Les rapports d’activité des musées «élites » mettent en lumière le développement de programme de formation surmesure.Par exemple le BritishMuseum acréé leLeadership
Training Programme afin de développer des échanges structurels avec les musées indiens
soutenu financièrement par le gouvernement indien. Ces programmes se sont déroulés à New Delhi, Londres et Mumbai115. Ce programme a été construit sur mesure pour les professionnels des musées indiens afin qu’ils puissent au mieux appréhender les changements du monde muséal116. Le Victoria & Albert Museum a également élaboré un programme de formation sur mesure pour leurs collègues indiens. Ce programme inclut plusieurs cours comme la conservation des livres et du papier ou encore l’implication du public muséal. Autre exemple, le British Museum est un partenaire central du projet européen CHARISMA qui a pour objectif d’étendre la coopération internationale et les approchespluridisciplinairesentermesdeconservationetderestauration.Danscecadre,le muséeaformédesprofessionnelsdemuséesdontleconservateurenchargedestextilesdu Musée d’Irak, un archéologue et un curateur du Ghana, et un expert en céramique du Japon117.
115
BritishMuseum,Rapportd’activité,2012/13. 116
Site Internet du British Museum. Lien:
http://www.britishmuseum.org/about_us/skills-sharing/leadership_training_programme.aspx
117
Le service sur mesure permet à la fois de se situer dans une économie d’offre tout en répondant aux demandes spécifiques des partenaires. Les expositions sur mesure, l’ingénierie culturelle sur mesure et les programmes de formation sont proposés par les musées«élites» de l’enquête. Nous pouvons supposer que ces musées ont une organisation suffisamment importante pour proposer des produits personnalisés à chacun de leur interlocuteur.
L’analyse des rapportsd’activitédes musées del’enquête apermisde préciserles activités exportées dans le cadre de la stratégie de rentabilité économique et la stratégie patrimoniale. Ainsi, nous pouvons confirmer que les «élites» exportent à la fois des produits clés en main et des produits sur mesure, contrairement aux «entrepreneurs innovateurs»quin’exportentquedesproduitsclésenmaindestinésàl’international.
3.� Lemarchéinternationaldesmusées,unoligopoleàfrange
A cetteétapede ladémonstration,nous pouvonsaffirmerquelesmuséesfaisantl’objetde l’enquêteont deuxstratégies d’internationalisation distincteset conciliables: unestratégie de rentabilitééconomique etunestratégie patrimoniale.Cesdeuxstratégies sontmisesen place par les différents producteurs du marché international des musées. Comment pourrait-on définir cette structure de marché? Quels sont les mécanismes d’interaction entrelesproducteurs? Enraisondes caractéristiquesdecesstratégies,de cesproducteurs et de leurs produits exportés, nous faisons l’hypothèseque, du côté de l’offre, le marché internationaldesmuséesestcomposédequelquesgrandsmusées«élites»quidominentle marché et d’une grande majorité de musées «entrepreneurs conservateurs» ou «entrepreneurs innovateurs » qui ont une activité internationale moins importante. Les musées «artisans», faute de production d’activité internationale, ne font pas partie de cette structure de marché. Cette situation présenterait certains traits d’un oligopole à frange. Nous définissonsun oligopole à frange concurrentielle comme une structure de marché où quelques firmes productrices se partagent l’essentiel du marché alors qu’une multitudede petitesfirmes ontunedemandetrès segmentéeet separtagentainsi lereste
du marché (Stigler,1965 ; Delpal etJacomet, 2014)118.Dans cettestructure,le marché est composé d’acteurs – les «insiders» – à l’oligopole qui contrôlent la vaste majorité du marché etd’une multitude d’acteurs – les«outsider»– faisantpartie de lafrange. Lanotion d’oligopole à frange est souvent utilisée pour définir la structure de marché de biens culturels(Benhamou,2012;Paris,2010)commel’édition(Reynaud,1982)etnotammentdu livre numérique (Benhamou et Guillon, 2010), la presse numérique (Delvert, 2012), la photographie numérique(Sagot-Duvauroux,2010)ouencorelemarchédudisque(Curienet Moreau,2006 ; Valentin, 1993)et laproductionde films (Cocq,Dantec, et Lévy-Hartmann, 2006). Cette notion est également utilisée dans des marchés autres que culturels, comme celui des articles de sport (Andreff 2010; Andreff 2012), du marché international du vin (Rastoin,Montaigne,etCoelho,2006)ouduluxe(DelpaletJacomet,2014).
