2. Traumatologie maxillo-‐faciale 60
2.2. Prise en charge précoce ou différée ? 63
Mesmo que de maneira implícita e não formal, o termo ‘modelo de negócio’ já era abordado por Drucker (1954) como uma forma de assegurar retornos financeiros para as organizações mediante a criação de valor para o cliente. Surpreendentemente, mais de 50 anos após a definição do autor, ainda não há um consenso sobre ela (COOMBES; NICHOLSON, 2013; MORRIS; SCHINDEHUTTE; ALLEN, 2005; NG; DING; YIP, 2013; ZOTT; AMIT; MASSA, 2011). Para Ng, Ding e Yip (2013), essa heterogeneidade na conceituação encontra-se
essencialmente relacionada ao fato de novos modelos de negócios surgirem constantemente em diferentes setores e sob diversas maneiras de utilização (tanto em campo teórico quanto em ambiente empírico).
Assim como ocorre com a conceituação do tema, Coombes e Nicholson (2013) e Morris, Schindehutte e Allen (2005) apontam que não há na literatura um padrão único de componentes. Em uma revisão realizada por Morris, Schindehutte e Allen (2005), alicerçada em 19 pesquisas, os autores identificam um total de 24 itens atuantes como possíveis componentes do tema, sendo os mais frequentemente citados: a) oferta de valor da firma (11 vezes); b) modelo econômico (10 vezes); c) relações e interfaces com os clientes (8 vezes); d) papéis e relacionamento com os sócios (7 vezes); e) conexão de atividades e infraestrutura interna (6 vezes); e f) mercado-alvo (5 vezes).
Em consonância com os achados de Morris, Schindehutte e Allen (2005), estruturou-se o Quadro 12, visando a complementar a revisão teórica realizada pelos autores.
Quadro 12 – Componentes de modelo de negócio.
Autor Ano Componentes
Timmers 1998 Arquitetura e fluxo de informação, serviço, produtos, atores e papéis dos atores no negócio, fontes de receita e estratégia de mercado.
Mahadevan 2000 Valor, logística e receita.
Hamel 2001 Recursos, lógica dos clientes, alianças e estratégia.
Afuah e Tucci 2001 Atividades organizacionais conectadas, valor do cliente, capacidades, escopo, preço, receita e sustentabilidade.
Amit e Zott 2001 Estrutura, conteúdo organizacional e governança. Chesbrough e
Rosembloom 2002
Rede de valor, estratégia, proposição de valor, cadeia de valor, segmento de mercado, estrutura de custo e lucro organizacional.
Dubosson-Torbay, Osterwalder e
Pigneur
2002 Relacionamento com o cliente, gestão de infraestrutura, inovação e atributos financeiros.
Hedman e Kalling 2003 Fornecedores, gestão da produção de insumos, recursos organizacionais, atividades organizacionais, oferta, clientes e concorrentes da empresa.
Osterwalder 2004 Relacionamento com o cliente, infraestrutura, inovação e atributos financeiros. Yip 2004 Organização, proposição de valor, origem dos inputs, transformação dos inputs,
origem dos outputs, relacionamentos horizontal, vertical e geográfico e clientes. Morris,
Schindehutte e Allen
2005 Capacidades interna e competitiva, componentes pessoais, oferta, marketing e componentes econômicos.
Shafer, Smith e
Linder 2005
Rede de valor, proposta e criação de valor, captura de valor e escolhas estratégicas.
Voelpel, Leibold,
Tekie e Krogh 2005
Proposta e configuração de valor, criação de valor e retornos financeiros para os
stakeholders.
Aziz, Fitzsimmons
e Douglas 2008 Criação e captura de valor, competências organizacionais e stakeholders. Plé, Lecocq e
Angot 2008
Oferta para o cliente, atividades organizacionais e recursos e competências organizacionais.
Johnson, Christensen e
Kagermann
2008 Proposta de valor, criação de valor, entrega de valor e fórmula de lucro. Doz e Kosonen 2010 Sensibilidade estratégica, unidade de liderança e fluidez dos recursos.
Autor Ano Componentes Demil e Lecocq 2010 Valor, recursos e competências e organização.
Osterwalder e
Pigneur 2010
Proposta de valor, canais, parceria-chave, recursos-chave, atividades-chave, segmento de clientes, relacionamento com os clientes, estrutura de custos e fontes de receita.
Teece 2010 Rede de valor, captura de valor, mercado e clientes, tecnologia organizacional e receita financeira.
