Apesar de as práticas relacionadas a empresas familiares serem antigas, a publicação dos primeiros manuais analisados coincidiu com a fase final do chamado capitalismo industrial no Brasil. A difusão de empresas burocráticas no país foi associada à promoção da industrialização promovida pelo Estado, proposta pelo ex- presidente Getúlio Vargas nos anos 1930. Os pivôs desses projetos eram grandes empresas estatais que operavam em setores econômicos fundamentais e estratégicos da economia nacional e, especialmente após as corporações multinacionais da Segunda Guerra Mundial atraídas pelos governos (EVANS, 1980).
Como os resultados desta pesquisa demonstraram, a publicação do primeiro manual de gestão de empresas familiares no Brasil ocorreu em 1978 e as primeiras publicações nos EUA foram o artigo de Calder (1961) e o livro de Danco (1975). Antes dos anos 1980, as publicações sobre empresas familiares no mundo do
management não ocorriam de forma sistemática. Bird el al (2002) afirmaram que antes
dos anos 1980, as empresas familiares foram inicialmente estudadas a partir de uma visão sociológica e, depois disso, caíram em uma categoria de pequenos negócios. Isso fez com que o campo de estudo das empresas familiares não progredisse e ganhasse autonomia, pois ele acabava caindo em explicações provenientes de categorias externas ao seu próprio campo.
Nesse primeiro momento das publicações sobre empresas familiares, os modelos organizacionais burocráticos ainda eram muito influentes, mas estavam enfrentando um crescente grau de crítica. Como Boltanski e Chiapello (1999)
190 mostraram, os críticos do capitalismo dos anos 1960-1970, mobilizados no Brasil principalmente para resistir ao regime militar, consideravam as burocracias tradicionais profissionalizadas como autoritárias, restringindo as aptidões individuais. Uma possível explicação é que a categoria familiar, que foi estigmatizada nas décadas anteriores pelo capitalismo industrial, aproveitou essa crise ideológica para ressurgir e encontrar seu lugar como uma categoria econômica legítima. Além disso, as representações em rede, que estavam emergindo naquela época com o novo espírito do capitalismo, têm semelhanças com a forma doméstica de valor quanto à valorização de laços pessoais. Assim, a configuração ideológica em emergência, do capitalismo conexionista, era mais amigável às formas familiares do que a configuração anterior, do capitalismo industrial (BOLTANSKI e CHIAPELLO, 1999).
A categorização desse tipo de organização como familiar ocorreu para distingui-las de outras formas de propriedade e gestão de empresas. No Brasil, o primeiro manual (LODI, 1978) mencionava a necessidade de as empresas familiares se distinguirem das empresas estatais. Além disso, a categoria familiar também opunha essas empresas às grandes corporações de sociedade anônima, cuja regulamentação no Brasil ocorreu em 1976 (BRASIL, 1976). O estabelecimento da legislação para empresas de capital aberto gerou a necessidade de explicitar como isso poderia impactar as empresas familiares e como elas deveriam lidar com isso.
Os manuais brasileiros apresentavam uma clara distinção entre a família e as empresas estatais, que eram implicitamente criticadas. Empresas multinacionais e de capital aberto estrangeiras não recebiam muita atenção, o que faz sentido considerando que a abertura econômica do país ocorreu na década de 199084. Adicionalmente, alguns autores criticavam os MBAs norte-americanos, a literatura empresarial, sua linguagem gerencial e seus modismos, opondo-se à natureza teórica e efêmera do conhecimento gerencial convencional ao conhecimento sólido e baseado em experiência das empresas familiares. Como na academia, novamente a forma doméstica de valor parece ter influenciado fortemente a criação de conhecimento nesse espaço social.
Alguns entrevistados, que ensinam nas principais business schools americanas, indicaram que a categoria empresa familiar não era bem aceita
84 Havia multinacionais no país antes disso, mas sua presença era guiada por políticas públicas, trazendo
191 originalmente. Um entrevistado disse que, antes da década de 1970, as pessoas tinham vergonha de ser parte de uma empresa familiar e preferiam usar eufemismos para se referir a seus negócios, como empresa de controle familiar. Outra entrevistada relatou que a pesquisa sobre empresas familiares está muito ligada à prática, porque os acadêmicos mais antigos e importantes eram ou são do mundo da prática. Essa negação do valor das empresas familiares e a manutenção de processos orientados pela experiência prática propiciaram um atraso no desenvolvimento acadêmico na área. Isso pode estar relacionado a valores domésticos, como o empirismo e o conhecimento relacionado à prática (em oposição ao conhecimento técnico-científico), que fazem parte desse subcampo e parecem ter influenciado até mesmo os pesquisadores da área.
