Principes de la politique de rémunération

Dans l’entreprise, la politique de rémunération concerne les décisions prises au sujet de la rémunération.

1.1.Les paramètres influant sur les décisions

Différents paramètres interviennent dans les décisions autour de la rémunération, il s’agit des objectifs de maximisation de profits et de minimisation des coûts, la politique générale de l’entreprise, la conjoncture et la participation du salarié à la création de valeur ajoutée et les résultats de l’entreprise.

1.1.1. La maximisation du profit

L’entreprise pour être rentable cherche à réaliser du profit, ceci est réalisable lorsque les recettes dépassent les coûts mais les coûts liés au personnel présentent un poids important, ce qui justifie la responsabilité du DRH à l’instar des autres dirigeants sur la contrainte de rentabilité.

1.1.2. Politique générale et conjoncture

La politique de rémunération et la gestion des ressources humaines en général doivent être en cohérence avec la politique générale de l’entreprise, tout en devant être modulées par différents paramètres que traduit la conjoncture, comme suit :

En situation d’inflation, les syndicats peuvent réclamer une augmentation des salaires compensant la perte du pouvoir d’achat, ce qui alourdit les charges d’exploitation ;

Les résultats de l’entreprise influencent la prise de décision concernant la rémunération, ainsi lorsque les résultats obtenus sont positifs, l’entreprise peut opter pour l’attribution de primes, dont le caractère est réversible, ceci afin de mieux répondre aux contraintes Lorsque les résultats sont moins bons et/ou lorsque la conjoncture ne le permet pas ; La situation du marché de travail influence aussi la prise de décision concernant la

rémunération, tout comme la volonté de positionnement de l’entreprise dans le marché de l’emploi.

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1.1.3. La valeur ajoutée

D’un coté, les salaires doivent être attribués de manière à ce qu’ils soient perçus comme étant équitables, ce qui joue un rôle déterminant dans la motivation des salariés ; d’un autre coté, le salarié doit dégager une valeur ajoutée supérieure ou égale à la somme englobant le salaire qu’il perçoit, les avantages dont il bénéficie et les charges sociales patronales.

1.2.Transparence de la politique de rémunération

La politique de rémunération peut être assimilée à un processus de régulation économique et sociale, elle doit permettre l’optimisation de la gestion du couple (coût/satisfaction), son rôle est donc de :

Veiller à ce que soit préservée l’équité interne en vue de garder l’aspect incitatif de la rémunération, ce qui permet d’influencer les comportements individuels et collectifs pour une meilleur implication et créativité des ressources humaines ;

Préserver l’équilibre financier en vue de gagner en compétitivité ;

Permettre la constitution d’un système salarial en accord avec les grilles indiciaires tout en déterminant les modalités d’augmentations qui vont permettre à la rémunération de rester fidèle au principe d’équité entre salariés.

En l’absence d’une définition claire de la politique de rémunération et/ou dans le cas d’une communication inefficace de cette dernière, le souci d’équité interne auquel se trouve confronté le responsable hiérarchique peut l’amener à opter pour des solutions très simples lors de l’allocation des budgets concernant les augmentations du salaire, les primes de performance ou les bonus, ci-dessous des solutions que pourra choisir le responsable hiérarchique:

Solution 1 : Donner un peu à chaque individu constituant le groupe, et dans ce cas on se rapproche beaucoup plus de la rémunération de la performance collective.

Solution 2 : Avantager certains lors des augmentations d’une année donnée et faire de même pour le reste lors de la prochaine période et faire en sorte que la rotation, entre individu du même groupe, suive son cours, jusqu’à ce que tous les membres du groupe aient bénéficié de cet avantage.

L’application de ces solutions est peut être simple, mais elle fausse tout le principe de l’individualisation des salaires et ne prend pas en compte la perception qu’ont les plus performants de cette distribution qui est en quelque sorte non équitable à leur égard, d’où l’importance d’une définition claire et transparente de la politique de rémunération, surtout que d’autres paramètres peuvent interférer dans l’application de celle-ci, en pratique, la vie professionnelle nous démontre aussi qu’une politique de rémunération non transparente à l’égard de l’ensemble des salariés peut laisser place à des paramètres assez subjectifs tels que : Les affinités qui se créent entre les individus, et plus particulièrement entre supérieur hiérarchique et subordonnés et qui pourraient influencer les décisions d’allocation des budgets ; L’absence d’un responsable hiérarchique sur place peut aussi fausser tout le principe

59 de mérite s’il n’a pas en main les outils adéquats lui permettant d’évaluer au mieux ses éléments malgré la distance (cas des directions/régions).

1.3.Le principe de rémunération mixte

Pour atteindre les objectifs et satisfaire les contraintes de l’entreprise, la rémunération mixte apparait comme une solution pour articuler et satisfaire la rémunération du poste, de la qualification, et des réalisations effectives. Il s’agit de combiner les outils disponibles (rémunération fixe et/ou variable, immédiate et/ou différé, monétaire et/ou non monétaire), avec la possibilité de donner aux salariés le choix des outils, cela ne veut pas dire que la formule choisie à la fin va convenir à tout le personnel.

« L’effet cafeteria »¹ est une expression qu’on a attribué à cette démarche où le salarié peut choisir une formule de rémunération à partir de différentes formules préétablies, une pratique qui est bien répandue aux Etats Unis vues les dispositions légales la favorisant. Prenant un groupe homogène d’individus considérés en vue de leur attribuer une forme donnée de rémunération, dans le groupe, il peut exister des sous-groupes qui se forment et qui n’ont forcément pas les mêmes préférences en termes de forme de rémunération, cette démarche peut aboutir au fait que la formule retenue pour l’établissement de la rémunération réponde au mieux à la moyenne des attentes des individus formant le groupe considéré, cette démarche peut être considérée comme un outil de communication et de négociation individuelle et catégorielle, en présentant toutefois des limites vu que le fait de se fier au seul paramètre de groupe ne suffit pas car les différences vont au-delà du sous-groupe et varient selon d’autre paramètres tels que : La situation familiale, l’âge et la psychologie de chacun. Elaborer une politique de rémunération c’est opérer des choix : A quelle performance doit-on donner le plus d’importance ? La performance individuelle ou collective ? La performance dont il est question renvoie-t-elle aux résultats obtenus, aux comportements, l’effort fourni pour l’atteinte des objectifs fixés ou bien l’ensemble (les trois à la fois)? Et à partir de cela, encore faut il préciser comment mesurer les résultats obtenus et sur quels critères évaluer les comportements, et voir s’il est acceptable de reconnaitre et de rémunérer l’effort fournit même si les objectifs n’ont pas été atteints par le salarié ? Faut-il rémunérer au métier ? L’entreprise veut elle attirer et fidéliser un personnel qualifié ? Veut-elle motiver les salariés ? Veut-elle développer et assurer une certaine flexibilité ? Veut-elle renforcer que la partie variable de la rémunération en raison de l’incertitude économique et les résultats fluctuants auxquels elle se trouve confrontée ?

Les choix opérés seront en fonction des objectifs fixés, mais de manière générale, il s’agit de mettre en place une politique de rémunération qui garantira l’efficacité économique et l’implication des salariés, c’est la notion de la rémunération combinée qui permettra de répondre à ces deux exigences. Répondre à ces interrogations permettra peut être aux

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L’effet cafétéria ou « flex cafeteria » est un concept d’origine anglo-saxonne utilisé au Canada dès les années 1980 au sein de la compagnie minière Cominico.

60 supérieurs hiérarchiques d’être plus avertis et adroits quant à la distribution des budgets alloués.