Yunus, Moingeon
e Lehmann-Ortega 2010 Proposta e criação de valor e lucros sociais e econômicos.
Itami e Nishino 2010 Sistema de como a empresa faz dinheiro, sistemas do negócio (sistema de trabalho: produção e entrega) e sistema de lucro.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Com base no Quadro 12, pode-se identificar a correlação da teoria de modelo de negócio com quatro macrofatores, formados, por sua vez, por diversos componentes internos: a) fator organizacional (atividades organizacionais conectadas, fluxo de informações, atores organizacionais, recursos, capacidades internas, escopo organizacional, estrutura, inovação, transformação de inputs, sistema de trabalho, tecnologia organizacional, canais e atividades- chave); b) fator de mercado (clientes, relacionamento com os clientes, parcerias-chave, alianças, oferta para o cliente, relacionamentos horizontais e verticais, concorrentes, fornecedores e
stakeholders diversos); c) fator financeiro (sistema de lucro, estrutura de custos, fontes de
receita, preço do produto, fluidez dos recursos, modelo de capital, modelo de receita e fórmula de lucro); e d) fator relacionado ao valor (rede de valor, proposta de valor, configuração de valor, criação de valor, entrega de valor e captura de valor).
Nesse contexto, estruturou-se o Quadro 13, com o objetivo de caracterizar, em consonância com os postulados de Osterwalder e Pigneur (2010), os componentes com maior relevância para o delineamento e continuidade do presente estudo.
Quadro 13 – Caracterização dos principais componentes de modelo de negócio.
Fator Componente Definição
Organizacional
Recursos-chave Descreve os recursos mais importantes para fazer um modelo de negócio funcionar.
Atividades-chave Descreve as ações mais importantes que uma empresa deve tomar para fazer funcionar seu modelo de negócio.
Mercado
Segmentos de clientes
Descreve os distintos grupos de pessoas ou organizações que uma empresa busca alcançar, servir e criar valor.
Relacionamento com os clientes
Descreve os tipos de relacionamento que uma organização pode adotar com seus segmentos de clientes específicos.
Canais Apresenta como uma empresa comunica-se e alcança seus clientes a fim de realizar uma proposta de valor.
Parcerias-chave Descreve a rede de fornecedores e os parceiros que colocam o modelo de negócio em execução.
Financeiro
Fontes de renda Representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada segmento de cliente.
Estrutura de custos Descreve todos os custos envolvidos na operação de um modelo de negócio.
Fator Componente Definição
Valor
Proposta de valor Descreve o pacote de produtos e serviços, bem como os valores entregues aos segmentos de clientes.
Criação de valor Descreve quais dos valores propostos foram de fato criados pela organização.
Entrega de valor Descreve quais dos valores criados foram de fato entregues ao cliente. Captura de valor Descreve o valor capturado pela empresa, em função dos valores
propostos, criados e entregues ao cliente. Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010).
O Quadro 13 não somente caracteriza os componentes existentes na teoria de modelo de negócio, como também evidencia ser esta capaz de abordar o tema valor sob os aspectos apontados anteriormente neste estudo por Lindgreen et al. (2012), uma vez que classifica o valor entregue e capturado como um mero resultado organizacional e os valores propostos e criados como um processo movimentado pelos diversos elementos existentes no ambiente da empresa. Para Nielsen e Lund (2012), a compreensão desses componentes é de extrema relevância por ratificar a importância do conceito de valor para a teoria de modelo de negócio e por auxiliar na sua diferenciação das outras teorias que também adotam o valor como cerne de seus objetivos, como a gestão da cadeia de suprimentos.
Baseado no exposto, pergunta-se: afinal, o que é o modelo de negócio? Como seus
componentes são abordados para elucidar o processo de criação de valor para a empresa?
Para começar a responder a essas questões, procura-se evidenciar e esclarecer o que não é modelo de negócio e, para isso, busca-se rapidamente diferenciar sua conceituação do termo ‘estratégia organizacional’, comumente utilizado como sinônimo de modelo de negócio na literatura acadêmica. A análise do Quadro 12 corrobora essa subversão relacionada aos dois temas, conforme pode ser verificado nas inferências de Chesbrough e Rosembloom (2002), Hamel (2001) e Timmers (1998).
