável. Sua formulação é decorrente da razão, tornando-se imprescindível que atitudes sejam tomadas para atingimento dos objetivos.

Fillioud et al (1981, p.84), tratam da atitude no campo psicológico, conceituando-a sob duas acepções: