• De la problématique vers des pistes de réflexions
Cependant, pour étudier les processus d’apprentissage, il me fallait avant tout prendre en compte la variable temporelle. En effet, les phénomènes
d’apprentissage individuel ou collectif liés à des changements d’organisation sont par nature variables et très progressifs, donc particulièrement délicats à observer surtout dans le cadre d’une démarche qui se met en place et pour laquelle le Courrier a peu de recul.
Par conséquent, pour appréhender ces phénomènes d’apprentissage dans le cadre de la mise en place du projet Coralean, je proposerai d’apporter des éléments de compréhension à partir de trois facteurs pouvant jouer un rôle dans l’appropriation de la démarche.
Pour étudier ces facteurs, je me placerai suivant différents points de vue : 1. Au niveau des opérationnels engagés dans la mise en place de la
démarche Elan (acteurs des sites de la DOTC de Paris Sud), je m’intéresserai aux modalités de mobilisation et leurs déterminants en considérant qu’ils constituent des facteurs importants du processus d’apprentissage et de changement.
Sur quoi les acteurs en établissement se mobilisent-ils ?
Qu’est-ce qui caractérise ces situations de mobilisation au niveau des acteurs, leurs actions, leurs interactions, les intentions… ?
Quelles sont les difficultés rencontrées, les compétences mises en jeu pour y faire face ?
2. Au niveau des opérationnels ayant déjà une réelle expérience de la démarche lean au Courrier14, je me poserai des questions sur les
changements de l’organisation du travail et du management.
Qu’est-ce qui change en matière d’organisation et de management par rapport au modèle existant ?
Comment la mise en place d’une démarche lean remet-elle en question les modes de management, les interrelations, le rapport au travail ?
Comment ce changement remet-il en cause certains éléments formels et informels de l’organisation existante ?
Comment les acteurs se sont-ils approprié les changements ?
Pour cela, je partirai du postulat que les situations potentielles d’apprentissages sont liées à l’organisation du travail.
14 Pour cela je m’appuierai sur des entretiens menés auprès des acteurs d’un établissement du
3. Au niveau du consultant, je m’intéresserai aux conditions
d’accompagnement et d’intervention sur les établissements en abordant les questions suivantes :
Quels sont les éléments (mode d’intervention, position du consultant, cadre d’action, relation avec le client,…) constituant le cadre de référence de la démarche d’accompagnement ?
Quelles sont les conditions de transfert de savoir du consultant vers les acteurs en établissement ?
Pour cela, je partirai du postulat que l’intervention d’accompagnement détermine les conditions de transfert de savoir vers les opérationnels Au regard de ces différents points de vue, mon intention est d’apporter des éléments de compréhension sur le processus d’apprentissage à l’œuvre dans le cadre de l’intervention visant à mettre en place la démarche lean au Courrier. Cela m’amènera à apporter mon point de vue sur des pistes de réflexion en matière de formation et de développement des compétences pour favoriser l’appropriation par les managers des évolutions de leur rôle dans le cadre de l’accompagnement au changement d’organisation.
3.1.3. Cadre théorique de l’étude
• Les concepts de référence
Ma proposition d’étude sur le processus d’apprentissage des opérationnels dans la mise en place d’une démarche lean management s’inscrit dans le
champ des sciences sociales et plus précisément autour des problématiques du changement d’organisation, de l’apprentissage, du développement des
compétences et de l’intervention du consultant. Conception de changement d’organisation
Pour définir l’organisation, je considérerai qu’il s’agit d’un construit social constitué d’un ensemble d’individus reliés par des liens d’interdépendances en vue d’atteindre un objectif commun.
Par changement, j’entendrai à la fois les modifications des manières de faire mais également les transformations des interactions entre les acteurs qui permettent une nouvelle régulation et coordination.
En cela, je me référerai à la conception du changement de M Crozier15 qui le distingue d’une adaptation naturelle des organisations mais le rapproche d’un
15 CROZIER Michel et FRIEDBERG Erhard, L’acteur et le système : les contraintes de l’action
et de raisonnement construit socialement.
