Les cinq profils d’action rencontrés

Sur la base des 17 monographies réalisées, cinq profils d’action ont été identifiés en matière de soutien à la parentalité au sein des entreprises. Ces profils révèlent des stratégies managériales plurielles, fortement corrélées à l’histoire et aux caractéristiques structurelles de l’entreprise.

4.1.1 Des acquis historiques sous tension

Cette première configuration « idéal-typique » est celle d’entreprises à statut issues du secteur public ou non marchand. Dans ces entreprises, les salariés bénéficient par convention ou par accord de nombreux avantages, notamment en termes de congés familiaux. L’employeur consacre une partie importante de ses ressources à l’action sociale et les C.E. sont richement dotés, ce qui leur permet de déployer toute une gamme de prestations pour les familles.

Ces entreprises sont marquées par une tradition de soutien aux familles, issue de périodes historiques où les contraintes de rentabilité et de concurrence étaient plus lâches. Les nombreux dispositifs existants sont, pour la plupart, les produits de l’histoire de l’entreprise et leur existence tend à être menacée par le changement de statut juridique de l’entreprise

(impératif de rentabilité financière), l’exposition croissante à la concurrence et l’intensification de celle-ci.

Les Directions actuelles semblent subir plus qu’entretenir cette tradition, devant la montée en puissance de la question des coûts et de la rentabilité. Elles prennent peu d’initiatives nouvelles en la matière, adoptant une stratégie plus défensive qu’offensive et apparaissent très sensibles aux incitations fiscales.

En particulier, ces entreprises offrent à leurs salariés non cadres relativement peu de flexibilité dans l’organisation de leur travail, et l’encadrement intermédiaire, partie prenante d’une structure de commandement très hiérarchisée, apparaît freiner plus que favoriser l’innovation en la matière. Le temps partiel est mis en avant comme l’outil majeur au service de la conciliation des contraintes familiales et professionnelles et les arrangements informels discrétionnaires régulent le quotidien.

Dans ces entreprises, le soutien aux familles n’est pas mis en avant comme un levier de performance et d’implication des salariés. Il est en revanche plus fréquemment cité comme un élément d’attractivité pour les entreprises qui doivent recruter pour faire face aux départs à la retraite. Il apparaît alors comme une compensation aux conditions salariales et/ou d’emploi, moins avantageuses dont bénéficient les nouveaux recrutés.

Le cas de la Banquouest (BQOuest)

La Direction des ressources humaines et des relations sociales de la BQOuest se déclare attentive aux difficultés de conciliation entre vie professionnelle et vie familiale. Elle souligne que cette question a été abordée ces dernières années à travers différents axes de réflexion : égalité professionnelle, bien- être au travail, risques psychosociaux. Des accords ont été signés, il s’agit à présent de les faire vivre. La présence d’une équipe féminine à la tête de la DRH est évoquée comme un facteur ayant favorisé cette prise en considération, du fait d’une « sensibilité à ces questions ». Mais l’image de l’entreprise, son attractivité, est aussi un élément déterminant. Les différents dispositifs sont ainsi mis en avant lors des recrutements (30 jours de congé, 11 jours de RTT, contrats de prévoyance, mutuelle, prestations du Comité d’entreprise).

La Direction reconnait cependant que les différents dispositifs de soutien aux familles présents dans l’entreprise sont, pour la plus grande part, un lègue d’une époque désormais révolue. L’entreprise a connu de nombreuses mutations qui ont conduit à rapprocher son fonctionnement de celui d’une entreprise privée, tournant ainsi le dos à son esprit fondateur. Cela s’est traduit notamment par la disparition de primes dont certaines étaient en faveur des familles : prime mensuelle d’ancienneté, prime annuelle de vacances, supplément familial de traitement mensuel. Ces différentes primes ont été supprimées en 2002 et intégrées dans le salaire de base des salariés qui les percevaient. Parallèlement a été mis en place un système de rémunération à la performance individuelle et collective (dispositif d’intéressement, de participation et mise en place d’une part variable équivalente à un 14ème _{mois de salaire). Cette évolution du système de rémunération est liée aux mutations des}

métiers de la banque avec un poids croissant des fonctions commerciales. Les salariés de l’entreprise travaillent majoritairement en agence et se doivent désormais d’être des commerciaux. Les tâches en agence sont optimisées pour dégager du temps pour la clientèle. Il en résulte une pression plus forte sur les salariés dans un contexte de complexification des produits bancaires.

