Com base em uma ampla revisão bibliográfica de textos relacionados à estratégia, Mintzberg et al. (2000) resumiram a evolução do pensamento estratégico em um grupo de dez diferentes escolas de administração estratégica. Cada uma das dez escolas apresenta obras de diferentes autores, que têm diversos aspectos de suas abordagens como ponto em comum.
As três primeiras escolas têm em comum o fato de serem prescritivas, ou seja, propõem uma forma estruturada de se conduzir o processo estratégico nas organizações, envolvendo o uso de diferentes ferramentas, técnicas e regras, que orientam o processo de formulação da estratégia, bem como sua implementação e controle. São elas as escolas do design, do planejamento e do posicionamento. Estas escolas tendem a separar o processo de formulação do processo de implementação, tanto no que diz respeito ao momento de realização de cada uma destas ações, como em relação aos responsáveis pela sua condução (MINTZBERG et al., 2000).
Um segundo grupo inclui seis escolas que têm em comum o fato de serem descritivas. Neste caso, a preocupação principal de seus autores diz respeito à descrição sobre como a estratégia é efetivamente formulada e implementada nas empresas. Entretanto, o fato de serem predominantemente descritivas não significa que não sejam feitas prescrições pelos autores destas escolas. Este segundo grupo inclui as escolas empreendedora, cognitiva, do aprendizado, do poder, cultural e ambiental (MINTZBERG et al., 2000).
Por fim, tem-se em um último grupo apenas a escola da configuração. Esta escola combina vários elementos das demais escolas de estratégia, como por exemplo o processo de formulação, o conteúdo das estratégias, a estrutura e a cultura organizacional, buscando caracterizar ciclos de vida que expliquem o comportamento estratégico das organizações (MINTZBERG et al., 2000).
A escola do design pode ser considerada como aquela que deu origem à área de conhecimento que hoje é denominada administração estratégica. Suas origens remontam ao final da década de 1950 e ao início da década de 1960, com os trabalhos de Chandler (1962) e Selznick (1957). Enquanto Chandler foi um dos primeiros a propor um conteúdo para a estratégia de negócios e sua relação com a estrutura organizacional, Selznick enfatizou a necessidade de se compatibilizar os recursos internos da organização com suas expectativas externas.
A essência da escola do design é a formulação de estratégias que permitam às organizações adequar as forças e fraquezas organizacionais às ameaças e oportunidades ambientais. Sua ferramenta básica é a análise SWOT (strenghs,
weaknesses, opportunities e threats, significando forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças). A avaliação externa das ameaças e oportunidades deve dar origem aos fatores críticos de sucesso, enquanto a análise interna das forças e fraquezas permite identificar as competências distintivas da organização. O modelo da escola do design pressupõe a formulação de diversas estratégias alternativas, que serão avaliadas e selecionadas, para serem posteriormente implementadas. Além da separação entre formulação e implementação, outra característica marcante desta escola é o papel do líder máximo da organização como condutor dos processos de análise e formulação, bem como o fato da estratégia ser concebida como uma perspectiva (ANDREWS, 1981).
A escola do planejamento pode ser descrita como uma continuação da escola do design. Entretanto, existem algumas características dos trabalhos da
escola do planejamento que são suficientes para distinguí-la da escola do design. Embora as duas escolas compartilhem a premissa de que a estratégia deve ser formulada com base em análises do ambiente e de suas características internas, a escola do planejamento trouxe para a administração estratégica um grau de padronização compatível com atividades operacionais de chão de fábrica. Trabalhos como os de Ansoff (1977, 1993) e Oliveira (1988) prescrevem roteiros e check-lists detalhados sobre como proceder na consecução das diversas etapas do planejamento estratégico, conferindo a esta escola um grau de formalidade que não é visto na escola do design.
Como conseqüência do alto grau de detalhamento das etapas prescritas para o planejamento estratégico, a maioria dos autores desta escola recomenda que a fixação de objetivos estratégicos deve preceder a análise SWOT e portanto a formulação e seleção das estratégias. Percebe-se, portanto, que as metas e objetivos são vistos como sendo separados da estratégia. Um ponto importante, neste caso, é o fato de muitos objetivos e metas acabarem se caracterizando como meios para se atingir outros objetivos e metas, demonstrando a dificuldade de se separar os conceitos. Em uma tentativa de tornar possível esta distinção, constituiu- se uma complexa hierarquia estratégica, que contempla objetivos, metas e estratégias corporativas, de negócio, funcionais e operacionais. A implementação das estratégias selecionadas prevê, na maioria dos modelos, a elaboração de planos e programas detalhados, bem como sua ligação com o orçamento para fins de controle (MINTZBERG et al., 2000).
