Processus psychosociaux

Les processus psychosociaux influencent le comportement des gens, indépendamment de leur formation, de leur personnalité ou de leur responsabilité. Ce sont, pour ainsi dire, des lois comportementales auxquelles nous répondons tous, souvent de manière inconsciente. La compréhension de ces processus aide à compren-dre la dynamique d’un groupe et donc, permet de l’influencer. Il est donc clair que les actions individuelles, comme l’accueil de la victime ou la confrontation de l’auteur, ne sont pas suffisantes. Une transformation de l’ensemble du contexte social est souvent indispensable pour faire changer le comportement individuel des intéressés.

Une transformation de l’ensemble du contexte social est souvent indispensable pour faire changer le comportement individuel des intéressés.

Paresse sociale :

Une enquête révèle que la probabilité que les gens fassent un effort est inversement proportionnelle à la taille du groupe (social loafing). Aussi, si l’on calcule la force avec laquelle les gens tirent sur la corde dans une épreuve de tir à la corde, il s’avère que la force de traction par personne baisse à mesure que le nombre de personnes qui tirent augmente. Ceci peut s’expliquer par le fait que les personnes se sentent moins respon-sables de faits lorsqu’ils savent que d’autres personnes autour d’eux peuvent en assumer la responsabilité.

Dans le cas d’un comportement abusif, cela signifie qu’une victime est plus facilement isolée dans une plus grande équipe. Les « spectateurs neutres » dans l’équipe se sentent, en effet, moins obligés d’apporter de l’aide lorsqu’il y a plusieurs membres de l’équipe susceptibles de le faire. Cela implique qu’il faut mettre sur pied un accueil structurel pour les personnes qui travaillent dans de grandes équipes et qui sont concernées par un comportement abusif au lieu de laisser aller les choses spontanément.

Dépendance acquise :

Lorsque quelqu’un a « appris », suite à une situation antérieure problématique qu’il avait peu ou pas de contrôle sur la situation, cela peut influencer sa perception de situations problématiques futures. Il réagit donc avec un sentiment général d’impuissance et de résignation aux nouvelles situations dont il pense ne pas pou-voir échapper. A ce stade, il n’est plus en mesure de pou-voir la différence entre des situations où il peut ou non exercer un contrôle. L’acceptation et la tolérance passives de la situation sont souvent les seules manières qu’il a encore de gérer le problème. Ainsi, les personnes qui ont été victimes d’un comportement abusif réa-gissent souvent de manière très résignée ou passive à une nouvelle situation conflictuelle, ce qui aggrave sou-vent encore la situation et leur vulnérabilité personnelle.

La dépendance apprise peut également permettre de comprendre le comportement des membres de l’équipe. Lorsque ces membres vivent un comportement abusif comme étant un comportement qui s’inscrit dans la culture de l’organisation, ils auront moins tendance à s’opposer. De ce fait, ils supporteront également avec résignation les comportements abusifs qui s’installent dans l’équipe.

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Self-fullfilling prophecy (prédiction qui se réalise d'elle-même) :

Selon cette théorie, nous avons tendance à nous comporter en fonction de nos idées et de nos attentes, ce qui augmente la probabilité que ces attentes et ces idées se concrétisent et se réalisent.

En cas de comportement abusif, il est important d’examiner comment les personnes désignées comme vic-time ou auteur vont jouer leur rôle. Aussi, en se positionnant en tant que vicvic-time, la personne aura égale-ment tendance à se comporter en fonction de cette perception et de ce rôle. Cela entraîne souvent un com-portement de coping inadéquat et passif dans les conflits, menant en effet plus facilement à un statut de vic-time.

Bibliographie : chapitre I - Introduction

(1) Azzi, A.E. & Klein, O. (1998). Psychologie sociale et relations intergroupes. Paris : Dunod.

(2) Faulx, D., & Delvaux, S. (2005). Le harcèlement moral au travail : phénomène objectivable ou « concept horizon ? Analyse critique des définitions des phénomènes de victimisation au travail. Perspectives Interdisciplinaires Sur le Travail et la Santé, 7 (3). Nov.