Plusieurscritères sont acceptés pourdéfinirun marchécomme «oligopoleàfrange».Afin dedéterminercescritères,nousnoussommesinspirésdesétudescitéesprécédemment.Le premier critère permettant de mettre en évidence un oligopole à frange est une inégalité des parts de marché entre les segments de producteurs. La méthodologie implique de démontrerl’existence desegments,delesdétermineretde montrerladifférencedesparts de marché de cessegments. Par exemple, Bénédicte Reynaud propose pour le marché de l’édition,trois segmentsàpartir de larépartitiondes parts de marché etce, en sefondant sur des chiffres de 1977 (1982). Le premier segment, composé alors de Hachette et des Presses de la Cité totalise 46,7% des parts de marché. Le second segment, composé de quelques maisons d’éditiondont Bordas, Flammarion… concentreentre 4,2%et 10,2%des parts. Letroisième segment est composé de 54 firmes qui ont entre 0,1%et 2% des parts totales demarchés.L’auteureen déduitqueles deuxpremierssegments (neufentreprises) concentrent plus de lamoitié des parts de marché, etcomposent ainsi l’oligopole.Cesont
les «insiders». Le troisième segment (54 firmes) est la frange de cet oligopole. Pour le
marché de la musique enregistrée, Nicolas Curien et François Moreau utilisent la même méthodologie (Curien et Moreau,2006). Lesquatre grandes entreprises (majors) que sont UniversalMusic, WarnerMusic,Sony-BMG etEMIontunepartde marchécumuléedeplus
118GeorgeStiglerutilisaitletermed’«entreprisedominanteetleparapluieinversé»(TheDominant FirmandtheInvertedUmbrella).
de 70%. Les économistes soulignent que l’existence de plusieurs milliers d’entreprises de production indépendantesde petitetaille, au delà de cesquatremajors,fait de cemarché un oligopole à frange concurrentielle. Il en est de même pour le marché international des articles desportoùlesdeuxleadersdelafabricationdechaussuresdesport(AdidasetNike) separtagentplus de60%dumarché mondial(Andreff,2012). Toussegmentsconfondus, la demande mondiale est accaparée par « une douzaine de grandes firmes multinationales » (p. 206). Le reste estréparti entreune multitudede firmes.La plupart de ces firmes n’ont pasunedemandequidépasselemarchénational.Ainsi,mettreenlumièrel’existenced’une situation d’oligopole à frange sur un marché nécessite de démontrer que quelques firmes dominentlemarchéetqu’unemultitudesepartagelereste.
Lesecondcritèrepermettantdedéfinirl’existenced’unoligopoleàfrangeestlastabilitéde lafrange (Reynaud,1982). Quelssontlesmécanismes stabilisantlaposition des insidersau sein de l’oligopole et des outsidersau sein de la frange ? Des barrières à l’entrée comme l’avantage concurrentiel dû à la différenciation des produits et l’auto-renforcement de la notoriétéempêchentlesoutsidersdedevenirdesinsiders.
Afin de qualifier un marché d’oligopole à frange, les insiders et les outsiders doivent proposer des produits homogènes. Néanmoins, pour que les deux types d’acteurs conservent leur statut,les insiders doiventdisposer d’unavantage concurrentiel(Curien et Moreau, 2006). Cetavantage peut provenir d’une différenciation par les coûts (coûts plus bas)ouunedifférenciationparlaqualité,lalocalisation,lestyle…Ensomme,unproduitplus adaptéàlademande.Ainsi,lesbiensdoiventêtrehomogènesmaisnonsubstituables.Carol Tenopir et Donald W. King décrivent ainsi que le statut de l’oligopole dans le marché de l’édition est d’autant plus assuré que les livressont difficilement substituables(Tenopir et King,2000).
De plus, la forme du marché s’auto-renforce par les effets de notoriété (Delvert, 2012). Karine Delvert, économiste, précise ainsi – dans le cadre du marché des journaux universitairesnumériques –qu’une revue estlégitimée par une communautéet non pas à partird’unequalitéspécifique.Ceseffetss’auto-renforcent. Parexemple,leschercheursde renom sont toujours plus nombreux à être attirés par une revue reconnue, «avec un‘facteurd’impact’ élevé»(p.16).
