Os modelos de excelência logística foram mostrados no capítulo 2 deste trabalho com o objetivo de evidenciar a importância da excelência das atividades logísticas para a competitividade das organizações diante da globalização. Tais modelos incluem como parte integrante de suas dimensões para a excelência, a questão da gestão de mudanças como elemento que leva às melhores práticas logísticas, e isso será apresentado na presente seção.
Em seu modelo de excelência logística, Bowersox et al. (1992) listam seis obstáculos para a mudança:
a) falta de real foco no consumidor;
b) falta de informação que tenha valor estratégico;
c) informação não organizada e distribuída para facilitar seu uso estratégico; d) dificuldade em tornar a estrutura organizacional e as tarefas mais eficientes; e) falta de uma clara e adequada estratégia e missão;
f) submeter-se a inércia excessiva criada pelas antigas formas de se fazer as coisas (status quo).
Além dessa contribuição, os autores propõem um modelo de gestão de mudanças composto de quatro passos, como mostra a Figura 3.1.
Figura 3.1 – Modelo de gestão de mudanças Fonte: Bowersox et al. (1992).
O primeiro passo na gestão de mudanças, segundo Bowersox et al. (1992), é a avaliação da situação atual. Nesta fase, é realizado um exame completo (diagnóstico) das práticas logísticas atuais da empresa, sendo requerida uma estrutura. Para isso, são levantados e examinados os desempenhos dos indicadores mais importantes da área de logística e identificados os disparadores de mudança.
Já o segundo passo no processo de mudança corresponde à aquisição de conhecimento, chamado no modelo de internalização. Para os autores, a fase da avaliação conduz a uma espécie de “chamada para a mudança”. Após isso, é necessário que se identifique e superem as possíveis barreiras que possam surgir, com a renovação das antigas práticas de gestão.
O terceiro passo é operacionalizar o plano de implantação, ou seja, empreender e gerenciar cuidadosamente os passos para a implantação dos atributos de desempenho considerados mais relevantes.
O quarto e último passo efetivo da mudança é alcançar e impactar clientes e fornecedores com os resultados do processo de mudança. Nos dias atuais, isto significa a
criação de alianças estratégicas. Gestores devem transpor as fronteiras organizacionais e fazer parcerias logísticas com seus fornecedores e clientes-chaves.
O segundo elemento-chave do modelo de excelência logística de Fawcett e Clinton (1996), adotado nesse trabalho, é o processo de mudança. É a transição de uma função orientada à custos (reativa) para uma orientação voltada ao cliente (pró-ativa).
Para os autores, o desenvolvimento de um processo logístico de excelência permitirá às empresas produzirem e entregarem produtos e serviços mais competitivos. Considerando o descuido da logística das empresas de manufatura no passado, existe um grande potencial para melhorias e mudanças no futuro.
Segundo Fawcett e Clinton (1996), as razões dos esforços de reestruturação dos processos logísticos das empresas são as seguintes:
a) primeiro, empresas de manufatura têm buscado o crescimento de suas habilidades para promover serviços diferenciados aos clientes;
b) segundo, empresas de manufatura têm buscado simplificar e padronizar seus processos logísticos.
Entretanto, mesmo com o desejo de simplificação e padronização, os processos atuais são mais complexos que os antigos. Tal complexidade é resultado de aumentos nas demandas de mercado, aumento na segmentação de serviço aos clientes e operações globalizadas. Então, parece que a necessidade por um processo contínuo de renovação e mudança irá persistir futuramente nas organizações (FAWCETT e CLINTON, 1996).
Estes autores apresentam ainda evidências que comprovam a ênfase em contínuos processos de mudanças por empresas de excelência logística, sendo estas:
a) a atividade logística da empresa ter sofrido alguma reestruturação significativa durante os últimos cinco anos;
b) a empresa ter inserido com freqüência as solicitações dos clientes no planejamento estratégico logístico;
c) as estratégias baseadas no tempo, como a postergação logística de produtos finais ter sido utilizada mais atualmente do que a cinco anos atrás;
d) existir na empresa mais regras e procedimentos atualmente do que à cinco anos atrás;
e) as operações rotineiras da área de logística da organização estarem mais simplificadas no momento atual do que à cinco anos atrás.
Já a Michigan State University (1995) apresenta sua abordagem para a gestão de mudanças relacionadas à logística. Tal abordagem consiste em uma estrutura gerencial
compreensiva para generalizar a mudança na área logística, sendo constituída por cinco componentes-chaves: a) visão; b) renovação; c) modificação; d) incremento competitivo e; e) sucesso, sendo representada na Figura 3.2.
Figura 3.2 – Gestão de mudanças relacionadas à logística Fonte: Michigan State University (1995).