(3) Faulx, D., Erpicum, F. & Horion, E. (2005). Effet Gavroche et relations hyperconflictuelles de travail.

Interactions, 9 (1), 89-117.

(4) Hubert, A.B., & Van Veldohven, M. (2001). Risk sectors for undesirable behavior and mobbing. European Journal of Work and Organnizational Psychology, 10(4), 415-424.

(5) Leymann, H. (1996). Mobbing, la persécution au travail. Paris : seuil.

(6) Marques, J., Yzerbit Y. & Leyens, J.-P. (1998). The Black Sheep Effect’ : Extremity of judgements toward ingroup members as a function of group identification. European Journal of Social Psychology,Vol. 18, 1-16 (1998).

(7) Moscovici, S. & Abric, J.-C. (1984). Psychologie Sociale. Paris : PUF.

(8) Resch, M. & Shubinski, M. (1996). Mobbing, Prévention and management in organizations. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5 (2).

(9) Schuster, B. (1996). Rejection, Exclusion and Harassment at Work and in Schools. European Psychologist, vol.I, n°4, dec. 1996, pp. 293-317.

(10) Van De Vliert, E., Nauta, A., Euwema & Janssen, O. (1997). The effectiveness of Mixing problem solving and Forcing. In De Dreu & Van de Vliert (E dans), Using conflict in Organizations, pp.23-38.

Chapitre 2

Prévention et mise en place de dispositifs

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TABLE DES MATIÈRES

1. La prévention des comportements abusifs . . . 25 1.1. Prévention des comportements abusifs sur le lieu de travail . . . 25 1.2. Situation en pratique . . . 25 1.3. Contraintes concrètes . . . 26 1.4. Meilleures pratiques en matière de prévention primaire . . . 26

2. Dispositif et cadre organisationnel . . . 31 2.1. Situation en pratique : quelques informations sur les entreprises belges aujourd’hui . . . 31 2.1.1. Procédures et personnes-relais . . . 31 2.1.2. Les résultats obtenus . . . 32 2.2. Contraintes concrètes . . . 32 2.3. Meilleures pratiques en matière de prévention secondaire concrète . . . 33 2.4 Pièges et points importants de la prévention secondaire . . . 40

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2255 II. PREVENTION ET MISE EN PLACE DE DISPOSITIFS

Dans cette deuxième partie du manuel, nous nous pencherons sur la problématique de la prévention des comportements générateurs de souffrance relationnelle au travail. La problématique de la prévention prend tout son sens lorsqu’on examine l’ensemble des facteurs de risque qui ont été identifiés.

Nous distinguerons deux type de prévention, une prévention dite primaire, qui consiste à prévenir les risques de comportements violents, conflictuels voir abusifs sur le lieu de travail et la prévention secondaire qui vise à réduire les risques et les situations critiques existants et à ainsi, éviter les dommages pour les organisations et les personnes impliquées.

1. Prévention des comportements abusifs :

Ilse Devacht, Maai Vandepoel, Sien Schraepen

1.1. Prévention des comportements abusifs sur le lieu de travail

En concertation avec différents décideurs et spécialistes de terrain, nous avons eu l’occasion d’expliquer au cours de nos recherches les procédures et pratiques existantes pour la prévention et l’approche des com-portements abusifs dans les organisations belges. Nous avons tenté, autant que possible, de répertorier les points forts et les points faibles des ces différentes démarches de prévention, pour en tirer un certain bre de « meilleures pratiques ». Il ne s’agit pas d’une liste exhaustive de mesures, mais bien d’un certain nom-bre de procédures types qui ont déjà prouvé leur utilité et leur valeur en pratique.

Notre volonté est donc de donner une impulsion aux spécialistes de terrain et aux personnes directement intéressées et de proposer une aide concrète pratique dans la mise en œuvre d’une politique de prévention judicieuse et adaptée.