En effet, au-delà du déterminisme ou du volontarisme de changer, le
changement est avant tout un problème sociologique faisant intervenir en tant qu’acteur les individus et les groupes16.
Par ailleurs, je partirai de l’idée avancée par P Bernoux17, pour qui tout changement est intrinsèquement lié à la capacité des acteurs à se mobiliser pour construire ou freiner la mise en place des ajustements.
Ainsi de nombreux sociologues (M Crozier, P Bernoux) évoquent-ils que le changement dans une organisation est un apprentissage de nouvelles manières de faire et de nouvelles règles de fonctionnement (régulation, coopération).
Pour conclure, le changement ne se définit pas par une simple modification organisationnelle mais lorsque les acteurs eux-mêmes ont changé leur système de représentations et de relations.
Conception de l’apprentissage et du développement des compétences
Concernant la notion d’apprentissage, je la définirai comme l’acquisition d’une manière de faire ou d’un comportement.
Pour définir l’acte d’apprentissage, je me référerai aux théories constructivistes et socio-construvistes développées par J Piaget, P Bruner et L Vigostki qui partent du postulat de l’existence d’une activité mentale de réorganisation de données ou d’élaboration de représentation18.
Ainsi partirai-je du principe que l’apprentissage nécessite une activité du sujet apprenant et que la motivation constitue un des principaux facteurs qui entraîne cette activité d’apprendre.
Par conséquent, du point de vue du formateur, il s’agit de motiver et de responsabiliser les apprenants pour les amener à prendre en charge leurs propres apprentissages.
Concernant la notion de compétence, je la définirai comme n’ayant de sens que dans l’action (finalisée et opératoire) issue d’un apprentissage (apprise),
constituée d’une articulation de savoirs (structurée) et par nature abstraite (car ce ne sont que ses manifestations qui sont observables).
16 ibid.
17 BERNOUX Philippe, Sociologie du changement dans les entreprises et les organisations,
Paris, Ed. du Seuil, (coll. Points, n° 634), 2e éd., 2010, 374 p.
18 BERBAUM Jean, Apprentissage, in CHAMPY Philippe, ETEVE Christiane, DURAND-
PRINBORGNE Claude, et al., Dictionnaire encyclopédique de l’éducation et de la formation, Paris, Nathan (coll. « réf. »), 2e éd. mise à jour et augm., 1998, pp.82 à 85.
Concernant, le développement des compétences, je partirai du postulat qu’elles s’acquièrent dans l’action mais elles doivent permettre de s’exprimer dans une autre situation (transfert de compétences).
Conception de l’intervention
Pour aborder les questions de l’intervention et du travail du consultant, je m’appuierai sur les concepts développés par G Jobert19, en considérant l’intervention comme déterminée par la position sociale du consultant et le cadre d’action du consultant.
Pour interroger les conditions de transfert de savoir entre le consultant et le client, je me référerai également à la conception de A Meignant20 sur
l’intervention socio-pédagogique.
• Le cadre d’analyse
Pour mener mon analyse, je m’appuierai sur plusieurs approches pour couvrir les dimensions humaines et organisationnelles déterminantes dans le
processus de changement.
L’approche par la sociologie des organisations
Le cadre général de la sociologie des organisations me permettra de réfléchir sur les pratiques des acteurs, leurs interactions, les valeurs et les normes établies.
A partir de cette grille d’analyse, j’essaierai de repérer les gains et les pertes pour les différents types d’acteurs, les logiques que cela sous-tend, les tensions et les ambivalences dans lesquelles se trouvent les acteurs entre acceptation et imposition du changement.
L’approche par la psychosociologie des organisations
Pour compléter cette approche, j’utiliserai certains apports théoriques de la psychosociologie des organisations, notamment l’école des relations humaines pour m’intéresser à l’individu et ses influences au sein d’un environnement en situation de changement.
19 JOBERT Guy, Position sociale et travail du consultant, Education permanente, n°113,
Décembre 1992, pp. 157 à 177.