La Direction se déclare néanmoins attentive aux conséquences de ces évolutions sur les salariés. Elle souligne qu’une enquête sur le stress et la qualité de vie au travail a été réalisée en juin 2011 dans le cadre de la gestion des risques psychosociaux ; un plan de prévention a été mis en œuvre et l’enquête sera renouvelée. Au sein de cette démarche globale, un travail est actuellement engagé autour des managers : si la parité est respectée pour les Directeurs d’agence, ceux-ci sont avant tout des commerciaux, qui ne sont pas formés aux problématiques des ressources humaines. Ce faisant, « chacun gère sa boutique à sa façon », les arrangements informels dominent, sans visibilité au niveau du siège.

La Direction travaille donc sur un « guide du manager », visant à les informer et à les sensibiliser aux différentes dimensions de la gestion des ressources humaines. Il s’agit d’élargir le spectre de leurs fonctions en leur faisant prendre conscience de l’importance de cette question et en particulier de la prise en considération des contraintes, notamment familiales, auxquels font face les salariés. Cela se traduit, par exemple, par l’évolution du contenu de l’entretien annuel d’évaluation (« d’appréciation ») fait par le manager (depuis 2011) via l’intégration de questions liées à la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle. L’entretien annuel est l’occasion de connaître, d’identifier et de traiter les demandes de mobilité et de rapprochement.

La Direction entend répondre autant que possible aux demandes formulées par les salariés qu’il s’agisse d’activité à temps partiel ou de mobilité géographique, dans une démarche globale de prévention des risques psychosociaux. Elle souligne que, pour les demandes de mobilité géographique, la situation familiale et le critère du conjoint sont pris en compte et elle estime à 20% le pourcentage de demandes déjà traitées. En particulier, dans le cadre du passage aux horaires élargis, les salariés concernés avaient la possibilité de demander une mutation vers des agences aux horaires traditionnels. Mais, dans les faits, peu de demande ont été formulées car se posait souvent un problème de temps de trajet : les possibilités de reclassement existaient mais dans des agences trop éloignées du domicile pour réduire les difficultés d’horaires des salariés.

Les dispositifs plus récents en matière de soutien aux familles sont pensés dans ce cadre. Ainsi lors de la modification des horaires d’ouverture des agences, le dispositif du CESU a été choisi pour compenser les frais de garde supplémentaires que cela pouvait engendrer pour certains salariés (dispositif d’accompagnement mis en place de façon unilatérale)31_{. Cette prise en charge partielle du}

CESU par l’employeur présente l’avantage d’entrer dans les conditions d’obtention du Crédit d’impôt famille. Mais, selon la Direction, l’incitation fiscale n’était pas première : « le CESU était d’abord motivé

par la question des horaires et les conséquences sur la vie de famille ». Pour autant, elle n’y pas insensible :

« nous sommes toujours intéressés par ce genre de dispositif ». De fait, l’entreprise qui profitait déjà du Crédit d’impôt famille via les rémunérations versées aux salariés bénéficiant d’un congé maternité, a connu une montée en charge de son crédit d’impôt de l’ordre de 31% du fait du CESU (de 190000 à 250000 euros).

La question du coût des dispositifs est en effet signalée comme importante, voire dirimante (« on fait

attention à nos budgets »), d’autant que l’environnement fiscal et réglementaire est jugé incertain, tout

comme l’avenir du secteur, alors même que la concurrence s’intensifie. Cette incertitude pousse la Direction a privilégier une position attentiste.