Audelàdesbarrièresàl’entréedel’oligopole,larevuedelalittératurepermetdemettreen évidencedes caractéristiquesde lafrange.Dansun premiertemps, lafrangen’apasàêtre un ensemble homogène (Rastoin, Montaigne, et Coelho, 2006). Ainsi, les acteurs faisant partie de lafrange n’ont pasàavoir lesmêmescaractéristiques niàproposer des produits indifférenciés. Par ailleurs, les acteurs de la frange peuvent avoir un rôle d’innovateur (Sagot-Duvauroux, 2008b). Ainsi, dans le secteur de lamusique, Dominique Sagot-Duvauroux metenévidencelerôlesystémiquedesproducteursindépendants,constituantlafrange.En effet, ils permettent aux artistes les plus marginaux d’être produits. Enfin, les acteurs de cette frange ont une demande très segmentée (Andreff, 2012). Ainsi, dans le marché des articles de sport,les producteurs sespécialisent dansl’offre au delà de «ladomination du marchémondialparunpetitnombred’oligopoleurs»(p.206).
Si aucun oligopole à frange concurrentielle ne peut être présenté comme parfait ni regrouperl’ensembledecescaractéristiques,nousallonstenterdedécrirelessimilitudesdu marchéinternationaldesmuséesavecceluid’unoligopoleàfrange.Unepremièredifficulté se présente pour qualifier le marché international des musées d’oligopole à frange119. Le marché des musées – et en particulier le marché international – ne fait pas l’objet de statistiques internationalesofficielles120.Ainsi, l’inégalité des parts de marché ne peut être mise en évidencegrâce auxvolumes de transactions.Cette difficultéamène àproposer de nouveauxcritèrespourdémontrerl’existencedel’oligopole.Pourcela,nousavonsreprisles conclusions de l’ACM et l’analyse des rapports d’activité des musées interrogés lorsqu’ils étaient disponibles. Notre démonstration sepropose dans unpremier temps de distinguer l’existence d’unoligopole de musées «élites» qui dominent le marché et d’une multitude d’autresmuséesquiformentlafrange.Dansunsecondtemps,nousétudieronslesbarrières àl’entréedel’oligopolequiassurentlastabilitédecettestructuredemarché.
119
L’hypothèsed’unoligopoleàfrangeparmi lesmuséesadéjàétéproposéeparFrançoisMairesse sansêtredémontrée(DesvalléesetMairesse,2011;MairesseetRochelandet,2015).
120
3.1.� Lemarchéinternationaldesmusées,unoligopoleàfrange?
Lessimilitudesentrelastructuredumarché internationaldes muséesetcelledel’oligopole àfrange ne pourrontpas comprendre larépartition exacte des parts de marché des acteurs. Néanmoins, l’inégalité des parts du marché pourrait être démontréegrâce aux différences de caractéristiques des transactions. La segmentation des acteurs du marché, induite par l’ACM, permet de mettre en lumière des comportements différents vis-à-vis de l’international121.
-� un premier segment de musées «élites» proposent des produits nouveaux et des préexistants qui peuvent être clés en main ou réalisés sur mesure. Ce sontles seuls muséesàexporterleurmarque.Lestransactionssontcontractualisées.Cesactivités sontéchangéesdanslecadred’uneéconomiemonétaireoud’uneéconomiedetroc. Enfin, ce sont les seuls musées qui comptabilisent les dépenses et recettes liées à l’international.
-� un second segment de musées «entrepreneurs innovateurs» qui proposent des produits nouveaux, clé en main. Ils exportent des activités relevant de l’exposition des œuvres (expositions internationales, commissariat d’exposition, muséographie). Les transactions sont contractualisées et monétisées. Il s’agit d’une économie monétaire.
-� untroisièmesegmentdemusées«entrepreneursconservateurs»quiproposentdes produits préexistants fondés sur les fonctions initiales du musée: la recherche, la restauration. Lestransactions sontcontractualisées mais non monétarisées.Il s’agit d’uneéconomiedetroc.
-� un quatrième segment de marché pourles musées «artisans» qui n’exportent pas oupeud’actifsàl’international.
Cesquatre segmentsmettent en évidenceunedifférencedes biens etservices exportés et unedifférencedes transactionsréaliséesparles musées«élites» etcellesréaliséesparles autresproducteurs.
121Cettesegmentationsefondesurladifférencedescaractéristiquesdesacteurs,mise enévidence danslafigure3,chapitre1.