20 MEIGNANT Alain, L’intervention : un mode surdéterminé entre un système intervenant et un
système client, chapitre II in L’intervention sociopédagogique dans les organisations, Paris, Editions Mouton / La Haye, 1972.
motivation et d’implication des individus en tant que composantes importantes , du fonctionnement et de la dynamiques des groupes en m’appuyant notamment sur les travaux de K Lewin en matière d’accompagnement des personnes dans une démarche de changement.
Pour appréhender l’organisation dans sa globalité, je distinguerai deux cadres d’analyse :
• L’organisation formelle composée par les normes, les prescriptions et la composante fonctionnelle, qui définit théoriquement les actions des individus et des collectifs. Cette organisation permet de rationaliser, coordonner et contrôler le système social en vue d’atteindre l’objectif commun.
• L’organisation informelle constituée des interactions des individus et groupes développés en réaction de l’organisation formelle. Cette organisation échappe au contrôle de l’institution et s’inscrit dans des stratégies d’acteurs individuelles ou collectives.
3.2. METHODOLOGIE DE TRAVAIL
3.2.1. Les sources d’investigation
• Les sources de documentation
Dans le cadre de ma fonction, en étant identifié comme référent sur le sujet du lean management, j’ai pu accéder à certaines sources d’informations
concernant la démarche Elan.
Pour autant, la documentation qui m’était préconisée, si elle me permettait de me familiariser avec les termes spécifiques issus du modèle Toyota, ne m’apportait pas une vision concrète et objective de la démarche avec ses risques et ses limites.
De même, la recherche de références bibliographiques pertinentes sur le sujet me conduisait parfois vers des ressources venant de promoteurs ou de
détracteurs du lean management.
Par ailleurs, les articles et enquêtes intéressants sur le sujet présentaient souvent une approche ergonomique de la mise en place du lean pour en dégager les conséquences sur la santé au travail.
Par conséquent, ce sont les références concernant le modèle originel Toyota qui m’ont permis d’avoir un premier niveau de familiarisation sur les tenants et les aboutissants du lean management.
• Les sources du terrain
Je distinguerai quatre types de sources sur le chantier, qui m’ont permis de recueillir différents matériaux :
Les entretiens informatifs, trois au total, réalisés en début d’enquête auprès des acteurs de la direction industrielle et de la DOTC de Paris Sud. Ils ont été complétés par une formation d’acculturation en interne au lean, un séminaire de lancement sur la démarche Elan au Courrier et une journée de sensibilisation au lean management chez un prestataire qui m’ont permis de me familiariser avec la vision institutionnelle du sujet.
Les comités de pilotage de la DOTC de Paris Sud, tous les quinze jours tout au long de la démarche Coralean (une dizaine au total). Ils m’ont apporté des éléments sur le cadre d’intervention du consultant et le pilotage de la démarche au niveau territorial.
Les observations réalisées lors des situations d’accompagnement faisant intervenir le consultant et l’équipe projet ou le référent. Au total seize observations sur site ont été réalisées lors des formations, des réunions et des groupes de travail. Ces observations ont été réalisées sur les trois établissements de Paris Sud durant les étapes d’analyse, de définition des besoins. Puis lors de l’étape de transformation, les observations se sont recentrées sur un seul établissement de Paris Sud.
Les entretiens approfondis avec les acteurs impliqués directement dans la démarche : consultant, référents, cadres et agents. Parmi ceux-ci, quatre ont été menés avec les acteurs des sites de Paris Sud (dont le consultant) et trois avec les opérationnels d’un site du Pas-de-Calais ayant déjà vécu la démarche depuis plus d’un an. Ces deux séries d’entretiens m’ont permis d’appréhender les écarts en matière
d’organisation et de prise de recul par rapport à la démarche lean au Courrier. Les entretiens menés sur Paris Sud ont été recoupés avec les observations menées sur ces établissements.
3.2.2. Les techniques d’enquête
Le travail d’enquête s’est effectué sur la base de deux techniques :
l’observation directe et l’entretien. Tous les résultats obtenus ont été consignés dans un journal de bord.