La prévention primaire consiste à éviter les risques de problèmes relationnels dans l’organisation en abor-dant de manière anticipée un certain nombre de facteurs de risque. Il s’agit donc d’une première étape à mener qui s’inscrit dans le célèbre proverbe « mieux vaut prévenir que guérir». Plus on intervient tôt dans une organisation, moins cela demande d’efforts et plus la probabilité de succès pour atteindre le résultat sou-haité est élevée. En investissant dans la prévention primaire des comportements abusifs, on évite, en effet, de consacrer trop de temps, d’efforts et d’énergie à la résolution de situations cristalisées et enkystées. Une bonne politique de prévention est donc ici essentielle.

En investissant dans la prévention primaire des comportements abusifs, on évite de consacrer trop de temps, d’efforts et d’énergie à la résolution de situations cristalisées et enkystées

1.2. Situation en pratique

Dans le cadre d’une enquête à grande échelle, 5 000 entreprises belges de différente importance et de divers secteurs ont été interrogées concernant leur politique et leurs procédures en matière de prévention ainsi que sur leur approche des comportements harcelants dans leur organisation. Cette enquête²a été complé-tée par des décideurs et des spécialistes de terrain de l’entreprise (management, RH, service de prévention interne, service social, personnes de confiance, etc.).

Dans un premier temps, il ressort des résultats que peu d’entreprises sont conscientes de la problématique du harcèlement moral et de la violence au travail. Près d’une entreprise sur deux ne connaît pas la législation actuelle en la matière. Seules 34% de toutes les entreprises interrogées ont, dans le cadre de la nouvelle légis-lation, déjà pris des mesures pour mettre en place une politique de prévention. Ce pourcentage est nette-ment plus élevé en Flandre qu’en Wallonie. Par ailleurs, on observe que se sont surtout les plus petites entre-prises et les PME qui sont “en retard” dans leurs démarches.

2Un relevé complet des résultats de l’enquête est disponible sur simple demande à ISW Limits

Cette problématique est généralement traitée par le service RH, par le service de prévention interne ou par la direction générale. D’autres instances comme la représentation syndicale, le service social ou juridique et les médecins d’entreprise participent généralement à l’élaboration de la politique. On fait également souvent appel à des partenaires ou à des instances externes par rapport à l’entreprise, comme des consultants exter-nes, le service externe de prévention, la représentation des employeurs, etc. Pour ce qui concerne l’obten-tion d’informal’obten-tions et de conseils, c’est principalement le service de prévenl’obten-tion externe qui est consulté. Pour les formations spécifiques, les entreprises s’adressent aux instituts de formation externes.

Les entreprises qui ont déjà pris des mesures concrètes mentionnent généralement comme mesures primai-res l’adaptation du règlement de travail (80%), la sensibilisation à la problématique (55%), la communication des procédures au personnel (69%) et la mise à disposition de formulaires (46%). Dans 37% des cas, une mation spécifique est également prévue, dont près de la moitié est destinée aux dirigeants et HRM. La for-mation de ce groupe cible est surtout centrée sur le transfert d’inforfor-mations relatives à la législation, sur la sensibilisation à la problématique et sur les procédures de l’entreprise. Il est beaucoup moins question de l’ap-prentissage de compétences spécifiques pour gérer les comportements abusifs. Ces formations sont princi-palement organisées par le service de prévention (externe), par des instituts de formation spécialisés ou par des collaborateurs de l’entreprise même.

1.3. Contraintes concrètes

Notez tout d’abord que beaucoup d’entreprises négligent encore l’utilité de la prévention. Ce sont surtout les organisations n’ayant encore jamais été confrontées à un cas concret de comportement abusif qui ne res-sentent pas la nécessité de développer une politique en la matière.

Les facteurs pratiques jouent également un rôle important. Beaucoup d’entreprises se sentent quelque peu impuissantes et ne savent pas comment agir concrètement. Elles manquent d’assistance pratique, ne savent pas clairement qui est compétent, elles disposent de trop peu (de canaux) d’informations ou de matériel ou sont juste submergées d’informations et n’y voient plus clair. Beaucoup d’organisations sont également confrontées à un manque de temps, de moyens ou de personnel pour élaborer une politique de prévention contre les situations de souffrances relationnelles au travail. Ce sont surtout les plus petites entreprises qui font face à cette importante contrainte. Elles disposent parfois de suffisamment de personnel, mais n’ont pas la compétence ou la formation spécifique nécessaire. La structure ou la complexité de l’entreprise constitue également souvent un obstacle.