3.1.1.� Hétérogénéitéetdiversitédesbiensetservicesproposés
Silesproduitsexportéssontcréésàpartird’actifssimilaires(uneœuvredeleurcollectionou leur savoir-faire),les musées produisentdes biens etservices hétérogènes.
Encequiconcernel’oeuvredelacollection,lesmuséesproduisentdesproduitshétérogènes car chaque collection est unique. Il s’agit dans un premier temps d’un bien unique: il n’existe pas une multitude de biens identiques contrairement aux produits manufacturés. Il existe une différenciation à la fois verticale et horizontale des produits exportés122. La différenciationesttoutd’abord verticalecarlesconsommateurs potentielsontunordre de préférence unanime concernant l’objet. Ainsi certaines œuvres, dites « superstar », concentrent la demande de la part des demandeurs de prêts et des visiteurs. L’enquête montrequecesoeuvresappartiennentauxmusées« élites».La différenciationhorizontale concerne les caractéristiques qui affectent différemment les consommateurs. Ainsi, un musée choisirauneœuvre pourson importance subjectivedans unmouvement artistique, salocationgéographique(quiinfluesurlescoûtsdetransportetd’assurance),sesconditions deprêt...
Par ailleurs,lesmusées«élites»offrentle pluslargechoix d’activitésexportables.Celles-ci peuventêtreclé-en-mainousurmesureets’adaptentauxdemandeurs.Deplus,l’ensemble des projets exportés spectaculaires (le Louvre Abu Dhabi, Centre Pompidou Malaga, V&A Sheikou, Guggenheim Helsinki, Guggenheim Bilbao…) sont entrepris par des musées «élites».Enfin,lesmusées«élites»ontuncoûtd’opportunité liéauxservicessurmesure exportés(jumelage,aideàlacréationouàlarénovationd’unmusée).Lesactifssurlesquels sont fondés ces activitéssont essentiellement immatériels (fondés sur le savoir-faire ou la marque)ilsn’ontdoncpasàsubirlavariationdescoûtsdetransportetd’assurance.Lecoût d’exportation de l’actif immatériel est nul. Ils ont un avantage comparatif sur les autres acteurs.
122 Les musées de la frange ayant tendance à multiplier les transactions non financières, la différenciationdesproduitss’analyse«àprixégal».
3.1.2.� Différencedecaractéristiquesdestransactions
Enfin, la différence de caractéristiques des transactions montre que les musées «élites» pourraient avoir un volume de transaction plus important. Les musées « élites » internationalisentdesactifsimmatérielsenmonétisantlestransactionsalorsquelesmusées «entrepreneurs conservateurs»nemonétisentpaslestransactions.Lespremierssontdans une logique de rentabilité alors que les seconds développentune stratégie patrimoniale qui n’impliquepasderentabilité.Silesmusées«entrepreneurs innovateurs»monétisentleurs transactions,ilsnecomptabilisentpaslesentréesetsortiesliéesàl’internationaldansleurs rapport d’activité, contrairement aux musées « élites ». Ainsi, les musées « élites » exportent dans un cadre institutionnalisé où les transactions sont monétarisées, et les dépensesetrecettesliéesàl’internationalcomptabiliséescontrairementauxautresmusées producteurs.
Cettesegmentation permetde déduirequeles «élites» contrôlentla majoritédu marché. La prééminence des quelques musées«élites» relève de ladifférenciation des produits et servicesmissurlemarchéparlesmuséesainsiquedescaractéristiquesdestransactions.La structure dumarché internationaldesmusées serapproched’unoligopoledominépar des musées «élites».Ce marchén’est pas uniquementaccaparépar unoligopole de quelques musées. Il existe une vaste majorité d’acteurs (les «entrepreneurs innovateurs» et les «entrepreneurs conservateurs»)quiserépartissentlespartsde marchénonaccaparéspar l’oligopole:ils’agitdela«frange».Lamiseenévidencedecettestructuredemarchénous amène à nous interroger sur sa stabilité. Les outsiders, à savoir les acteurs de la frange, peuvent-ils facilement devenir des insiderset donc faire partie de l’oligopole? Pour cela, nousallonsanalyserlescaractéristiquesdecettefrange.
