Les processus projets semblent aujourd’hui être au cœur du mouvement d’institution/destitution qui in-forme Sarthe Habitat. Après avoir connu les limites de l’institution et des processus pris comme des modèles de la norme, Sarthe Habitat, poussé par un ensemble de normes techniques et réglementaires, glisse lentement vers une conceptualisation de ses processus sous la forme de processus projets. Cela est le cas pour le processus « Produire ». Mais avant cela, avant de considérer ses processus institutionnels comme des processus projets, ces derniers ont fait l’objet d’une conceptualisation processuelle et managériale ayant pour but d’aider les équipes projets. C’est ce que nous présentons ici.
Les processus projets sont composés de trois pôles : le pôle stratégie d'entreprise; le pôle
84 Traçabilité ascendante : Reconstitution ou attestation de l'effectivité d'un processus professionnel à partir des traces qu'il a laissées dans le cours de la production de biens ou de services. Christian Le Moënne, De quoi la
projet et le pôle supports projets.
Le pôle stratégie d'entreprises est à l'origine du projet. Il passe la commande du projet. Il est aussi appelé commanditaire ou comité de pilotage. Le comité de pilotage est composé des membres du comité de direction. Il a un rôle de pilotage de l'ensemble des projets.
Les responsabilités du comité de pilotage sont multiples. Il exprime le besoin justifiant le projet. Il le situe dans la stratégie de l'entreprise. Il précise la finalité du projet et ses exigences. Il gère les moyens et les ressources, rédige le cahier des charges, nomme un chef de projet, valide les différentes étapes tout au long du projet et s'assure de l'affectation des ressources aux projets.
Un référent, au sein de ce comité, est particulièrement affecté au suivi plus régulier des projets qui relèvent de sa compétence. Le référent est considéré comme un expert du sujet. Il suit le projet jusqu'à son terme en intervenant sur le fond. Il s'assure de la cohérence dans la conduite du projet avec la stratégie de l'entreprise. Il arbitre entre la visée des objectifs et la gestion des risques, valide les actions correctives dès qu'un problème remet en cause la note de cadrage, facilite l'obtention de ressources nécessaires à la conduite du projet.
Le pôle projet est l'équipe projet chargé de mener le projet à son terme. L'équipe projet est composée d'un chef de projet et d'acteurs projets.
Le chef de projet reçoit et, en collaboration avec son référent, fait une analyse du cahier des charges afin de bien comprendre la commande et confirmer ou non son engagement dans ce projet. Il est responsable de la constitution de son équipe qu'il pilote sans avoir de relation
hiérarchique avec elle. Il pilote le projet, a une vision globale sur les activités, recherche des solutions pour tout problème rencontré, propose des actions correctives au référent dès qu'un problème remet en cause la note de cadrage, anticipe sur les événements du projet, peut déléguer le pilotage de certaines activités à un membre de son équipe (on parle alors de co- pilotage). Il présente la note de cadrage, rédigée avec l'équipe, au comité de direction, et fait signer un contrat projet pour chacun des acteurs.
L'équipe projet analyse le cahier des charges du comité de direction en détail, pour rédiger la note de cadrage qui, une fois validée et signée par le chef de projet, deviendra son contrat, sa feuille de route pour la durée du projet. Elle construit le plan projet, c'est-à-dire qu'elle planifie les activités spécifiques au projet, répartit les activités entre les différents membres, et utilise pour cela une plateforme collaborative spécifique au projet. Chaque membre est responsable des activités qui lui ont été confiées et informe, via le plan projet, sur l'avancée des activités et signale tout problème. L'équipe est responsable de la réalisation et de la livraison des résultats attendus. Pour cela, les membres échangent en utilisant les outils de travail collaboratif appropriés. Ils déposent toutes leurs productions dans la plateforme collaborative et valide en interne les productions et les présente à chaque étape significative (jalons) au comité de direction par l'intermédiaire du chef de projet. L'équipe assure également la capitalisation des productions au terme du projet en dressant le bilan du projet (positif ou négatif), en triant les éléments à conserver ayant une valeur significative (modèles à réutiliser, mémoire, gestion des connaissances) et se charge des éléments devenus inutiles.