Outre la question du coût, la Direction se déclare également sensible à l’équité. Ainsi, pour légitimer son refus de réserver des places en crèche (demande répétée des élus), la Direction évoque, outre la question du coût financier et de la complexité du dispositif, le fait que tous les salariés « parents » de l’entreprise ne pourraient y avoir accès. En effet, elle souligne que l’entreprise est géographiquement éclatée (avec 414 agences auxquels s’ajoutent différents sites d’activité) et que seuls les salariés du

31 _{Le dispositif existait initialement sous une modalité unique, commune à tous les salariés. Il a été}

progressivement étoffé, d’abord en Direction des salariés en situation de handicap (doublement de la prise en charge employeur), puis en Direction des parents soumis aux horaires élargis.

siège pourraient, en l’état de la proposition syndicale, en bénéficier (via une crèche inter-entreprises présente à proximité). De ce point de vue, elle juge le dispositif du CESU « plus équitable ».

L’impératif d’équité apparaît cependant subordonné à la question budgétaire. Ainsi la Direction refuse-t-elle d’assurer un complément de rémunération pour les congés de paternité, alors même que cela peut constituer un frein pour certains pères. L’existence statutaire de 30 jours annuels de congés auxquels viennent s’additionner 12 jours liés à l’A.R.T.T. et des jours supplémentaires liés à l’ancienneté, est jugée suffisante pour rendre ce congé accessible à tous.

4.1.2 Des dispositifs individualisés au service de la performance et de l’implication des salariés

Dans cette deuxième configuration, la question de l’attractivité de l’entreprise, de la performance et de l’implication des salariés est au cœur des dispositifs de soutien aux familles dans ces entreprises. La main d’œuvre est plutôt très qualifiée et masculine. La communication, notamment en termes de responsabilité sociale et d’innovation, est un enjeu important. Il s’agit à la fois d’attirer les salariés les plus productifs et les gros clients, dans un contexte de « guerre des talents » et de forte concurrence.

Soucieuse de son image et imprégnée d’un mode management à l’anglo-saxonne, la Direction se veut active sur le terrain des discriminations et incite au développement de réseaux de salariés dont les carrières apparaissent freinées par des a priori culturels. Ces réseaux sont mis en avant comme des instances permettant d’identifier les obstacles aux carrières des salariés concernés (au premier rang desquels figurent les femmes) et les moyens d’y remédier au travers d’aides individualisées. L’implication de l’entreprise dans les dispositifs visant à favoriser la conciliation des contraintes familiales et professionnelles entre dans ce cadre, mais ne s’y limite pas. Il s’agit aussi de promouvoir l’implication et la performance des salariés masculins qui composent la majorité du personnel.

Dans ces entreprises de cadres, la flexibilité de l’organisation du travail est conçue comme l’outil majeur au service de cette conciliation. Les salariés, dont la charge de travail est importante et la rémunération liée à la réalisation d’objectifs, sont dotés d’un ensemble d’outils leur permettant de travailler à distance de l’entreprise. Mais ces entreprises proposent également (ou envisagent de proposer) la rémunération du congé de paternité et des services comme la réservation de berceaux dans des crèches privées.

Au sein de cette configuration, deux profils d’entreprise ont été rencontrés, qui peuvent être distingués suivant le rapport que les Directions entretiennent avec les IRP. Une première déclinaison fait apparaître des entreprises qui limitent très strictement leur implication financière, souhaitent garder la main sur les dispositifs et redoutent l’implication syndicale. Une seconde révèle, au contraire, des entreprises de création ancienne dont l’implication financière est, par tradition, plutôt généreuse, dont les salariés bénéficient d’avantages conventionnels et qui délèguent la gestion des dispositifs sociaux aux IRP.