A então emergente teoria sobre gestão de empresas familiares enfocava as especificidades dessas organizações e as maneiras pelas quais elas deveriam ser racionalizadas. Paradoxalmente, empresas familiares bem administradas eram retratadas como empresas profissionalizadas, nas quais as relações pessoais e familiares eram controladas pelas regras impessoais da administração. Havia grande esforço em estimular e orientar padrões para a profissionalização da gestão, sendo os modelos norte-americanos os mais difundidos na literatura nacional. Uma literatura extensa e bem conhecida surgiu prescrevendo como os gerentes de empresas familiares deveriam deixar as relações pessoais de lado, como o orçamento da empresa e da família deveria ser estritamente separado, como os herdeiros deveriam ser treinados profissionalmente e a sucessão deveria ser planejada.
A sucessão foi a porta de entrada para muitas consultorias recém- criadas naquele momento. A escolha de um sucessor é sempre uma situação de comparação direta, em que se escolhe um herdeiro em detrimento de outros, e muitas vezes traz à tona a ideia de que o patriarca tem um herdeiro preferido. Nas famílias maiores, isso cria um ambiente no qual as gerações mais jovens estão sempre sendo avaliadas pelas mais antigas. Isso pode gerar uma percepção de que os herdeiros estão competindo para assumir o controle do negócio e as situações mais mundanas de intimidade podem se tornar uma situação de prova (BOLTANSKI e THEVENOT, 1991). Herdeiros e herdeiras são avaliados em relação ao seu conhecimento sobre política, economia e negócios, sobre como eles se relacionam com outros membros da família e até sobre seu comportamento geral, como hábitos relacionados a bebidas
192 alcoólicas, etiqueta, vocabulário, capacidade de persuadir e manter conversas, que são questões que apareceram em relatos de participantes de eventos.
Nesse sentido, um tema central foi a aptidão dos herdeiros para a gestão dos negócios da família. Neste primeiro período de análise, o foco estava na passagem da primeira para a segunda geração. Assim como demonstra Piscitelli (1999) em relação aos imigrantes fundadores de grandes empresas no Brasil, o fundador - representante principal da primeira geração - era enquadrado como um empreendedor, visionário, com alta capacidade de trabalho, austero, com um mérito individual pelo sucesso da empresa. Por sua vez, os filhos - possíveis sucessores - eram indivíduos que ainda precisavam provar seu valor e capacidade para gerir a empresa. As relações do fundador com os filhos, dos filhos entre si, e a competência e o interesse desses filhos na gestão da empresa foram amplamente discutidos. O foco nas questões familiares, naquele período, permitiu delinear a identidade da empresa familiar, que se tratava de uma empresa delimitada não apenas por ordens de valor industrial e comercial, mas também pela ordem doméstica, diferenciando-a de outras formas organizacionais. Assim, tratar questões identitárias dos indivíduos da família foi uma forma de dar identidade às empresas familiares.
Um dos conhecimentos mais destacados em todas as fontes de dados foi o modelo dos três círculos (three-circle model), que surgiu na década de 1980, como uma das principais referências para a conceituação de empresas familiares. Ele foi desenvolvido pelo professor Renato Tagiuri, na época Professor na Harvard
Business School, e pelo então estudante de doutorado John Davis, que mais tarde se
tornou professor em cursos de extensão em Harvard e no MIT e proprietário de um dos maiores grupos de consultoria para empresas familiares. O modelo associou os desafios da gestão de empresas familiares à conciliação de três arenas separadas, mas sobrepostas: propriedade, família e gestão (Figura 15).
Na época em que foi desenvolvido, um grande diferencial deste modelo foi separar propriedade e gestão da empresa. Com isso, ele foi utilizado por especialistas como um suporte no processo de profissionalização, no sentido de ajudar a demonstrar que nem todos os proprietários deveriam ou precisariam estar na gestão da empresa. Além disso, o modelo também foi e é utilizado como uma forma de se explicitar o papel, os desejos e intenções de cada membro da empresa familiar de acordo com o círculo que essa pessoa ocupa. Assim, o modelo tem servido de
193 base para evidenciar potenciais conflitos e pensar como se estabelecer compromissos entre os diferentes mundos presentes, o doméstico, o industrial e o comercial.