Tamanha complexidade culminou por exigir a criação da função de planejador. Desta forma, embora a escola do planejamento mantenha o executivo principal como o maior responsável pela estratégia, seu papel durante o processo formal acaba sendo limitado. Portanto, ao contrário da escola do design, o executivo apenas aprova a estratégia definida pelos planejadores, ao invés de efetivamente concebê-la.
A escola do posicionamento mantém a maioria das premissas das escolas do design e do planejamento. Entretanto, esta escola acrescenta grande corpo ao que se define como sendo o conteúdo da estratégia, além de aprimorar o processo de formulação desta por meio da introdução de novas técnicas de análise. Os trabalhos dessa escola tiveram início na década de 1980 com os estudos de Porter
(1980). De acordo com este autor, a estratégia de uma empresa deve seguir a estrutura do setor industrial no qual ela atua.
Entre as principais contribuições de Porter, pode-se destacar seu modelo de análise das forças que moldam a estratégia em uma indústria, o conceito de cadeia de valor e as estratégias genéricas (PORTER, 1985).
Diversas outras ferramentas populares na área da administração estratégica, como a matriz BCG, as curvas de experiência e o modelo PIMS (Profit Impact of
Market Strategies – impacto das estratégias de mercado sobre o lucro), também
tiveram origem nesta escola. Todas estas técnicas têm em comum o fato de a estratégia empresarial ser vista como uma posição no mercado (HENDERSON, 1998).
Além disso, a escola do posicionamento enfatiza a separação entre formulação e implementação de estratégias, bem como o papel do executivo principal como responsável pela estratégia. Entretanto, de forma semelhante à escola do planejamento, a complexidade das análises limita o papel do principal executivo à aprovação das estratégias, cabendo aos analistas o papel de formulá- las, tendo como ponto de partida a análise da indústria. Um outro problema verificado nesta abordagem é a falta de familiaridade com a estratégia tanto daqueles que a formulam, ou seja, os analistas, que não conhecem a realidade operacional, quanto daqueles que são responsáveis pela sua implementação, no caso, os próprios gerentes, que participaram marginalmente de seu processo de formulação (MINTZBERG et al., 2000).
Embora não consiga explicar de forma clara o processo de formação de estratégias, a escola do posicionamento tem entre seus principais legados um vasto leque de ferramentas de análise. Estas ferramentas permitem o desenvolvimento de uma melhor compreensão da dinâmica ambiental da indústria na qual se atua, bem como a condução de análises relacionadas à viabilidade de estratégias formuladas por meio de outros processos.
O segundo grupo de escolas começa com a escola empreendedora. Divergindo das escolas do design, planejamento e posicionamento, a escola empreendedora não tem como objetivo a prescrição sobre como formular e implementar estratégias. O foco desta escola é a descrição do processo de formação da estratégia na mente dos executivos principais das empresas. De forma
semelhante à escola do posicionamento, suas origens remontam à economia, com as formulações de Schumpeter acerca da destruição criativa do capitalismo.
Para Schumpeter (1950), o empreendedor não era necessariamente o detentor do capital e sim aquele que tinha a idéia de um novo negócio. O conceito central desta escola é a visão empresarial, que na prática é a representação mental da estratégia para o empreendedor. Esta representação assume mais claramente a forma de uma perspectiva, ao invés de simplesmente uma posição de mercado.
Bhide (1994), concluiu que a maioria dos principais empreendedores dos Estados Unidos levava suas empresas a desfrutar de grandes taxas de crescimento sem sequer elaborarem um plano de negócios. Este fato dá origem ao conceito de liderança visionária, segundo o qual o líder empreendedor se destaca sempre que o processo de planejamento falha.
De acordo com a escola empreendedora, a estratégia é ao mesmo tempo deliberada na visão global, perseguida de forma quase obsessiva pelo líder empreendedor, e emergente no desdobramento dos detalhes desta, à medida que ocorre o processo de implementação (MINTZBERG et al., 2000).