Le cas d’Audit+

Le soutien aux familles ne fait pas partie de l’histoire d’Audit+ et il n’est pas en tant que tel recherché. Ce qui fait l’objet d’une évolution récente du côté de la Direction de l’entreprise, c’est le soutien à la parentalité et plus généralement à l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Ce soutien prend cependant une forme très particulière puisqu’il consiste principalement en une flexibilité « positive », i.e. une flexibilité qui autorise les collaborateurs à mieux maîtriser les conditions d’exercice de leur activité. A ce titre, il est pensé, par la Direction, comme une véritable stratégie « R.H. » qui s’inscrit dans une culture d’entreprise fondée sur un « pacte employeur » valorisant tout à la fois la performance et l’autonomie des salariés.

Les raisons de l’implication récente de l’entreprise dans le soutien à la parentalité et plus généralement à l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, apparaissent plurielles. Selon la directrice générale « Capital humain et diversité » du groupe, l’entreprise cherche d’une part à rester attractive pour les jeunes diplômés dans un contexte de « guerre des talents » et assurer, d’autre part, un niveau élevé d’ « engagement » et donc de performance de ses collaborateurs. Le premier aiguillon de cette évolution réside ainsi dans la « démographie de l’entreprise ». L’essentiel de sa population est jeune, ce qui se traduit par « des attentes, des besoins très particuliers mais aussi des manières adaptées d’y

répondre ». En particulier, leurs revendications en termes d’équilibre vie professionnelle/vie

personnelle sont décrites comme plus affirmées que celles de leurs aînés. Le second aiguillon est l’image de l’entreprise : « c’est la guerre des talents qui nous a mis en route et cela nous aide à garder notre

image d’innovation sur tous les terrains, y compris aux yeux de nos clients ». Audit+ se doit d’être attractive

non seulement pour les jeunes talents mais également pour ses clients, et l’innovation au service de la « haute performance » est au cœur de sa stratégie concurrentielle.

Assurer un meilleur équilibre vie professionnelle/vie personnelle n’est donc pas un but en soi pour l’entreprise. Le but c’est la « haute performance » de ses salariés, garante de sa rentabilité financière et cet équilibre n’est recherché que pour autant qu’il y contribue. Ainsi la question de la parentalité a-t- elle été posée dans le sillage de la question des femmes, animée par une même volonté : « ne pas perdre

les bons talents pour de mauvaises raisons ». Cette orientation, qui fait de la diversité un levier de

performance, conduit d’ailleurs l’entreprise à travailler sur d’autres dimensions comme l’orientation sexuelle ou plus récemment confessionnelle.

Cette philosophie d’action retentit sur la méthode privilégiée pour agir : l’approche est exploratoire, pragmatique et ciblée. Il s’agit de coller au plus près des réalités de l’entreprise et de son environnement et l’évaluation est permanente. Tout d’abord, les actions sont menées pays par pays, au plus près des contextes économiques, légaux et culturels. Ce qui n’empêche pas que les « bonnes pratiques », testées et validées à une échelle locale, soient ensuite diffusées auprès d’autres entités du groupe.

Cette généralisation des bonnes pratiques est par ailleurs décrite comme plus facile avec la « jeune

génération » moins en butte à des a priori culturels en ce qui concerne l’articulation vie

professionnelle/vie personnelle. Évoluant dans un paysage marqué par le brassage des cultures et l’usage des nouvelles technologies de l’information et de la communication, les jeunes diplômés des pays dits « latins » ou « asiatiques » sont, selon la DG « Capital humain et diversité », moins enclins que leurs aînés à dresser une frontière étanche entre la sphère professionnelle et la sphère personnelle. Ils sont, par suite, moins réticents à voir l’entreprise investir la question de la parentalité (ou celle de l’orientation sexuelle).

