6. Traffic Benchmarking Methodology
6.2. Queue/Scheduler Tests
6.2.1. Queue/Scheduler Individual Tests
É comum, no cenário atual falar de gestão, gerir e administrar, sejam as atividades mais variadas, inclusive os sentimentos, e as pessoas de modo geral. E existem muitos modelos de gestão na atual literatura. Cada qual com seu foco. A predominância do uso do conceito e modelo de gestão, é fruto do culto às empresas na sociedade capitalista atual. Para o espírito gestionário contemporâneo, a escola, o hospital, a empresa multinacional, a cooperativa, a universidade, a Igreja, a organização civil solidária, são todas organizações iguais. Se as organizações são iguais, o estilo de gestão pode ser o mesmo, independentemente de seus objetivos e fins.
A gestão é um dos setores mais afetados, pelas mudanças observadas na sociedade contemporânea. Por isso, que a partir da década de 1980, há uma difusão intensa dos discursos e das práticas de gestão, em setores mantidos até então fora da influência do espírito gestionário, no caso das organizações religiosas. Há muitas coisas em comum, porém é preciso destacar as particularidades e as diferenças, pois cada organização tem seus elementos fundamentais.202
O estilo (maneira de ser e agir) de gestão, determina o clima e a cultura da organização. Gerir uma organização, seja ela do tamanho que for, é também decidir. E o estilo de gestão organizacional é também uma decisão estratégica. Convém destacar que, o modelo de gestão adotado em uma atividade, pressupõe o estabelecimento da visão estratégica que a organização, no caso a paróquia tem. E para tanto, é necessário ter claro todos os componentes e se analisar as estruturas alternativas que constituem a organização. Por visão, entende-se o sonho realizável, é o que a organização pretende fazer ao escolher seu modelo de gestão.
Para Oliveira Neto203, os componentes organizacionais que devem ser observados para se definir um modelo de gestão são os seguintes: a economia, a tecnologia, a política, os sócios, a estratégia, o mercado, a estrutura da organização, as atividades desenvolvidas, os processos administrativos exigidos, a gestão e as pessoas. E todos eles, devem ser trabalhados dentro da visão da organização. Do contrário, perde-se o foco e não atinge os objetivos e metas da organização, no caso em questão, a paroquial. É fundamental definir a visão de futuro como organização: onde sonha chegar e estar, o testemunho que pretende dar com sua atividade. A atividade necessita clareza de onde se encontra, qual o seu cenário real, avaliar todos os
202 Cf. CHANLAT, Jean François. Ciências sociais e management: reconciliando o econômico e o social, p.15- 17.
203 Cf. OLIVEIRA NETO, Leopoldo Antônio de. Modelo de gestão e clima organizacional. Apostila FGV Online, 2011. http://sv.www5.fgv.br/fgvonline/prefeiturasp/ementas.asp?prod_cd=MGCOEAD_00, consulta em 09/06/2020.
componentes organizacionais e, analisar as tendências de mudanças observadas em seus componentes organizacionais.
Para iluminar essas decisões no mundo eclesial paroquial, apresentamos duas propostas de modelo de gestão, que a nosso parecer, são mais viáveis para se criar um clima e uma cultura organizacional, que transpareça a dinamicidade que emana do Evangelho.
4.2.1 Modelo de gestão centrado em estratégia, estrutura e sistema
Este modelo, traz em seu âmago várias características: associa uma combinação de tecnologia e relações baseadas no controle; as estratégias da organização são prerrogativas unicamente da direção da atividade, onde tem quem manda e quem obedece. Não há uma interação entre os líderes e colaboradores da organização, e as atividades não são analisadas e decididas juntos. Este modelo cria um ambiente que inibe a criatividade, a participação e a iniciativa das pessoas para o desenvolvimento da missão. Há um distanciamento entre quem coordena e quem realiza as atividades, gerando ruídos de confiança e comunicação.