Visão: o aspecto criativo da gestão de mudanças relacionadas à logística é a liderança para prever uma nova e aprimorada regra de negócio. A essência da visão resulta na habilidade da liderança para produzir uma crença comum que responsabiliza-se pela modificação na estrutura e prática logística, podendo resultar na melhoria do desempenho da mesma. Algumas afirmações relacionadas à visão que tem fundamental importância para a gestão de mudanças na área de logística são:
a) é importante que a visão logística seja compartilhada entre todos os funcionários envolvidos no processo de mudanças;
b) gestores das mudanças devem ser hábeis e criativos para criar visões de competências aprimoradas e identificar modificações no sistema logístico próprios para alcançar tal visão;
c) a regra da visão é conceitualizar a situação da logística e identificar modificações no sistema que sejam consistentes com os objetivos gerais da organização;
d) líderes bem-sucedidos no gerenciamento de mudanças logísticas devem ser aptos a comunicar os benefícios e riscos associados à visão de uma forma confiável a todos;
e) a visão deve estabelecer objetivos que são acreditáveis no seu posicionamento; alcançáveis na sua integração e executáveis em termos de agilidade e mensuração.
Visão Incremento competitivo Modificação Renovação Sucesso
Necessidade de renovação: teoricamente, quando a lacuna entre o desempenho atual e o desejado se torna suficientemente grande para justificar o risco percebido da mudança, o processo é disparado. A interação entre a visão e a aceitação da necessidade de renovação é repetitiva. Ao longo dos anos, a avaliação situacional que envolve a análise do desempenho operacional, tem sido o ponto de partida mais freqüente para determinar se a renovação é apropriada ou não. Para a Michigan State University (1995), empresas de excelência apresentam certas características, tais como:
a) têm uma grande tendência em adotar e favorecer a ocorrência de mudanças do que empresas normais;
b) substituem rapidamente seus projetos voltados a avaliação situacional por sistemas de informações que atualizam continuamente a base de dados da empresa, também chamados de data warehouses;
c) têm sofisticadas capacidades de medição de desempenho que permitem avaliar continuamente a competência logística e;
d) possuem líderes que promovem o entendimento da situação atual, dando início a um confiável programa de gestão de mudanças direcionado a eliminação de lacunas e a minimização de tensões.
Modificação do sistema: esta fase da gestão de mudanças logísticas pode envolver maiores ajustes em uma ou todas as capacidades relacionadas à integração, que correspondem a: unificação da cadeia de suprimentos, compartilhamento de informações, conectividade, padronização, simplificação e disciplina. O autor faz algumas afirmações sobre este componente-chave da abordagem, sendo estas:
a) uma significativa modificação do sistema logístico exige tempo considerável para a finalização e reconciliação de muitos direcionadores da competência logística como um todo;
b) a priorização das iniciativas de mudanças nas empresas de classe mundial é crítica, ou seja, existem nas empresas mais oportunidades para essas iniciativas do que capacidade para conduzi-las, internalizá-las e implementá-las;
c) as empresas de sucesso são hábeis em evitar a necessidade de mudança radical, por manter uma constante vigilância e comprometimento com esforços de mudanças contínuos;
d) empresas de classe mundial evitam surpresas e somente empreendem adaptações radicais quando estas forem extremamente necessárias;
e) empresas de classe mundial têm a cultura de adotar mudanças como uma necessidade contínua;
f) empresas de classe mundial possuem mecanismos de diagnóstico que são primorosamente coordenados para identificar e solucionar lacunas para o alcance de partes críticas.
Incremento competitivo: o objetivo desse componente-chave é reposicionar uma empresa perto da visão desejada, melhorando o impacto no consumidor. Entre algumas constatações em relação ao mesmo, estão:
a) uma iniciativa de mudança é bem sucedida quando a agilidade de toda a empresa provoca impactos nos consumidores mais favoravelmente do que no passado.
Sucesso: para o autor, a mensuração é o principal determinante do sucesso, constituindo-se em um dos principais fatores na identificação de problemas de desempenho e no fornecimento de informações para o exame contínuo da necessidade de renovação. Algumas informações desse componente-chave incluem:
a) empresas de classe mundial realizam etapas decisivas para a avaliação do estado de um projeto e internaliza-o como parte significante de uma medição contínua. O resultado é o estabelecimento de uma avaliação em tempo real da base de dados, que serve como um monitoramento contínuo na identificação de mudanças potenciais.
O foco da mudança deve levar em consideração à modificação do sistema como um todo ou o reforço de formas atuações logísticas. O resultado é a melhoria na agilidade e no incremento competitivo que leva ao sucesso. Em outras palavras, a competência logística desejada pela empresa é alcançada e o ciclo de mudanças leva mais uma vez a um equilíbrio temporário. Entretanto, ao longo do tempo, a necessidade de renovação ocorrerá novamente, estimulando um ímpeto para a mudança. O ciclo de mudanças, deste modo, continua e a visão desejada pode nunca ser um estado final estático.