A diferenciação dos temas fica claramente evidenciada nos postulados de Casadesus- Masanell e Ricart (2010), que apontam ser o modelo de negócio uma reflexão da estratégia realizada pela organização. Na visão dos autores, um modelo de negócio refere-se à lógica da firma e à maneira como esta opera o processo de criação de valor para seus stakeholders, enquanto a estratégia organizacional refere-se à escolha do modelo de negócio adequado para criar o valor organizacional e competir de forma vantajosa no mercado. Para eles, é como se o modelo de negócio fosse um carro, formado por diversos componentes inter-relacionados que criam valor ao motorista, e a estratégia fosse o seu processo de projeção e fabricação, direcionado a entender o tipo de carro a ser produzido, podendo, portanto, escolher componentes que estruturem um carro grande e de luxo ou, então, um carro popular destinado
apenas ao uso no dia a dia das grandes cidades. Entende-se, assim, em consonância com a visão dos autores, que mesmo inconscientemente todas as organizações possuem um modelo de negócio (uma vez que têm uma articulação de elementos para produzir um determinado produto ou serviço), mas nem todas possuem uma estratégia ou um plano de ação para aplicar aos diferentes modelos de negócios existentes em seus ambientes internos.
Tendo, então, compreensão sobre essa diferenciação, prossegue-se o presente estudo com o esclarecimento da definição do tema. Segundo Osterwalder e Pigneur (2010) e Teece (2010), um modelo de negócio refere-se à lógica da empresa de criar, entregar e capturar valor. Em complemento à visão dos autores, Nielsen e Lund (2012) apontam ser o modelo de negócio uma ferramenta que torna possível o manuseio dos processos e das relações organizacionais para criar valor nos diferentes níveis da firma: operacional, tático e estratégico. Trata-se, assim, de uma plataforma que conecta os recursos, processos e fornecedores da empresa e, por consequência, resulta em valores e lucros de longo prazo para ela.
Assim como esses autores, outros diversos na literatura buscaram uma conceituação consistente sobre o tema. O Quadro 14 foi elaborado visando à possibilidade de comparação dessas definições em seus diferentes campos de estudo, bem como para oferecer uma melhor compreensão do conceito de modelo de negócio.
Quadro 14 – Definições e evolução de modelo de negócio ao longo do tempo.
Autor Ano Definição de modelo de negócio Campo de
estudo Timmers 1998
Trata-se de uma arquitetura para os fluxos de produtos e serviços incluindo uma descrição das várias atividades dos participantes do negócio e de suas fontes de renda.
E-business
Stewart e
Zhao 2000
É a maneira como a empresa visa ganhar dinheiro e sustentar seus
lucros ao longo do tempo. E-business
Mahadevan 2000 Agrupamento dos fluxos organizacionais relacionados à criação de
valor e à receita da organização. E-business Amit e Zott 2001 Conteúdo e estrutura elaborados para a criação de valor por meio da
exploração das oportunidades do negócio. E-business Dubosson-
Torbay, Osterwalder e
Pigneur
2002
Arquitetura de uma firma e sua rede de parceiros para criar, comercializar e entregar valor e capital relacional para um ou vários segmentos de clientes, a fim de gerar lucros e receitas sustentáveis.
E-business
Magretta 2002
Um modelo de negócio começa com percepções e motivações humanas e deve responder a questões como “quem é o cliente?” e “quais são os valores dos clientes?”. Além disso, deve responder às questões: “como fazer dinheiro em um negócio?” e “como entregar valor para o cliente e se apropriar de ganhos?”.
Gestão/genérico
Osterwalder 2004
Representa a lógica do negócio de uma empresa em fazer dinheiro, bem como as conexões existentes entre os diferentes elementos que o compõem.
Autor Ano Definição de modelo de negócio Campo de estudo Rappa 2004
É um método de fazer negócio. Revela o que uma empresa faz para criar valor, como ela está situada entre os parceiros na cadeia de valor e como se relaciona com os clientes a ponto de gerar receitas.
E-business
Morris, Schindehutte e
Allen!
2005
Conjunto integrado de decisões estratégicas, operacionais e econômicas orientadas à obtenção de vantagem competitiva sustentável.
Gestão/genérico Shafer, Smith
e Linder 2005
Lógica das escolhas estratégicas, da criação de valor, da rede de valor
e da captura de valor. Gestão/genérico
Voelpel et al. 2005
Maneira de fazer negócio refletida na proposição de valor para o cliente e na configuração interna para criar o valor, baseada nas próprias capacidades internas ou em capacidades externas, sem deixar de satisfazer os múltiplos objetivos dos stakeholders.