O modelo focado em estratégia, estrutura e sistema teve sucesso em um período histórico onde os acontecimentos eram estáveis, previsíveis e estáticos. As mudanças eram lentas ou não aconteciam. Logo após a segunda guerra mundial, onde os recursos materiais e financeiros eram os recursos mais escassos, o modelo de gestão se apoiava nele. Porém, nos tempos atuais a escassez nas organizações não é mais de capital, mas de conhecimento. E este não se adquire pela gestão como recurso material, mas somente pode ser aproveitado pela pessoa que o possui. Afinal, o conhecimento é imaterial, e isso desencadeia uma grande mudança no modelo de gestão. E para evitar a estagnação da organização e a morte da atividade, foi necessário desafiar a estrutura e se criar um modelo.
4.2.2 Modelo de gestão baseado em propósitos, processos e pessoas
Neste modelo, o indivíduo passa a ter iniciativa e ser o maior valor da organização. O ambiente organizacional torna-se importante, e a organização passa a funcionar em rede e a combinar iniciativa individual, atividade em equipe, visão e missão. Esta nova filosofia de gestão se caracteriza pelo pressuposto no qual:
a organização tem a função de auxiliar a moldagem do comportamento das pessoas; de criar um ambiente que capacite as pessoas a tomarem iniciativas, a cooperarem e a aprenderem; a direção da atividade é responsável por criar o contexto e os mecanismos que encorajem as pessoas à realização de seu potencial; a organização deve deslocar a
prerrogativa tradicional de autoridade e de controle para a exploração da energia e da liberdade para iniciativas e criação.204
A valorização da pessoa na organização, desloca o foco da gestão para as competências. E estas geram flexibilidade, para se adaptar as mudanças necessárias pelo ambiente interno e externo em vista da missão. As pessoas ampliam suas atribuições e responsabilidades conforme sua capacitação. Para Oliveira Neto, as consequências advindas do sistema de competências são:
alteração no perfil das pessoas exigido pelas organizações. Isto é, de pessoas obedientes e disciplinadas para autônomas e empreendedoras. Deslocamento do foco da gestão com pessoas no controle e passividade, para o foco no desenvolvimento. Em outras palavras, as pessoas passaram a ser vistas como gestoras de sua relação com a organização e de seu desenvolvimento profissional. E por fim, o foco na competência deu maior espaço de participação das pessoas no sucesso da atividade ou da organização. Possibilitou que os colaboradores mobilizassem seu potencial criador, a intuição, a capacidade de interpretar o contexto e agir sobre ele, gerando muito mais vantagens para a missão organizacional.205
Um dos maiores desafios deste modelo, é criar um ambiente organizacional onde as pessoas possam desenvolver toda sua potencialidade, criatividade e iniciativa. A própria capacitação dos membros e os outros passos, são consequência do clima favorável que existe na organização. Esse novo sistema de gestão cria uma conotação de organização, onde ela passa a ser
um grupo de pessoas sujeitas a regras e relacionamentos estabelecidos por elas mesmas. Tais regras e relacionamentos não podem nem devem ser rígidos. É preciso libertar a organização da armadilha criada por ela mesma. A organização precisa estar em condições de ser local e globalizada ao mesmo tempo; comportar-se como uma organização grande e, simultaneamente, movimentar-se como pequena; ser descentralizada e ter aspectos centralizados. O ponto central é que o mundo complexo de hoje exige tanto iniciativa pessoal como trabalho em equipe.206
Neste novo modelo, a função principal a ser desempenhada pela gestão, é a de manter vivo nas pessoas envolvidas no processo, os valores, a visão e a filosofia da organização para criar uma identidade e unidade na busca da missão.
Para operacionalizar este modelo de gestão centrado em propósito, processos e pessoas, se faz necessário duas atitudes de relacionamento dentro da atividade ou durante o processo, tanto do corpo gestor com os demais colaboradores, e da organização com a comunidade onde a atividade está inserida: ambiente de confiança entre todas as pessoas e modelo mental de aprendizado mútuo.
204 OLIVEIRA NETO, Leopoldo Antônio de. Modelo de gestão e clima organizacional, p. 23. 205 OLIVEIRA NETO, Leopoldo Antônio de. Modelo de gestão e clima organizacional, p. 24.