Concernant les observations directes, elles ont été réalisées à partir de notes sans grille particulière. L’idée était de décrire les caractéristiques des situations d’accompagnement, de traduire les interactions interpersonnelles et certains fragments de discours.
Les observations s’inscrivaient dans une démarche inductive en vue de recueillir des constats empiriques permettant d’éclairer les logiques d’acteurs ou la compréhension des comportements.
Ces prises de notes étaient retranscrites fidèlement sur un journal de bord en y associant parfois mes premières réflexions.
• Entretiens semi-directifs
Concernant les entretiens semi-directifs, ils ont été réalisés en deux temps auprès d’acteurs différents :
• Au début du chantier, des entretiens informatifs ont été réalisés auprès d’acteurs institutionnels sur le sujet de la démarche lean au Courrier. Ces entretiens, menés sans grille préparatoire formalisée, ont fait l’objet d’une prise de note synthétique permettant de dégager les points de vue de ces acteurs.
• A la suite des observations directes, des entretiens approfondis ont été menés auprès des acteurs engagés dans la mise en place de la
démarche (sur les sites de Paris Sud) ou ayant déjà une expérience de la démarche (sur un des sites d’expérimentation du Pas-de-Calais). Ces entretiens semi-directifs ont été réalisés à l’aide d’une grille21 de
questions clés sur une durée allant de 30 min à 1h30.
Ces entretiens approfondis ont été enregistrés en vue d’une retranscription intégrale qui m’a permis une première appropriation du discours brut et une ré- imprégnation des éléments non verbaux (hésitations, sourires, intonations,…). Ces modalités particulières de l’entretien m’ont amené à préciser aux
interviewés les conditions d’utilisation des discours transcrits.
Ainsi, avant chaque entretien, le cadre de l’enquête, les modalités d’exploitation et les règles de confidentialité ont-ils été présentés. Puis, quelques jours après l’entretien, les discours retranscrits ont été communiqués aux interviewés.
3.2.3. L’analyse des matériaux
L’analyse des observations menées dans les trois établissements différents m’a permis de comparer les points communs (les « standards » de la démarche
Elan) et les variations liées aux spécificités des situations (les adaptations des acteurs, les marges de manœuvre, …).
Par ailleurs, les constats recueillis au travers des observations directes ont été recoupés et comparés avec les analyses du contenu des différents entretiens, afin de comparer et nuancer ce qui pouvait être vu ou perçu (lors des
observations) de ce qui avait été dit (lors des entretiens).
A la différence des observations, l’analyse des entretiens a été plus sélective, en fonction des principaux thèmes à explorer dans le mémoire, suivant une démarche hypothético-déductive.
D’une part, le contenu de chaque entretien était déjà interprété au regard de la position et de la situation du locuteur par rapport à la démarche Elan mise en place : Est-ce qu’il avait une expérience ou non du lean au Courrier ? Quel était son rôle dans la mise en place de la démarche ?
D’autre part, au travers des premières interprétations des entretiens, certains thèmes rattachés à des concepts d’auteurs ont pu être dégagés pour constituer une trame d’analyse. A l’aide de ces différents thèmes, j’ai procédé à une analyse transversale du corpus d’entretiens permettant de comparer les variations d’éléments factuels et subjectifs.
3.2.4. Retour sur le travail d’enquête
• Ma position sur le terrain
Au départ, ma place était celle de l’observateur des situations
d’accompagnement en vue d’identifier ou de recenser d’éventuels besoins de formation complémentaires pour les opérationnels en établissement.
Cette position était identifiée en lien avec ma structure de rattachement (l’université du Courrier) et ma fonction, car en cas de besoins de formation identifiés, j’avais la charge de proposer des solutions de formation.
Ma présence au sein des premières formations et réunions était ainsi justifiée et acceptée par les établissements car je pouvais leur venir en appui.
A la suite de ma proposition d’étude sur le processus d’apprentissage, ma position a évolué puisqu’elle s’inscrivait dans un travail d’enquête mené dans le cadre d’un master (ce que je rappelais à mes différents interlocuteurs).