1.4. Meilleures pratiques en matière de prévention primaire

L’objectif au cours de cette phase consiste à mettre en place une ambiance de travail professionnelle et res-pectueuse.

La mise en place ou le maintien d’une ambiance de travail respectueuse implique de mettre en œuvre ou de maintenir un changement de comportement préventif dans un groupe. Dans cette optique, il sera demandé aux travailleurs de respecter certaines règles et normes, et ce avant même que puisse apparaître un préju-dice personnel ou collectif. Aussi, il est nécessaire d’élaborer cette politique, tant pour des raisons humaines et éthiques (pour éviter les préjudices personnels résultant des conflits et des comportements abusifs) que pour des motifs économiques (la prévention primaire est relativement peu onéreuse et des interventions plus intensives peuvent être mises en place à un stade ultérieur).

Chaque situation professionnelle offre divers avantages à un travailleur, comme un salaire, des contacts sociaux, une structure dans la vie et une identité sociale. Tous ces facteurs jouent un rôle dans l’équilibre coûts/bénéfices individuel et collectif.Tout l’art consiste donc à inciter chaque travailleur à adopter un com-portement professionnel souhaité. Autrement dit, de faire en sorte que le comcom-portement professionnel sou-haité apporte davantage à l’individu et au groupe qu’un comportement non sousou-haité tels que des comporte-ments de violence et/ou d’abus.

Quels facteurs jouent un rôle dans le changement de comportement préventif ?

Par nature, les gens ont tendance à adopter des comportements qui ont des conséquences positives en évi-tant les conséquences négatives. En outre, les conséquences associées à un comportement déterminé sont en grande partie définies par le contexte dans lequel le comportement s’inscrit. La réaction à un comporte-ment déterminera, en effet, si l’expérience sera vécue comme positive ou négative par l’intéressé.

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Pour déterminer le comportement souhaité et définir la politique en vue de réaliser ce comportement, il est important de tenir compte du fait que le changement de comportement parvient plus facilement à son but lorsque :

- les avantages sont tangibles et réels : il peut s’avérer pertinent de choisir des avantages qui sont très visi-bles, tant pour l’intéressé que pour l’environnement. Il peut s’agir d’une rémunération économique (mise à disposition de matériel, prime, etc.) ou d’une récompense plutôt psychologique (accorder de l’attention, exprimer de la considération, donner des responsabilités, etc.).

- les conséquences sont garanties au lieu d’être probables : afin de s’assurer de cette garantie il sera impor-tant de maintenir les engagements pris.

- les conséquences sont perceptibles : les conséquences doivent pouvoir être directement liées au compor-tement pour avoir un effet sur le changement de comporcompor-tement. Une récompense (ou une sanction) doit donc suivre le plus vite possible le comportement souhaité de la même manière qu’une sanction doit immé-diatement suivre un comportement jugé abusif ou violent.

- le changement demandé exige relativement peu d’efforts : il peut être utile d’instaurer des règles de conduite simples ou de travailler par étape au lieu d’attendre directement un changement radical.

Conseils pour le changement de comportement préventif :

- Dans chaque interaction entre travailleurs, le fait de tenir compte des conséquences (éventuellement indé-sirables) d’un comportement ou d’une réaction pour l’intéressé participera à une dynamique préventive. En effet, les conséquences d’une réaction ne correspondent pas toujours à l’effet attendu. Une conversation pour corriger un comportement harcelant par exemple peut (selon les antécédents, le ton et l’évolution) justement maintenir le harcèlement étant donné qu’une attention supplémentaire est accordée à l’intéressé.

Il est donc toujours judicieux de se demander quelle est la fonction d’un comportement (souhaité ou indé-sirable) pour l’intéressé, et quelle réaction aura le plus de chance d’atteindre le changement souhaité.

- La récompense d’un comportement souhaité est souvent plus efficace que la punition d’un comportement indésirable. Dans cette optique, il sera préferable de favoriser les récompenses plutôt que les sanctions afin d’atteindre le résultat souhaité.

