Proposition d’une nouvelle typologie des comportements des Chefs de groupe face

Notre recherche nous a conduit à pouvoir nous entretenir avec 12 salariés qui occupaient des responsabilités de Chefs de groupe durant le Projet industriel et qui ont donc pu nous raconter leurs expériences en périodes de changements. Plusieurs de nos questions avaient pour objectif de connaître quels avaient été leurs comportements face aux changements. Aussi, nous proposons une nouvelle typologie des comportements des Chefs de groupe face aux changements organisationnels. Cette typologie a donc été réalisée à partir d’une analyse des entretiens que nous avons menés auprès des Chefs de groupe ayant connu des périodes de changements (méthodologie émergente).

Si les changements en question s’inscrivent dans le Projet industriel force est de constater que tous les Chefs de groupe n’ont pas fait face à un seul et même changement : mise en Lean des ateliers, réduction des surfaces, réduction des effectifs, changement de logiciels, mise en place de nouvelles machines, modification de l’environnement de travail, etc.

Le tableau reproduit ci-après présente notre proposition d’une nouvelle typologie comprenant six types de comportements différents.

Comportements des Chefs de groupe Chefs de groupe concernés Eléments expliquant le comportement et Verbatims

Initiateurs

Les initiateurs sont ceux qui adhèrent au projet et qui arrivent à initier des changements s’inscrivant dans ce projet.

Entretien O Le changement est perçu comme nécessaire.

« Pour nous mettre en phase avec la Production qui connaissait des changements, on

devait nous aussi changer. » (Ent. O)

« C’est moi qui ai proposé le changement » (Ent. O)

Adhérents

Les adhérents sont ceux qui adhèrent au projet et de ce fait qui assument, a minima, leurs rôles de vecteurs du changement.

Entretiens A, C, J, X et Y Le changement est alors perçu comme nécessaire, comme allant dans le bon sens, etc.

« La nouvelle organisation qu’on fait, je trouve que c’est bien d’un point de vue économique, pour l’entreprise et même pour les personnes et donc c’est pas une

difficulté de défendre ça. » (Ent. A)

« C’était nécessaire. Le projet industriel a été plutôt bien accueilli car présenté dans le sens qu’on ne pouvait pas se permettre de conserver ces m2, cet outil industriel

surdimensionné pour vivre les 10 prochaines années. » (Ent. C)

« La Direction a voulu faire une vitrine donc elle a vraiment mis le paquet, on avait du

temps, de l’argent, ça s’est plutôt bien passé » (Ent. J)

« J’étais partant, on ne peut plus rester comme on était il y a trente ans. » (Ent. X)

« Moi, je suis pour le Lean, c’est un bon concept, j’aime beaucoup. » (Ent. Y)

Légitimistes

Les légitimistes sont ceux qui obéissent à leur hiérarchie.

Toutefois, deux niveaux peuvent être distingués parmi les légitimistes : ceux qui obéissent car ils considèrent que cela fait partie de leur travail et ceux qui obéissent et qui éprouvent aussi une certaine satisfaction à mener le changement.

Entretiens E et L.

Le Chef de groupe Ent. E se situe sur le deuxième niveau alors que le Chef de groupe Ent. L se situe plutôt sur le premier niveau.

Le changement est alors perçu comme une mission à accomplir.

« Moi ça fait partie de ma mission donc j’ai pas de débat interne, c’est une mission que je dois pousser. Si globalement, on arrive à diminuer le taux de retour alors

forcément il y a une fierté d’avoir amener un produit à une meilleure fiabilité. » (Ent.E)

« Cette nouveauté était nécessaire, on n’avait pas notre mot à dire, on est des

Négociateurs

Les négociateurs participent à la mise en œuvre des changements tout en faisant valoir leurs points de vue.

Là aussi deux niveaux peuvent être distingués : ceux qui sont plutôt en accord avec le changement et qui font seulement valoir leurs spécificités organisationnelles et ceux qui sont plutôt en désaccord avec le projet et qui proposent alors des solutions alternatives (« sorte d’hybridation » entre un comportement légitimiste et contestataire).

Entretiens B et Z.

Le Chef de groupe Ent. B se situe sur le deuxième niveau.

Le Chef de groupe Ent. Z se situe à cheval sur les deux niveaux : d’abord en désaccord avec le projet, il révise par la suite ses positions tout en faisant valoir ses spécificités organisationnelles.

Le changement est perçu comme contraignant et comme trop directif.

« Il a fallu qu’on joue entre une imposition de certains critères imposés par les RH, la

Direction et puis des critères de choix personnels. » (Ent. B).

« Après, on est tenu de faire, donc on y va. » (Ent. B).

« Il y a des choses avec lesquelles je suis tout à fait d’accord mais sur la réduction des

effectifs c’est vrai que ça donne énormément de travail aux Chefs de groupe » (Ent. B).

« Je n’y adhérais pas, j’étais sceptique par rapport à ce qui était proposé. Je l’avais dit

à des réunions mais non c’était comme ça. » (Ent. Z)

« Puis la force c’est de retrouver l’intérêt, se remettre en question, reconnaître que ça

c’est pas si mal que ça. » (Ent. Z).

« On a posé nos jalons en termes de procédés, il y a des règles procédés et on peut pas

faire autrement. » (Ent. Z).

Opposés

Les opposés, à la différence des opposants ou des contestataires, sont contre le changement mais ne bloquent pas sa mise en œuvre.

Entretien P. Le changement est perçu de manière négative : peu réaliste, dangereux, n’apportant pas les bonnes réponses, etc.

« Nous faire croire que le logiciel va nous réduire tous nos problèmes, là j’y crois pas du tout. Pareil, quand on a fait des réimplantations d’ateliers, j’avais les ateliers en face de moi qui me disaient, on n’en veut pas, on n’en veut pas, et moi je n’arrivais pas

à me persuader que c’était la bonne solution. » (Ent. P).

« J’essayais de me persuader, j’essayais de porter la bonne parole. » (Ent. P).

Infructueux

Les infructueux sont ceux qui proposent des idées pour accompagner les projets de changements et qui voient leurs idées non retenues.

Entretien T.

Il s’agit d’un cas un peu atypique. Le salarié est Chef d’un groupe peu impacté par le Projet industriel mais qui voyait dans ce projet l’opportunité de faire évoluer son organisation.

Le changement est perçu comme un moment privilégié pour proposer de nouvelles idées, des innovations, des réorganisations ciblées, etc. Toutefois, les propositions formulées ne sont pas véritablement prises en considération.

« Moi j’estimais qu’il fallait qu’un certain nombre de choses changent. […] J’avais proposé une organisation dans laquelle ces responsables retours intégraient le SAV. »

(Ent. T).

« A un moment le Directeur industriel a demandé à ma responsable de faire des propositions sur l’évolution du SAV dans le cadre du Projet industriel et là j’ai été mis

Outre le fait de mettre en évidence de nouveaux types de comportements que peuvent adopter les managers de proximité face aux changements, l’intérêt de cette typologie est également dans une certaine remise en question de l’homogénéité des catégories « légitimistes » et « négociateurs » proposées par Autissier et Vandangeon-Derumez (2007).

2. Des discours qui nous invitent à dépasser le cadre trop rigide des