A escola cognitiva busca complementar a escola empreendedora, ao aprofundar o conhecimento sobre o processo de formação da estratégia como um processo mental. Para tanto, faz uso da psicologia cognitiva e do construtivismo, tendo como premissa básica o fato das estratégias se formarem por meio de um processo cognitivo na mente do empreendedor, emergindo por meio de conceitos, mapas e esquemas. Talvez uma das maiores contribuições desta escola seja seu questionamento com relação aos resultados provenientes do uso das ferramentas de análise do ambiente. De acordo com o ponto de vista desta escola, uma análise SWOT não representa as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças reais existentes, e sim aquilo que os analistas e diretores imaginam sê-las (MINTZBERG et al., 2000).
A escola do aprendizado pressupõe que as estratégias emergem quando os membros de uma organização aprendem a respeito de uma determinada situação, bem como a respeito da capacidade da organização de lidar com esta. As origens desta escola remontam a alguns trabalhos sobre política de organizações nas décadas de 1950 e 1960, mas foi a obra Strategies for change: logical
trabalhos desta escola que se encontram as maiores críticas às escolas prescritivas, como a do design, do planejamento e do posicionamento.
A preocupação central dos seus defensores é com o processo de formação da estratégia e não com a prescrição de regras para sua formulação. Outro ponto bastante enfatizado pelos autores desta escola diz respeito à impossibilidade de se separar a formulação da implementação. Segundo este raciocínio, não existem ‘fracassos de formulação’ e ‘fracassos de implementação’. Todo fracasso, de acordo com esta abordagem, está relacionado com uma estratégia errada, pois os erros ‘de implementação’ têm sua origem em suposições erradas a respeito do ambiente, com suas ameaças e oportunidades, e das competências internas, com suas forças e fraquezas (MINTZBERG et al., 2000).
Percebe-se que este ponto de vista faz bastante sentido se for considerado que todas as estratégias são concebidas para serem implementadas, e portanto deveriam considerar as dificuldades internas e externas para tal. Entre as contribuições recentes desta escola, destacam-se o conceito de aprendizado como criação do conhecimento (NONAKA; TAKEUSHI, 1997), as competências essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990) e a teoria do caos (LEVY, 1994).
Como outras premissas fundamentais desta escola, pode-se citar o foco no aprendizado coletivo, a necessidade de se estimular o pensamento retrospectivo para aprender e o papel da liderança em gerenciar o processo de aprendizado estratégico, por meio do reconhecimento das estratégias emergentes e sua posterior transformação em estratégias deliberadas (MINTZBERG et al., 2000).
A escola do poder enfatiza o processo de negociação para a formação das estratégias. Para os autores desta escola, a adoção de uma determinada estratégia por uma organização significa uma vitória de uma coalizão de poder sobre outras. Neste caso, embora diferentes grupos de poder pretendam deliberar estratégias, estas emergem de um processo de negociação, assumindo mais freqüentemente a forma de posições. É feita uma diferenciação entre o poder micro, que seria a formação da estratégia da organização partindo do conflito e negociação de grupos com interesses opostos, e o poder macro, que seria a busca da melhoria da posição competitiva da empresa em seu ambiente, por meio de alianças e negociações com outros atores deste ambiente, como os concorrentes e o governo, entre outros (MINTZBERG et al., 2000).
A escola cultural parte do pressuposto de que a estratégia se forma por meio de um processo de interação social, tendo como base um conjunto de crenças comum aos diversos membros da organização. Desta forma, mudanças estratégicas significativas vêm acompanhadas de mudanças na cultura organizacional. Esta escola não busca prescrever o alinhamento da cultura organizacional a estratégia, e sim descrever de que forma a cultura influencia o processo de formação da estratégia, impõe resistência às mudanças estratégicas e associa-se com determinadas competências essenciais ou capacidades dinâmicas (MINTZBERG et al., 2000).
