Les 3G est un outil très simple et intuitif qui permet d’aborder et résoudre correctement un problème auquel on fait face. Acronyme de trois mots japonais Gemba – Gembutsu – Genjitsu, respectivement en français « le terrain », « les observations» et « la réalité », il reprend l’esprit du Lean Management. Son déroulement comprend six étapes :
- Face à un problème ou une situation problématique, aller sur le terrain voir ce qu’il se passe réellement, dans les plus brefs délais (Gemba).
- Examiner les produits, la situation en cause (Genbutsu) ; rechercher les faits ayant engendrés le problème, collecter les données (Genjitsu).
- Prendre des mesures correctrices temporaires. - Rechercher la ou les cause(s) racine du problème. - Mettre en place des mesures correctrices définitives.
- Définir ou mettre à jour les standards concernés afin que le problème ne se réitère pas.
La partie la plus difficile consiste à dépasser le stade des mesures correctrices temporaires afin que ces dernières ne deviennent pas définitives sans avoir résolu les causes réelles du problème. Il n’est pas rare de voir cet outil être également appelé « 5G », il est alors complété par deux autres termes japonais Genri (« la théorie ») et Gensoku (« les bases ») dont le but est de tirer les enseignements des problèmes rencontrés et les enseignements des standards mis en place au moment de l’incident ainsi que de ceux nouvellement instaurés.
5.2. La méthode des « 5 Pourquoi ? » ou 5P
(14, 27)Il s’agit d’une méthode de résolution des problèmes qui vise en cinq interrogations successives (ou plus si besoin) à identifier la cause racine d’un problème et ainsi aller au fond des choses pour le résoudre. Premièrement, on énonce clairement la situation puis l’on identifie le problème et sa cause. On transforme la cause du problème précèdent en un nouveau problème à l’aide d’une question commençant par « Pourquoi… » . Ceci est répété jusqu’à remonter à la cause principale du dysfonctionnement. La dernière étape consiste à proposer des solutions pour y remédier. Malgré la simplicité du « 5 Pourquoi », on doit s’assurer de bien identifier la cause du problème soulevé. Il faut donc impérativement:
- utiliser la méthode avec le personnel directement concerné par le problème soulevé afin de pouvoir déduire les véritables causes.
- rester factuel, ne pas extrapoler sur les faits identifiés
- ne pas émettre de déductions ou suppositions : travailler uniquement sur les faits. - se limiter aux causes sur lesquelles il est possible d’avoir un levier d’action.
La grande majorité des problèmes rencontrés aboutissent à l’identification de plusieurs causes. On doit donc successivement traiter celles-ci afin de pouvoir mettre en évidence l’ensemble des causes racine et ainsi résoudre dans sa globalité le problème soulevé.
5.3. Le standard
(16)Le standard ou mode opératoire est l’outil central et indispensable du Lean. Il décrit la meilleure façon de faire, à un instant donné, pour une tâche donnée. Il permet de réduire la variabilité d’une tâche et d’avoir une référence commune afin d’obtenir les meilleurs résultats possibles. Le standard est un outil issu d’une discussion collective (outil évolutif dans le temps) qui a pour but de capitaliser le savoir et de disposer d’un support de formation. Sa rédaction doit être effectuée par le personnel concerné et non pas imposée par l’équipe managériale. Il s’articule autour de plusieurs étapes clés :
- Identifier le besoin d’établir un standard et son but.
- Lister et analyser les différentes pratiques observées sur le terrain avec l’ensemble des acteurs concernés.
- Se concerter afin d’élaborer la meilleure façon d’obtenir les résultats escomptés. Prendre en compte l’ensemble des aspects (sécurité, coûts, délai, qualité).
- Rédiger un nouveau standard attrayant et intuitif (importance du visuel) puis former l’ensemble du personnel.
- Auditer régulièrement les pratiques pour vérifier l’application des standards et identifier d’éventuelles dérives.