3.2.� Lastabilitédela frangeconcurrentielle
Lesmusées«entrepreneursconservateurs»etlesmusées«entrepreneursinnovateurs»se situent en marge de l’oligopole composé des musées «élites» tout en faisant partie du marché international des musées. Ces muséessont en situation de conquête de nouveaux
marchés et sont donc en concurrence avec lesacteurs de l’oligopole : il s’agit de lafrange concurrentielle. La conquête des nouveaux marchés par les musées «entrepreneurs innovateurs» et « entrepreneurs conservateurs » se heurte à des barrières à l’entrée de l’oligopole malgré des possibilités pour passer outre. Cesbarrières à l’entrée contraignent lesmusées«entrepreneursconservateurs»etlesmusées«entrepreneurs»àresterdansla frange. La stabilité de cetoligopole àfrange repose sur laréputation des musées « élites », lademandepréférentiellepourceux-cietsurlafragilitédesacteursdelafrangeinduitepar leurinterdépendance.
3.2.1.� Laréputation,premièrebarrièreàl’entréedel’oligopole
L’imagedu muséepeutêtre définiecommeunsigne proprepermettant auconsommateur de distinguer le produit ou service d'une entreprise de ceux offerts par les concurrents123. Commepourl’économieduluxe(DelpaletJacomet, 2014),posséderunemarquereconnue est nécessaire pour intégrer l’oligopole. Celle-ci apporte une «valeur ajoutéeimmatérielle aux produits de l’entreprise» et permet d’assurer une «différenciation par rapport aux biens vendus parles firmesen place» (p. 66).Si le Louvreestindéniablement unemarque reconnue124,il estplus difficile pourun muséecommecelui des Beaux-Arts de Nantes,par exemple,defairevaloirsamarquesurleplaninternational.
De la même manière que pour les musées «superstar», la collection fait partie de la reconnaissancedumuséesurleplaninternational(Frey,1998).L’importancedelacollection est une barrière à l’entrée de l’oligopole. Les rapportsd’activité montrent que les musées «élites» ont unecollection importante carils possèdent parmi leurcollection des œuvres «superstar» comme la Joconde125pour le Musée du Louvre ou la pierre de Rosette du
123
VoirChapitre1. 124
Nousparlonsicidoncdesignedistinctif,pasdesignejuridique.Néanmoins,lamarqueLouvreest déposéeàl’InstitutNationaldelaPropriétéIntellectuelle(INPI)depuisle14août2013(etestvalide jusqu’en2023).
125SilaMonaLisanecirculeplusaujourd’hui,elleavoyagéàWashingtonen1963,auJaponen1974 etfaitunebrève escaleàMoscoulamêmeannée.Aujourd’hui, l’oeuvreestjugéetrop fragilepour
BritishMuseum,ouqu’ilsontunecollectionreconnueàl’internationalcommeleVictoria& Albert Museum126. Il s’agit en effet de la plus grande collection d’objets d’arts décoratifs avec 4,5 millions d’objets. L’importance de la collection permet au musée d’avoir une marque reconnue à l’international. Autre exemple, selon le Centre Pompidou, aucune grande exposition d’art moderne ne peut se faire sans l’obtention d’œuvres de sa collection127. En effet, la collection est l’atout principal puisqu’ils ont de grands ensembles d’œuvres par artiste. La différenciation des collections implique qu’il existe une demande préférentielle. Cette demande correspond aux préférences des consommateurs. On en déduitque si le musée augmente le prix d’un produitou d’un service, les clients ne vontpas automatiquementsetournerversunconcurrent.Al’inverse,s’ildiminueleprix,ilnevapas gagnerl’ensembledelaclientèle.
3.2.2.� Interdépendancedesacteursdelabranche
La stabilité structurelle du marché oligopolistique repose sur la fragilité des acteurs. L’interdépendance des acteurs est une seconde barrière à l’entrée. Les musées «entrepreneurs conservateurs» et les musées «entrepreneurs » sont des musées interdépendants. Les musées, habitués aux expositions toujours plus spectaculaires et contraintsdedevoirmultipliercesévénementsavecunbudgetplusrestreint,ontdéveloppé une interdépendance leur permettant de coopérer sur le long terme autour d’expositions internationales. En effet, en plus du prêt d’œuvres, les musées «entrepreneurs conservateurs» et les musées «entrepreneurs innovateurs » produisent des expositions internationales. Les coproductions sont une forme d’expositions internationales des plus voyager. Source: Bietry-Rivierre, 4 juillet 2011, «Pourquoi la Joconde ne peut plus quitter le