Para esta escola, a estratégia é vista como uma perspectiva, estando a cultura organizacional diretamente relacionada à ‘fórmula do negócio’ de uma determinada organização por meio dos valores-chave desta. Neste caso, a estratégia seria produto de um processo deliberado, embora muitas vezes seja predominantemente tácito, ao invés de explícito. A escola cultural apresenta características bastante semelhantes à escola do aprendizado, em especial o fato de considerarem a estratégia como sendo algo que ocorre ‘de dentro para fora’ da empresa. No entanto, divergem com relação a um caráter um pouco mais prescritivo desta última (COLLINS; PORRAS, 1995; PETERS; WATERMAN, 1982).
A escola ambiental tem sua origem na abordagem contingencial da administração. O conceito-chave desta abordagem é o de ecologia da população, segundo o qual existe um imperativo ambiental que determina previamente quais estratégias serão bem sucedidas. Neste caso, cabe aos líderes da organização buscar a melhor adaptação possível desta ao ambiente no qual está inserida, ou seja, ‘encontrar’ a estratégia mais adequada ao ambiente (HANNAN; FREEMAN, 1977).
Para esta escola, a estratégia é vista como uma posição que deve ser deliberada de forma consciente para garantir a sobrevivência da organização. Recentemente, em virtude do aumento da complexidade e da velocidade das mudanças nos ambientes competitivos, alguns autores desta escola têm sugerido a formulação de um portfólio de estratégias adaptativas alternativas, compartilhando recursos e competências essenciais, de forma a capacitar a organização a lidar com a imprevisibilidade do ambiente. Desta forma, nota-se uma tendência de convergência com relação a algumas idéias de outras escolas, como a do posicionamento e da aprendizagem, retomando o tom conciliatório da teoria da
contingência, em oposição ao radicalismo determinista das ecologias de população (BEINHOCKER, 1999).
A escola da configuração visualiza a estratégia organizacional como um processo de transformação. Os trabalhos desta escola tiveram início ainda na década de 1960 com as obras de Chandler (1962). Mais recentemente, alguns autores, como Miller (1996) e Pettigrew (1987), desenvolveram estudos buscando relacionar a predominância de uma determinada abordagem para formação ou formulação da estratégia com as diversas características estruturais e culturais, principalmente, com o passar do tempo, caracterizando os estudos modernos de configuração.
Os autores desta escola aceitam como válidas as abordagens das demais escolas, enfatizando que cada uma delas tende a predominar em cada uma das etapas do ciclo de vida das organizações. As configurações seriam estados razoavelmente estáveis assumidos pelas organizações durante um determinado período, quando uma determinada estratégia esta sendo implementada. A formulação ou formação da estratégia ocorreria justamente quando esta organização precisa mudar de estado (ou de configuração) para sobreviver ou aumentar sua competitividade (MINTZBERG et al., 2000).
A premissa fundamental desta escola é a de que uma determinada organização pode ser descrita por meio de uma configuração estável em termos de estrutura, cultura organizacional e poder, adequada a um determinado contexto ambiental, durante um certo período de tempo. A interação entre esta configuração e o ambiente no qual a organização atua, dá origem a determinados padrões de ação que caracterizam as estratégias adotadas. Estas configurações são alteradas de tempos em tempos, por meio de processos de transformação, que dão origem a novas configurações e, conseqüentemente, novas estratégias (MINTZBERG et al, 2000).
De acordo com Mintzberg et al. (2000, p. 224):
[...] o processo de geração de estratégia pode ser de concepção conceitual ou planejamento formal, análise sistemática ou visão estratégica, aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva, focalizando cognição individual, a socialização coletiva ou a simples resposta às forças do ambiente, dependendo do contexto no qual a organização está inserida em determinado momento [...].
Ainda de acordo com esta escola, o conteúdo da estratégia pode assumir a forma de planos, padrões, posições, perspectivas e truques, mas sempre igualmente adequados ao contexto daquele momento (MINTZBERG et al., 2000). A escola apresenta duas áreas de estudo: a primeira diz respeito à configuração propriamente dita (contexto da organização e do ambiente e conteúdo das estratégias) e a segunda ao processo de formação da estratégia, descrito como um salto de uma configuração para outra.
Neste trabalho considera-se que o processo de formação da estratégia, bem como o seu conteúdo, estão diretamente relacionados aos contextos interno e externo da organização no momento em questão. Para tanto, a próxima seção apresenta os principais conceitos relacionados ao conteúdo, processo e contexto nos quais as estratégias são formuladas.