- Penser à adopter un modèle de standard et l’appliquer à des processus similaires afin de faciliter leur assimilation et établir une cohérence.
- Remettre à jour le standard dès qu’une mesure d’amélioration est adoptée ou en cas de changement majeur dans le déroulé du processus.
Le QQOQCCP (Quoi, Qui, Ou, Quand, Comment, Combien, Pourquoi) est très souvent utilisé pour vérifier que le nouveau standard rédigé couvre l’ensemble des aspects du processus étudié.
5.4. Le A3
(14, 16)L’A3 est un document synthétique permettant de formaliser les éléments de discussion concernant un projet d’amélioration ou de résolution d’un problème mais est également utilisé comme support de communication et d’échange. On parle de A3 stratégique ou de A3 résolution de problème. Son appellation provient du format de papier utilisé. L’utilisation du A3 comme outil de management, constitue le lien entre les activités réalisées sur le terrain par le personnel et la stratégie qui a été définie pour l’entreprise.
Chaque entreprise ou service construit son propre outil A3 mais son organisation respecte toujours la même logique. Une première partie décrit la situation actuelle et fixe les objectifs à atteindre. Une seconde partie se compose du plan d’action et des mesures de suivi définies lors de la discussion. L’A3 s’articule autour de huit items :
- Clarifier le problème et son contexte. - Comprendre la situation actuelle.
- Fixer les objectifs ou la cible à atteindre.
- Analyser en profondeur la vraie cause du problème (ex : méthode « 5 Pourquoi »). - Proposer plusieurs contre-mesures pour y remédier.
- Etablir un plan d’action en définissant le rôle de chacun. - Evaluer les résultats et le déroulement du plan d’actions défini - Assurer la pérennité des actions en cas de résultats concluants
La rédaction d’un A3 est similaire au cycle PDCA et permet de comprendre rapidement le déroulement d’un projet.
5.5. La méthode des 5S
(16)C’est un outil de base du Lean qui vise à instaurer un climat de rigueur au niveau de l’espace de travail dans le but d’en améliorer en permanence les résultats. Il consiste à développer une organisation optimale et réfléchie des locaux, à maintenir un poste de travail en ordre et fonctionnel afin que chaque membre du personnel puisse s’approprier son environnement de travail. C’est un outil simple qui ne se limite pas uniquement au rangement et à la propreté des lieux. Son utilisation permet une amélioration de la sécurité du personnel et l’élimination d’un grand nombre de gaspillages (Muda). Les cinq « S » correspondent à l’initiale de cinq mots japonais caractérisant l’état d’esprit qu’il faut adopter pour se servir correctement de cet outil:
- Oter l’inutile (Seiri en japonais) : consiste à trier les objets présents au niveau de la zone de travail afin d’éliminer les inutiles et séparer ceux rarement utilisés.
- Ranger (Seiton en japonais) : chaque objet doit avoir une place attribuée et bien identifiée, situé plus ou moins à proximité du poste de travail en fonction de sa fréquence d’utilisation.
- Décrasser pour détecter les anomalies (Seiso en japonais) : le but est de nettoyer à fond l’ensemble des lieux de travail afin de mettre en évidence d’éventuelles dégradations.
- Rendre évident (Seiketsu en japonais) : regroupe toutes les actions qui visent à faciliter et rendre intuitif le travail du personnel (identification des zones, des outils ; étiquetage des outils, des bannettes ; adopter un code couleur pour définir des standards visuels).
- Enraciner les bonnes pratiques (Shitsuke en japonais) : certainement la notion la plus importante et centrale de cet outil. Elle vise à assurer le respect des règles établies et promouvoir un esprit d’amélioration continue.
La méthode des 5S est très souvent la première étape initiée lors de la mise en place d’une approche par le Lean management. Si elle est bien appliquée, elle permet d’obtenir rapidement des résultats visibles par l’ensemble des employés et de les familiariser avec l’ « esprit LEAN » (standards, travail en équipe, indicateurs, audits).