206 GHOSHAL, Sumantra. Empresa Individualizada. https://www.perspectivas.com.br/empada.htm, consulta em 20/02/2011.
O clima de confiança produz motivação, satisfação e comprometimento de todos com a missão organizacional. Eleva o nível de cooperação, e favorece os processos de mudança organizacional e de descentralização. Gera uma gestão mais eficiente, pois um estilo de gestão baseado em confiança, confere maior significado e pertencimento de todos em seu ambiente de missão. E isso, tenderá a se refletir num forte sentimento de comunidade, criando comprometimento com as relações internas e externas da organização.207
Para Murad, seguindo o pensamento de F. Kofmam, afirma que, para que haja na organização, a predominância do modelo mental de aprendizado mútuo, é necessário superar o modelo mental de controle unilateral, o qual se caracteriza pela concentração de poder do gestor, pela incapacidade deste em reconhecer seus limites ou tentar ocultá-los; e ainda por não enxergar os limites dos outros, o gestor costuma punir, tem dificuldades em discutir assuntos referentes ao trabalho e não tolera opiniões diferentes.
Nesse modelo de gestão, os processos são melhorados continuamente; surgem novas ideias, e estas são aproveitadas para se desenvolver melhor as tarefas, e os colaboradores, através de consenso, tornam-se disponíveis para fixar novas metas, e procedimentos em benefício das atividades e da missão. Esse modelo tem alto grau de sonho e idealismo. É um método que, requer pessoas com um perfil diferenciado, e que estejam dispostas a abrir mão de projetos pessoais em vista do coletivo. Requer dos envolvidos valores como: felicidade, plenitude, liberdade, paz e amor. E virtudes como: responsabilidade, autonomia, excelência, honestidade, humildade, respeito, compaixão, bondade, integridade e disciplina.208 Tudo isso, não é fácil de ser cultivado na sociedade individualista, competitiva e excludente, como a atual. Este perfil vai se desenvolvendo, e tomando forma na somatória de pessoas que participam do processo, pois dificilmente uma pessoa individualmente vive todos esses valores e virtudes em alto grau.209
Importa ressaltar que, o conceito de competência não é associado somente a pessoas, muitos autores associam competência também à equipe de trabalho ou à organização. Por exemplo, nas equipes de trabalho manifesta-se uma competência coletiva, que emerge das relações sociais. Desta forma, é possível classificar as competências como humanas, profissionais e organizacionais.
207 Cf. ZANINI, Marco Tulio. Confiança: o principal ativo intangível de uma empresa: pessoas, motivação e
construção, p. 81-96.
208 Cf. KOFMAN, F. Metamanagement. São Paulo, Campus, 2004, p.243-265.
Para estes dois modelos de gestão, modelo de aprendizado mútuo e o estilo baseado em confiança, que se caracteriza no desenvolvimento de virtudes sociais, são modelos de como conceber uma gestão, que considere o desenvolvimento integral das pessoas. Esses modelos reconhecem nos colaboradores seres humanos, que têm seu ponto de vista, sua espiritualidade, seu protagonismo e que necessitam aprender e se relacionar. Para estes dois modelos de gestão, as pessoas não são seres segmentados, divididos e fracionados, que no trabalho são considerados somente profissionais, pelo contrário, esses modelos procuram superar essa visão e ver nos colaboradores, pessoas que têm uma única vida, que se desenvolve dentro e fora da organização.210
Não se pode esquecer que, os modelos de gestão apresentados, também precisam ser geridos para se tornarem realidade na organização. Gerido não somente por uma pessoa, mas por todos os envolvidos no processo. O importante é desencadear e iniciar o processo. Concluindo pode-se afirmar que, o modelo de gestão centrado em propósitos, processos e pessoas, somando-se a ele o desenvolvimento de confiança e aprendizado mútuo, é fonte inspiradora de um estilo evangélico de gestão. Por outro lado, são as atitudes do quotidiano que vão expressar o modelo de gestão. Destaca-se a seguir, algumas atitudes fundamentais de uma paróquia em saída.