De acordo com o que foi abordado na secção anterior, o turismo depende dos recursos que tem à disposição, dos quais, os que se possam vir a transformar em atracções turísticas, se distinguem como sendo uma das componentes mais importantes de um produto turístico. Estas são, na maioria das vezes, a razão da visita e o factor principal de decisão. Foi ainda referido que nem todos os recursos poderão ser atracções turísticas, e para que tal ocorra torna-se evidente a necessidade da existência de um processo de transformação sobre o recurso, que o habilite a receber visitantes.
Bull (1995) classifica as atracções em, eventos, atracções permanentes, especialmente, construídas para o turismo, e atracções naturais e históricas. No que se refere a estas últimas e nas quais se inclui o património, afirma que as mesmas passam por dois estádios diferentes: a oferta potencial e a oferta efectiva. Para Bull, existe um conjunto relativamente finito de atracções potenciais em qualquer destino, que poderá não ser fixo, em primeiro lugar, porque a procura tem tendência a mudar, e locais até aqui ignorados, podem passar a ter um interesse relevante, em segundo lugar, porque para que um local possa passar de oferta potencial a efectiva, para que se dê a tal transformação necessária, é fundamental que o proprietário ou gestor, para além de se predispor a oferecê-lo para uso turístico, estabeleça um sistema de gestão, necessário para a intermediação entre o recurso e o turista.
Esta passagem de oferta potencial a oferta efectiva ou de transformação do recurso em atracção obriga a duas acções diferentes. Por um lado, o processo passa pela transformação física do recurso, com o incremento de estruturas que proporcionem uma visita mais cómoda, através da adição de alguns serviços de apoio que possam proporcionar uma experiência mais agradável, e com a introdução de um sistema de gestão operativo. Por
outro lado, esta transformação terá de se dar, também, ao nível da interpretação, conceito que será discutido mais adiante.
Em todo este processo está implícita a gestão operacional, essencial para o seu bom funcionamento. De Acordo com Leask, Yoeman e Sharples (1999), a gestão de uma atracção turística patrimonial inclui diversas operações, das quais distinguem:
- O conceito de desenvolvimento do sítio; - A apresentação ou interpretação do sítio; - A gestão ou controle do número de visitantes; - A organização e formação do pessoal ao serviço; - A gestão dos edifícios e do equipamento;
- A gestão e monitorização da qualidade; - Fazer coincidir a oferta e a procura; - Medir o grau de satisfação dos visitantes; - A gestão de crises;
- A avaliação de risco;
- A gestão de sistemas operativos, como a gestão de stocks.
Assim como em qualquer outra empresa, numa atracção, a boa gestão de todas estas operações, torna-se essencial para a sua sobrevivência, juntamente com outro tipo de operações como o marketing ou a gestão financeira. Finch e Luebbe (1995), citados por Leask, Yoeman e Sharples, adicionam a todas estas funções a gestão de recursos que será a chave para a criação de um produto. De entre estes recursos distinguem dois tipos: os recursos que são tratados, transformados ou convertidos noutros recursos, e os recursos que interagem sobre os que foram transformados. No caso do património edificado, os primeiros, são os seus visitantes e o próprio monumento, transformado através de uma correcta interpretação, e os segundos as facilities (sítio, edifícios, equipamento, tecnologia, etc) e o pessoal ao serviço. Se observarmos todo este processo enquanto um sistema, estes recursos ou inputs são usados de várias formas para obtermos o produto, ou output, desejado. Durante todo o processo de transformação do recurso existe uma noção de “valor acrescentado”, que poderá ser a construção de um café num castelo, ou o desenvolvimento
de reconstituições históricas num museu. Este valor acrescentado, para além de contribuir para o processo de transformação, poderá ser o que o distinguirá dos demais, o factor competitivo. Através de um pequeno esquema (Figura 11) podemos resumir este processo de transformação:
Figura 11: PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO DE UM RECURSO TURÍSTICO
Valor
Inputs Transformação Outputs Venda de produtos
Valor e serviços Fonte: Leask (1999)
Intrínseco a este processo de transformação está todo um outro processo, o da interpretação (também mencionado por Leask, Yoeman e Sharples), que de acordo com Asworth (1994), é um factor essencial para converter recursos em produtos. Na mesma corrente de pensamento, Nuryanti (1996), no seu artigo sobre património e turismo pós-moderno, afirma que o principal desafio na ligação entre património e turismo está numa correcta interpretação dada ao património, ao produto, à atracção patrimonial e turística. Citando Tilden (1977), afirma que a interpretação deve envolver muito mais do que a transmissão de informação, esta deve inspirar e até provocar. Ashworth acrescenta que é a própria interpretação do património que faz o produto e não a sua base essencial, o recurso.
A interpretação não é apenas a descrição de factos físicos e elementos tangíveis, ela expande-se até aos domínios da verdade espiritual, das respostas emotivas, do significado e entendimento profundo, que partem não do objecto interpretado, mas do próprio participante, ou seja do visitante. A fruição estética que alguns visitantes têm a felicidade de experimentar, parte da interpretação completa que possam fazer do objecto observado. Logo, para além de toda uma parte essencialmente prática, e que está patente na gestão de qualquer empresa ou atracção turística, existe uma outra acção, essencial para o seu bom
desenvolvimento, a sua interpretação. O resultado de uma boa interpretação reflecte-se no visitante, através de uma melhor apreciação, compreensão, realização e diversão, e na atracção turística, resultará no aumento dos fluxos turísticos.
Uma interpretação de sucesso depende em muito da criatividade do gestor, e dos recursos humanos e meios técnicos e tecnológicos que este poderá ter à sua disposição. Mckercher e Du Cros (2002) indicam algumas das chaves-mestras que levarão ao sucesso de uma boa interpretação:
1. Contar uma história à volta de um local é uma das formas de lhe acrescentar algum significado. Para um visitante que por ventura não conhece o local, nem a cultura que lhe está associada, este será um dos meios através do qual o mesmo adquirirá alguns sinais para a interpretação.
2. Contar uma história traz vida aos locais, porém esta terá de ser contada de uma forma criativa e excitante. Os visitantes não estão apenas interessados em nomes e datas, eles querem conhecer as histórias humanas que estão associadas a esses locais, querem obter uma experiência mais profunda e emocionante.
3. A visita a atracções patrimoniais, deve convidar à acção. Devem ser utilizados meios através dos quais o visitante terá uma participação activa na sua visita, não sendo um mero observador.
4. Uma vez que as atracções patrimoniais são construídas para os visitantes, estas devem responder às exigências dos mesmos, ou seja o local deve ser pensado para o visitante, respondendo às suas necessidades e desejos.
5. A qualidade e a autenticidade são conceitos que não devem nunca estar dissociados de uma atracção patrimonial, respondendo, assim, às exigências de visitantes cada dia mais exigentes e que não hesitam em mudar de destino, caso estas duas condições não estejam satisfeitas, renegando o tentador efeito “pastiche”.
Para obter os melhores resultados e uma correcta interpretação, os autores, supra citados, fazem ainda referência às tácticas através das quais podem alcançar as condições atrás referenciadas, como, elevar a sua raridade, mostrar uma ligação directa do passado com o presente, fazê-lo triunfante, espectacular, fantasioso, alegre, luminoso, divertido.