As teorias anteriormente apresentadas começam a ser substituídas por orientações mais contingenciais, em que ganham destaque as motivações e capacidades do liderado, a sua posição hierárquica, ou seja, todo o contexto em que está inserido.
O Modelo de Fiedler carateriza-se por uma dicotomia relacionamento-tarefa, considerando que “o estilo do líder é mais expressão dos seus motivos e necessidades
116 Fiedler12 mede o estilo de liderança numa escala que indica o grau no qual descrevem favorável ou desfavoravelmente o seu colega de trabalho – Least Preferred co-Worked (LPC). Os líderes que classificavam o colaborador menos preferido de uma forma muito negativa, obtêm uma classificação baixa na escala LPC (eram líderes com um estilo orientado para o controlo das tarefas e menos preocupados com as relações humanas). Os líderes que classificavam de uma maneira mais positiva o seu co- colaborador menos preferido, obtinham uma pontuação elevada na escala LPC (o seu estilo tende a ser permissivo e orientado para as relações humanas).
Fiedler (Cit. por Afonso, 2010), identificou três situações de liderança ou variáveis que ajudavam a determinar qual o estilo de liderança que irá ser mais eficaz:
- Relações líder-membro: o grau em que o líder é apoiado pelos membros da sua equipa e a amistosidade das relações;
- Estrutura das tarefas: o grau em que as decisões são verificáveis, os objetivos das tarefas e as soluções para os problemas são claras e os procedimentos de trabalho são especificados;
- Posições de poder: o poder que está ao dispor do líder na sua posição formal.
Tal como explica Teixeira (1998), Fiedler defende que não há um único estilo de liderança que possa ser considerado como mais eficaz em todas as situações.
Tornamo-nos líderes, não apenas pelos atributos da nossa personalidade, mas também em virtude da coexistência de inúmeros fatores situacionais e da nossa interação com os subordinados (Idem, 1998).
Centrando-se nos comportamentos, em detrimento dos traços de personalidade do líder, os modelos de contingência procuram definir quais são os fatores situacionais que influenciam e moldam a o comportamento dos líderes e a eficácia dos grupos liderados.
House e Mitchell (Cit. por Ferreira, et al, p. 386) identificaram quatro tipos de comportamentos de liderança:
12
Fred Edward Fiedler, um dos principais investigadores na área da psicologia organizacional e industrial do século XX. Na década de 40 o seu centra-se na liderança, apresentando a teoria contigencial em 1964. Fiedler vem, com esta teoria, afirmar a necessidade de se avaliar a situação concreta. Informação retirada de:
117 “o directivo, que dá a conhecer aos liderados o que
se espera deles, se programa o trabalho a realizar e se fornece orientação específica no modo de executar as tarefas; o de apoio, carterizado pela atenção às necessidades dos liderados; o participativo em que o líder escuta as sugestões dos liderados e os consulta para tomar decisões; o orientado para resultados, caracterizado pelo estabelecer objetivos desafiadores e esperar dos liderados o mais elevado desempenho”.
O Modelo Cognitivo-Motivacional de House e Mitchell, que pode ser entendido como um prolongamento dos estudos de Ohio e Michigan, procura uma resposta que permita medir de que forma a eficácia do líder é condicionada pela sua capacidade de intervir no processo motivacional dos liderados (Teixeira, 1998).
Considera-se, tendo em conta este modelo, que a motivação aumenta sempre que o líder proporciona aos liderados recompensas pelo seu trabalho, treino ou mesmo formação (condições para que haja um desempenho eficaz).
Segundo Ferreira et al. (2001, p. 387), os indivíduos com um locus de controlo mais interno preferem um estilo de liderança mais participativo, enquanto os mais externalistas preferem um estilo mais diretivo. Depreendemos que quando os objetivos e meios são claros, e as tarefas mais habituais, o estilo diretivo torna-se desnecessário.
Paul Hersey e Kenneth Blanchard (Cit. por Teixeira, 1998), apresentam um modelo enquadrado na teoria contingencial, reforçando a ideia de que a eficácia da liderança depende das ações dos liderados e não tanto do líder, assim como também se encontra em proporcionalidade direta com a liberdade dos liderados. Os autores desenvolveram um modelo de análise da liderança com enfase nos liderados, introduzindo uma variável muito importante, a maturidade dos subordinados.
Segundo Teixeira (1998) este modelo baseia-se na interação de duas variáveis: o comportamento do líder e a maturidade dos liderados. O ponto fundamental do modelo é realmente a maturidade dos subordinados, mas relativamente à tarefa e não à sua personalidade. Entendemos por maturidade a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a responsabilidade pela orientação do seu próprio comportamento (Ferreira, et al. 2001).
118 Tendo em atenção os estádios de maturidade dos subordinados é possível definir quaro estilos específicos de liderança:
S1 Dirigir (alta orientação para a tarefa e baixo relacionamento) - diz às pessoas o que espera delas, os prazos de execução, regras e metodologias;
S2 Persuadir/Treinar (Coaching) (alta orientação para as tarefas e alto
relacionamento com as pessoas) – Trata os subordinados como iguais e
simultaneamente treina as suas competências;
S3 Participar (baixa ênfase na estruturação das tarefas e alto nível de relacionamento com as pessoas) - O processo de decisão é partilhado, sendo o papel principal do líder, o de facilitador e comunicador, percebendo a competência dos subordinados, consulta-os para tomar decisões;
S4 Delegar (baixa ênfase na estruturação das tarefas e baixo nível de relacionamento com as pessoas) – O líder dá escassa direção e apoio aos colaboradores, pois estes são maduros e autónomos. A delegação funciona como forma de promover as suas competências e a sua maior responsabilidade. Este estilo só é adequado quando os colaboradores são realmente capazes de desenvolverem o trabalho e têm elevados níveis de motivação para fazer o que lhes é solicitado.
Sempre que os liderados atingem elevados graus de maturidade, o líder diminui o controlo sobre as atividades, diminuindo também o comportamento de relacionamento. Para Hersey e Blanchard qualquer dos estilos é eficaz, desde que adequado à maturidade dos subordinados (Ferreira, et al. 2001).
Segundo Rego (1998, p. 45) “Se, numa dada tarefa, os subordinados não sabem nem querem assumir responsabilidades, o líder será eficaz se tiver elevada orientação para as tarefas e baixa para as pessoas. No entanto, quando estamos perante
subordinados que sabem assumir em pleno as responsabilidades, para este autor, o ideal é um estilo em que a orientação para as tarefas e para as pessoas é baixa.