L'un des points importants à souligner est le transfert de responsabilités à l'équipe projet dans la rédaction de la note de cadrage.
Pour accompagner les acteurs projets dans leur démarche, le pôle Support projets a été créé. Il regroupe le référent des moniteurs collaboratifs et les moniteurs collaboratifs.
Le référent est le responsable de la cellule Pilotage du projet d'entreprise. Il veille au bon fonctionnement des projets lancés dans le cadre du projet d'entreprise.
L'équipe projet possède également un moniteur collaboratif chargé de les aider dans l'organisation de leurs espaces collaboratifs de travail et l'usage des outils associés. Le moniteur collaboratif intervient auprès du chef de projet ou de membres de l'équipe. Il assure des formations à l'utilisation des plateformes collaboratives. Il conseille le groupe sur la construction de la plateforme, sur l'utilisation des outils les plus appropriés à la conduite d'un projet spécifique. Le chef de projet choisit un moniteur collaboratif qui, après validation par le comité de direction, suivra le groupe jusqu'au terme du projet.
Tous les acteurs sont impliqués à la fois dans la logique de décision et dans la logique d'action d'un projet selon la responsabilité qui leur est donnée. Cette logique d'action, c'est la logique des activités à mener selon un schéma standard.
On retrouve les trois phases fondamentales d'un projet : la préparation, le déroulement, la terminaison.
La phase de déroulement se décline en deux sous-ensembles d'activités simultanées : les tâches à réaliser, appelées dans le schéma « Activités de réalisation » (productions du projet et activités dédiées principalement aux acteurs du projet); et les tâches de pilotage et de management, appelées dans le schéma « Activités de Management » qui constituent les travaux principaux du chef de projet.
Pris dans sa globalité, nous retrouvons dans ce schéma les trois phases logiques d'un projet : − Préparer : passer la commande et choisir un pilote ou chef de projet, choisir le meilleur
chemin à prendre pour atteindre l'objectif final, organiser le projet dans le temps et selon les ressources disponibles;
− Piloter et réaliser : réaliser/concevoir et piloter le tout (prise de décision, suivi, anticipation);
− Capitaliser (ou Clôturer) : dresser le bilan pour utilisation ultérieure de l'expérience dans une démarche de gestion des connaissances (Knowledge management).
Le processus de projet va être identique pour tous les projets dans les activités de premier niveau (ou macro-activités) correspondant aux phases majeures d'un projet. D'un projet à un autre, la partie du processus décrivant les phases Préparer puis en fin de projet Capitaliser (ou Clôturer), sont identiques pour chaque projet, et sont reprises intégralement. Le plan projet (outil de travail collaboratif dédié au projet), détaillant les tâches du projet selon le processus va donc être lui aussi repris à partir d'un plan projet type.
Le sous-processus Préparer se décompose en plusieurs activités
Après réception du cahier des charges, le chef de projet le reformule en analysant les suites par rapport à cette demande : faisabilité, niveau de complexité sur les plans humains, organisationnels, techniques, ressources financières requises, risques sur la réalisation et la mise en œuvre des résultats. Cette reformulation entame la rédaction de la note de cadrage. Le chef de projet compose son équipe en déterminant les compétences, les expériences
souhaitées pour les futurs membres de l'équipe projet. Il fait appel à candidature auprès des collègues et compose son équipe par rapport aux compétences requises par le projet. Il fait signer les contrats projets aux membres de l'équipe.