Gestão/genérico
Aziz, Fitzsimmons e
Douglas
2008
Identifica o que está sendo oferecido por uma empresa, quem são os principais clientes, como a empresa adquire e organiza seus recursos para atender aos clientes e como tudo isso será pago por meio do retorno de seus produtos e serviços.
Gestão/genérico
Plé, Lecocq e Angot 2008
Refere-se às escolhas feitas por uma organização para gerar receita. Essas escolhas englobam recursos e competências para gerar valor, por meio de produtos e serviços operacionalizados pela empresa, interna ou externamente.
Gestão/genérico
Casadesus- Masanell e
Ricart
2010 Lógica da firma e maneira como ela cria e entrega valor aos seus
stakeholders. Gestão/genérico
Doz e
Kosonen 2010
Conjunto de ferramentas estruturadas e relações operacionais entre a firma e seus clientes, fornecedores, sócios e stakeholders, bem como entre suas unidades e departamentos internos (funções, equipes e unidades operacionais). Trata-se de um modelo que define os limites da firma, a forma de criação de valor, como também a estrutura e governança interna.
Gestão/genérico
Teece 2010
Articulação da lógica, dos dados e de outras evidências que suportam a proposição de valor para o cliente, a fim de a empresa entregar esse valor e assegurar uma vantagem competitiva sustentável no mercado.
Gestão/genérico Demil e
Lecocq 2010
Articulação entre as diferentes áreas de atividade de uma empresa,
desenhadas para produzir valor para o cliente. Gestão/genérico Osterwalder e
Pigneur 2010
Lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma
organização. Gestão/genérico
Zott, Amit e
Massa 2011
Maneira como uma empresa faz negócio, a partir de suas atividades, e
como cria valor (não somente como captura valor). Gestão/genérico
Picard 2011
Conceitua a lógica do ambiente empresarial. Revela as competências da empresa, como cria valor por intermédio de seus produtos e serviços, quais ferramentas utiliza, como compromete seus requerimentos operacionais, como se relaciona com os clientes e sócios e como ganha dinheiro.
E-business
Nielsen e
Lund 2012
Descreve a coerência das escolhas estratégicas da empresa, as quais tornam possíveis o manuseio dos processos e as relações para criar valor nos seus níveis operacional, tático e estratégico. Trata-se, então, de uma plataforma que conecta os recursos, processos e fornecedores de um serviço, resultando em lucros de longo prazo para uma empresa.
Gestão/genérico
Fonte: Elaborado pelo autor.
A análise do Quadro 14 evidencia e corrobora as explanações anteriormente fornecidas no que tange à existência de uma falta de consenso na definição do tema (COOMBES; NICHOLSON, 2013; MORRIS; SCHINDEHUTTE; ALLEN, 2005; NG; DING; YIP, 2013;
ZOTT; AMIT; MASSA, 2011), ora sendo abordado com ênfase em seus aspectos econômicos, ora com uma aproximação aos conceitos logísticos da cadeia de valor ou, até mesmo, assemelhando-se a conceitos de marketing, por envolver a entrega de um valor ao cliente.
Observa-se, ainda, que os estudos mais antigos, datados do final da década de 1990 e início dos anos 2000, aproximam a conceituação de modelo de negócio com a tecnologia e internet, relacionando o tema essencialmente a empresas de e-business. Estudos mais recentes, por sua vez, desarticulam o tema desse setor e passam a abordá-lo de maneira mais genérica, aproximando-o do conceito de gestão e evidenciando os diversos elementos organizacionais, bem como a maneira como estes se conectam para criar e entregar um produto ao cliente e para trazer benefícios à organização.
Independentemente das ópticas adotadas, identifica-se a existência de uma linha comum entre os diferentes autores listados: todos concordam que a conceituação de modelo de negócio estrutura-se essencialmente nos fundamentos da criação e captura de valor por parte da organização. Dessa forma, entende-se e caracteriza-se, nesta pesquisa, o modelo de negócio
como a lógica de criar, entregar e capturar valor para a organização (OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2010; TEECE, 2010) a partir de uma plataforma que conecta os recursos, processos e fornecedores da empresa (NIELSEN E LUND, 2012; TEECE, 2010), podendo, então, ser utilizado para atender ao objetivo do presente estudo de compreender o processo de criação de valor a partir do capital intelectual da empresa.
Com a definição clara do tema e o melhor entendimento de seus componentes e de seu recorte conceitual, voltam-se as atenções no presente estudo para a identificação e abordagem dos diferentes frameworks de modelo de negócio existentes na literatura.