A partir du contexte professionnel, il est donc possible d’influencer le comportement. Le but consiste donc toujours à développer une culture sociale positive, où la probabilité d’émergence de conflits et de compor-tements violents et/ou abusifs est minimale.

Que peut comprendre concrètement la prévention primaire d’un comportement indésirable ? 1. L’identification des facteurs de risque de la situation professionnelle

2. L’établissement d’un plan stratégique fondé à long terme et l’optimalisation de la situation professionnelle 3. L’établissement d’un code de bonne conduite

4. La sensibilisation du personnel 5. La responsabilisation des dirigeants

6. L’investissement dans une formation spécifique

1) L’identification des facteurs de risque de la situation professionnelle

Pour pouvoir mettre en place une politique de prévention efficace, il est essentiel de savoir quels facteurs de risque dans le contexte de l’entreprise jouent un rôle dans l’apparition ou le maintien des conflits et/ou du harcèlement moral. En fonction de ces données, on peut, en effet, limiter les risques de manière ciblée. Une analyse de risque quantitative (ou qualitative) est ici une bonne première étape.

Après avoir identifié les facteurs de risque éventuels, on peut ensuite décider quels facteurs doivent d’abord être pris en compte à l’aide d’une analyse d’impact. En outre, il ne faut pas oublier qu’un bon questionnaire représente la moitié du travail et est déjà une expertise en soi.

2) L’établissement d’un plan de prévention à long terme et l’optimalisation de la situation professionnelle

Lorsque les facteurs de risque qui jouent un rôle important dans la prévention des conflits et du harcèlement moral sont définis, on peut y remédier de manière ciblée pour éviter les conséquences ou préjudices ulté-rieurs.

Il est également important qu’il ne s’agisse pas d’une action isolée. Une approche approfondie et efficace sup-pose d’élaborer une politique solide à plus long terme. Cela exige des procédures claires de prévention et d’accueil, réunies en un plan stratégique cohérent, accordant de l’attention à la mise en œuvre et au suivi.

Outre les facteurs de risque propres à l’organisation, qui doivent avoir la priorité lors de l’établissement de la politique, un certain nombre d’éléments généraux peuvent éviter les comportements violents ou abusifs au travail. Par ailleurs, il peut s’avérer utile de penser à un bon aménagement matériel du lieu de travail, à une organisation des contacts entre les travailleurs la plus sûre possible, des contacts des travailleurs avec des tiers en cas de violence ou à l’optimisation de la transparence dans le processus décisionnel en cas de har-cèlement moral. Pour une vue d’ensemble complète, nous vous renvoyons à l’enquête du Professeur Hans De Witte, de la K.U. Leuven et du Professeur Ada Garcia, de l’UCL.

3) La rédaction d’un code de bonne conduite

Pour pouvoir adopter le comportement souhaité, les salariés doivent également savoir ce que l’on attend d’eux. Ce n’est pas toujours clair dans la culture de l’organisation. Nous partons du principe que, dans un contexte professionnel, ce ne sont pas seulement des indicateurs basés sur la tâche (performances, efficacité, chiffre d’affaires, rentabilité, etc.) qui déterminent si quelqu’un convient ou non, mais également l’attitude pro-fessionnelle à l’égard des clients, des collègues et des dirigeants.

L’attitude professionnelle doit donc faire partie intégrante de l’accompagnement de carrière et de l’évalua-tion par les supérieurs directs. Cela signifie concrètement que des raisonnements tels que « oui mais ses chif-fres de bénéfices sont bons, laissez-le faire » ou « on le connaît, c’est sa nature » ne sont pas des raisons suf-fisantes pour fermer les yeux sur des comportements problématiques.

La première étape de la rédaction d’un code de bonne conduite consiste à expliquer ce que l’on entend par attitude professionnelle souhaitée. Cela pourra varier d’une entreprise à l’autre. Il est donc important de décrire ce comportement le plus concrètement possible, sur la base de la vision, des valeurs et de la culture que vise le groupe ou l’organisation.

Pour soutenir le code de bonne conduite sur une base la plus large possible, il est préférable de la rédiger en

Pour soutenir le code de bonne conduite sur une base la plus large possible, il est préférable de la rédiger en