Le rôle du CAUE dans les projets de lotissement

No objetivo, capítulo 1 deste trabalho consta que se pretende compreender as práticas de implantação do método SMED e como contribuem para a alavancagem da melhoria nos processos produtivos.

Das três empresas analisadas as informações identificam que o método foi implantado em duas ( “A” e “B”) separadamente de quaisquer outras ferramentas, o que não ocorreu na empresa “C”, onde foi implantado num contexto maior (dentro do pacote Lean

Manufacturing). No entanto, nessa última empresa o SMED iniciou o processo de

implantação do “pacote Lean Manufacturing”.

Nos dados coletados tanto na empresa “A” como “B”, como foi descrito, o método mostrou-se estrategicamente capaz de promover ações de melhoria para atender suas exigências de se “cumprir uma meta ou tempo” para realizar um setup. Na empresa “C” mostrou-se ainda mais crítica a situação, pois os relatos confirmam até a presença do sindicato para averiguar o que estava acontecendo, em função do aumento das atividades dos operários.

O SMED é ainda considerado uma estratégia por ser capaz de mensurar de forma objetiva os ganhos quando se pratica sua intervenção, sendo possível demonstrar o quanto de tempo se gastava num dado momento e o quanto passou a se gastar posteriormente. No caso da empresa “B” havia cálculos de quanto em dinheiro o tempo liberado de setup poderia gerar de retorno, como foi demonstrado no Anexo “A”.

As estratégias de implantação são orientadas pelas questões de pesquisa apontadas no capítulo dois, e são agora analisadas a partir dos dados coletados:

A. Quais motivos justificam a implantação do método SMED?

Na empresa “A” o método se justificou pela possibilidade de reduzir custos através da redução dos tempos de preparação de setup, o que trouxe benefícios com a redução de um turno de trabalho.

Na empresa “B” o que motivou a implantação foi o aumento do número de pedidos dos clientes com uma quantidade de itens cada vez menor, o que levou ao aumento do número de setups na empresa e realização de horas extras, implantar o SMED significou reduzir tais custos evidenciando as oportunidades de ganho.

Na empresa “C” o SMED foi implantado dentro de um “pacote Lean

Manufacturing”, otimizando o trabalho da empresa.

B. Como ocorre a implantação do método SMED?

Os três casos possuem abordagens de implantação diferentes, apesar dos pontos comuns do método.

Empresa “A”: A decisão de implantar o método partiu do setor de métodos e processos e foi submetida à gerência da empresa que apoiou o supervisor. Nesse caso a empresa não contou com ajuda externa para fazer a implantação, pois o supervisor já conhecia o método de outras empresas que havia visitado e, como forma de orientar o processo de implantação, adquiriu o livro “Sistema de Troca Rápida de Ferramenta” de Shigeo Shingo.

A empresa começou a implantar o método de forma bem localizada, nos tornos CNC, sendo as ações gerenciadas pelo setor de Métodos e Processos, tendo como pivô do processo um funcionário que foi transferido de outra área da fábrica para se tornar responsável pelas cronometragens, filmagens e alimentação do banco de dados para os tempos de setup. A implantação começou com o treinamento para o pessoal dos tornos, cronometragens, filmagens, realizações de Kaizen e 5S, até a padronização dos procedimentos de trabalho.

Empresa “B”: A implantação ocorreu a partir de um treinamento externo, através de uma empresa de consultoria que treinou uma equipe do setor de qualidade da empresa que posteriormente multiplicou o treinamento. Em comparação ao caso piloto a empresa optou em abranger mais áreas na aplicação do método, pois dispunha de maior número de pessoas, sendo seu ritual de implantação semelhante ao caso piloto, no entanto, a padronização dos procedimentos tornou-se norma do Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001 na empresa, o que não ocorreu no caso piloto.

Empresa “C”: Dos três casos foi a implantação mais complexa, pois envolveu a implantação do SMED sem o alicerce da filosofia “Lean” que estava presente em graus diferentes nos outros dois casos. Diferentemente dos outros casos optou-se por contratar uma empresa especializada para implantar o pacote “Lean” a partir de um treinamento em etapas aos operários. Algumas diferenças na forma de fazer os registros foram apontadas, no entanto, os

procedimentos, semelhante à empresa “B”, tornaram-se normas do Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001.

C. Como o SMED se relaciona com outras ferramentas da qualidade?

Apesar da amplitude do termo “ferramentas da qualidade”, de acordo com as empresas entrevistadas, o método SMED se beneficia de quaisquer ferramentas existentes que possam estimular o senso de organização, tanto de forma reativa como proativa.

No caso das empresas “A” e “B”, ferramentas como o 5S, práticas como o

Kaizen e utilização de Kanban, atuaram de maneira positiva para implantar o método SMED.

Para a empresa “C” o que se constatou foi uma sinergia em se implantar o método SMED juntamente com as demais ferramentas da Lean Manufacturing.

D. Como a Programação da Produção se beneficia com o método SMED?

Nas três empresas o benefício é mensurável, pois ao reduzir o tempo de preparação das máquinas estimula-se o redimensionamento dos lotes e identifica-se como no caso da empresa “A”, locais onde se faz necessário a implementação do cartão de controle (Kanban).

Na empresa “C” como o SMED foi implantado antes do Kanban, foi difícil mensurar o ganho.

No caso da empresa “B”, a programação utiliza um software complexo, que utiliza critérios diferentes da denominada produção enxuta como observado nas empresas “A” e “C”.

E. Qual a importância do treinamento do operário e como ele é afetado pelo método SMED?

Nas três empresas os operários receberam o treinamento para o método, sua importância como foi descrito nos estudos de caso é fundamental, pois o treinamento possibilita a compreensão do método e sua capacidade de criar um ambiente mais organizado de trabalho.

Segundo o relato dos operários, a princípio, a percepção é que o trabalho vai aumentar, mais posteriormente os operários reconhecem que o trabalho não aumenta, o ritmo não se altera e as atividades se organizam . Um dos relatos sintetiza os efeitos de um bom treinamento: “Aumentou a produção sem aumentar o ritmo, com tranqüilidade”.

F. Qual o impacto do método SMED na produtividade/qualidade?

Em qualquer dos três casos foi possível encontrar exemplos de como o método alavancou a qualidade no sistema produtivo.

Na empresa “A” os setores que não possuíam Kanban, foram obrigados a implantar. Na empresa “B” a área de suporte (clichês, datadores, tintas) necessitou organizar- se adequadamente. Na empresa “C” a retífica de calandras que era feita na máquina, passou a ser retirada para ser feita em outra área da empresa.

Esses exemplos ilustram de maneira objetiva como o SMED alavanca a qualidade pelo sistema produtivo, fazendo com que outras áreas tenham de se adequar para atendê-lo.

Quanto à produtividade o impacto é positivo, as três empresas oferecem exemplos específicos no capítulo 4 que demonstram que esse objetivo foi plenamente atingido.

G. Como se faz o acompanhamento/controle do SMED?

Nas três empresas existe a criação de procedimentos de trabalho implantados para suporte às atividades do dia-a-dia e que podem sofrer revisões periódicas, no caso das empresas “B” e “C” os procedimentos de setup foram incorporados às normas do Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001.

No caso da empresa “A”, uma metalúrgica, a quantidade de itens produzidos é muito elevada, e o supervisor acredita que os procedimentos, por hora, são suficientes, evitando em um primeiro momento incorporá-los ao Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001.