Ce nouveau positionnement au cours du chantier me permettait de justifier la poursuite de mes observations et surtout la réalisation des entretiens avec les différents acteurs concernés.
(formations, réunions, groupes de travail), elle se voulait discrète (peu participative) mais familière (présence régulière).
En effet, pour ma part, il s’agissait d’éviter d’être perçu comme un intrus dans la démarche d’accompagnement : cela aurait suscité de la méfiance vis-à-vis de mes interlocuteurs.
Pour autant, pour mon travail d’observation, il s’agissait d’influencer le moins possible les situations notamment par mes représentations sur le
fonctionnement d’un établissement ou sur le lean management.
• Intérêts et limites de l’enquête
Pour ma part, cette enquête de terrain, m’a permis d’apporter un regard différent sur le lean et le travail du consultant en confrontant mes
représentations aux situations observées et vécues.
Cependant, l’enquête réalisée n’en est pas pour autant plus fiable, d’autant que le périmètre et la durée d’investigation étaient relativement limités. Cela ne m’a pas permis d’approfondir certains éléments pour arriver à un niveau de
généralité.
Ce travail de description et d’interprétation des matériaux recueillis se limitait à fournir certaines pistes de réflexions qui selon leur pertinence pourront être approfondis.
Par ailleurs, si, pour pouvoir apporter une interprétation pertinente, l’enquêteur doit faire preuve d’un certain recul par rapport au terrain observé, il m’a été parfois difficile de me détacher d’une certaine intériorisation du cadre
institutionnel, notamment par le fait d’avoir principalement été en contact avec des personnes qui ont joué un rôle moteur dans la mise en place de la
démarche Elan.
Aussi, sur ce sujet de la mise en place d’une démarche lean au Courrier, avais- je l’impression que l’accès au terrain était sous conditions implicites d’éviter un regard critique.
Or, c’est cette liberté « autorisée » qui pousse la curiosité de l’observateur à changer de position et croiser les points de vues sur le sujet pour éclairer certaines pratiques qui semblent aller de soi22.
En conclusion, pour apporter des éléments de compréhension au processus d’apprentissage des acteurs en établissement dans le cadre la mise en place du projet Coralean, je m’appuierai sur un travail d’observation des situations d’accompagnement et des entretiens réalisés auprès des acteurs concernés. A partir des matériaux recueillies selon une cadre d’analyse en référence aux concepts de la sociologie des organisations et la psychosociologie des
22 BEAUD Stéphane et WEBER Florence, Guide de l’enquête de terrain, Paris, La Découverte,
organisations, je m’intéresserai aux facteurs : de mobilisation des acteurs, d’organisation du travail et d’accompagnement du consultant pour éclairer la question du processus d’apprentissage.
4. MODALITES DE MOBILISATION DES ACTEURS EN ETABLISSEMENT Les pratiques de communication, d’échanges d’information et de mobilisation tiennent une part déterminante dans tout processus de changement et
d’apprentissage. Elle se situe à la fois sur la dimension de l’organisation et sur l’engagement individuel et subjectif.
Dans le cadre de la démarche Elan, la mobilisation des agents est une des priorités pour les responsables en l’établissement.
Comment se traduit cette mobilisation des acteurs concernés (ici nous nous intéresserons aux acteurs en établissement : agent, référent, et cadre jouant un rôle de référent adjoint) ? Quelles en sont les intentions, les limites et les
difficultés ?
Pour apporter des éléments à cette série de questions, je m’appuierai sur les observations et entretiens menés avec les différents acteurs ayant participé à la démarche Elan. Pour donner une interprétation de certains investissements, je mettrai en perspective des éclairages théoriques sur les conditions de
mobilisation.
4.1. COMMUNICATION ET PARTICIPATION DES ACTEURS
Pour les responsables du projet en établissement, la motivation et l’implication d’un maximum de personnes sont perçues comme le principal facteur de réussite.
L’enjeu de l’implication et de l’adhésion du personnel passe par un
renforcement des actions de communication et la mise en place de dispositifs