Ensemble, ils vont énoncer les finalités du projet, les objectifs de qualité, de coût et de délai (QCD), ainsi que les objectifs de communication. La rédaction de la finalité porte sur le but général. Les objectifs QCD portent sur les résultats attendus du projet. La qualité du livrable mentionne les caractéristiques ou les exigences du produit fini (matériel ou immatériel), qui permettent de satisfaire les besoins explicites du commanditaire. Les coûts sont liés au retour sur investissement propre au projet. Il faut évaluer les charges et les coûts (ressources humaines, ressources matérielles, achats et sous-traitance). A ce niveau-là, c'est un budget prévisionnel. Il faut aussi déterminer les délais liés aux grandes étapes jalonnant le processus projet. Il faut évaluer les disponibilités des ressources et les délais associés à chaque étape : délais pour les activités de réalisation mais aussi délais des activités de management de projet. Après avoir détaillé les objectifs du projet, il s'agit de définir les objectifs complémentaires qui ne sont pas liés directement à la finalité du projet mais qui doivent être atteints pour une bonne réussite. Il s'agit des objectifs humains (apprentissage, construction de nouvelles compétences); des objectifs organisationnels (nouvelle méthode, nouveau processus, nouvelle structure) et des objectifs technologiques (nouveaux outils). Pour les objectifs complémentaires aussi, les acteurs projet définissent des critères associés à ces objectifs, les ressources requises, les charges et les coûts. Au final de cette activité de description des objectifs QCD, les acteurs projet listent les contraintes importantes pour le déroulement du projet : ressources temps, ressources compétences, budgets, formations... Ils indiquent les éventuelles marges de manœuvre sur les contraintes en précisant les conditions concrètes de prise en charge.
La conceptualisation des objectifs de communication est une activité qui se déroule en parallèle des activités d'énonciation des finalités du projet et des objectifs QCD. Il s'agit de communiquer « sur et autour » du projet. Un plan de communication spécifique au projet est ici mis en place avec cibles, actions et calendrier.
en amont, les objectifs du projet et ses risques. Les acteurs projet mettent en cohérence les objectifs du projet et les contraintes associées et analysent les interactions entre les objectifs principaux (objectifs QCD) et les objectifs complémentaires. Ce travail de synthèse et de mise en cohérence réalisé, il s'agit ensuite d'organiser le projet.
L'organisation du projet passe par la rédaction du processus projet (logique d'action) et du type de structure adapté (logique de pouvoir et de décision). Cette activité consiste à lister collectivement les tâches à réaliser pour atteindre les objectifs. Les dépendances et interactions entre ces tâches sont posées et un diagramme de Gantt par rapport à l'axe est construit. Il s'agit ensuite de définir les rôles et les responsabilités des acteurs projets. Nous avons donc ici une définition collective d'un processus projet en déterminant les risques associés aux phases du projet.
Cette description des processus permet ensuite d'établir un plan projet sur plateforme collaborative. Le diagramme des tâches doit alors être transcrit et documenté sur cette plateforme collaborative. Il faudra bien entendu se mettre d'accord sur la manière dont les acteurs projet pourront interagir. Ils définissent donc collectivement les outils et les pratiques. La rédaction collective de l'ensemble de ces activités de la phase de préparation constitue la note de cadrage qui devra être validée auprès du comité de direction.
Le sous-processus Réaliser se décompose en plusieurs activités
Ce sous-processus correspond à celui qui a été conceptualisé par les acteurs du projet. Il est donc propre à chaque projet.
Le sous-processus Capitaliser se décompose en plusieurs activités
Les deux premières activités de la phase de capitalisation, et qui se déroulent en parallèle, consistent à établir le bilan du projet et à capitaliser la plateforme collaborative projet. Une suite possible est alors imaginée.
initiaux. L'équipe projet mesure les écarts entre le prévu et le réalisé et analyse les réussites et les échecs du projet.
La capitalisation de la plateforme collaborative évalue son fonctionnement. Les acteurs analysent les bons points des pratiques collaboratives au cours du projet, énoncent les erreurs commises et décrivent comment les éviter.
La scénarisation des suites du projet est également une activité du processus de capitalisation dans laquelle les acteurs listent et documentent les suites possibles du projet. Ils détaillent et argumentent les suites techniques, fonctionnelles et organisationnelles.