Si la contrainte culturelle tend à se relâcher, la « tyrannie du client » reste entière. En effet, la première réalité de l’entreprise c’est une activité basée sur le service aux clients. L’impératif de satisfaction du client restreint le champ d’action possible pour la plus grande partie de l’effectif salarié qui travaille sur site, mais ne l’invalide pas, selon la DG, car« le niveau de vitalité et de bien-être des équipes » est un déterminant de la qualité de la prestation particulièrement sur les longs projets : « [Audit+] évolue dans

un univers très concurrentiel. Il s’agit pour les clients de produire dans les meilleurs délais et aux meilleurs prix. Or une variable clé de notre réussite chez nos clients, est le niveau de vitalité et de bien être des équipes ; cela

joue particulièrement sur les longs projets. La recherche de la compétitivité et celle de l’équilibre vie pro/vie perso de nos collaborateurs sont des objectifs non contradictoires. » La mise en œuvre pratique apparaît

cependant ardue : « Si les consultants [Audit+] peuvent être des vecteurs d’innovation sociale chez leurs

clients, il n’en demeure pas moins qu’ils doivent rester en phase avec la culture d’entreprise des clients ». Pas

question donc pour Audit+ d’imposer à ses clients des dispositifs en faveur de ces salariés nomades : « si on veut agir sur leur condition de travail pendant leur mission, il faut travailler en amont avec l’entreprise

cliente et leur montrer comment ces nouveaux dispositifs sont favorables non seulement à la réalisation du projet mais à plus long terme comme nouveau mode de management de leur entreprise ». Là encore, cela justifie de

procéder au cas par cas : « On voit si ça marche et ensuite on tente de généraliser le dispositif ». Pour lors, une expérience pilote a été menée avec succès aux Pays Bas chez trois clients et son importation en France est à l’étude. Il s’agit pour l’entreprise de « calibrer » au mieux son dispositif en définissant précisément le type de projet auquel il peut être appliqué.

Le mode opératoire est le même quand il s’agit d’agir en interne, comme le montre l’exemple du télétravail. Le télétravail a ainsi fait l’objet d’une expérimentation avant d’être mis en place. La DG explique que de nombreux stéréotypes freinaient la mise en œuvre de ce dispositif. La Direction se méfiait de l’implication de la population non cadre et en particulier des assistantes dont elle pensait qu’une fois chez elles, elles seraient accaparées par les tâches domestiques, d’autant que leur logement était supposé trop étroit pour leur offrir un espace de travail adéquat. L’expérience, dont elles ont été pilotes, a montré qu’il n’en était rien et sur cette base, le dispositif a été généralisé à l’ensemble des métiers, générant « une contention des coûts immobiliers et de service de 15 à 20% ».

La DG précise enfin que, dans tous les cas, pour la mise en œuvre des grands programmes d’action, la Direction s’appuie sur les « managers », le « business ». Il s’agit de « coller au plus près des gens de

métier, des réalités du business, de la pratique des managers ». Et les premiers interlocuteurs sont, pour elle,

les cadres dirigeants, dont les actions ont « une grande valeur d’exemplarité pour le reste des

collaborateurs ». Car « ce n’est que si la conviction de l’utilité d’un dispositif est ancrée dans le management que le dispositif peut être un succès. Une fois la conviction des managers emportée, on mobilise le service des ressources humaines pour qu’il formalise les dispositifs ». Les partenaires privilégiés de la conception et de

la mise en œuvre de ces politiques sociales ne sont donc pas les responsables des ressources humaines et encore moins les organisations syndicales. Bien sûr, « ce système suscite des résistances. Il fonctionne

mieux à l’échelle locale qu’à l’échelle internationale et les niveaux qui sont évincés de la prise de décision et mobilisés pour la seule mise en pratique ne sont pas très mobilisés, car ce n’est pas valorisant pour eux. Mais rien ne sert de pondre des règlements ficelés, car ils ne seront jamais appliqués. »

Enfin, l’ensemble des dispositifs mis en place fait l’objet d’une évaluation minutieuse et régulière,