première comparaison

A inovação necessita de estar presente em todas as pessoas assim como em todos os níveis e departamentos da organização “…para utilizar a totalidade dos cérebros e não apenas uma pequena parte deles.” (Chiavenato, 2008, p. 325).

Na prática da inovação existem algumas condições importantes que Drucker (1997) classifica como os “sins” e os “não”, ou seja, o que se deve fazer e o que não se deve fazer, assim como as condições da inovação (Tabela 6).

Tabela 6 - Princípios da inovação

O que se deve fazer O que não se deve fazer Condições - A inovação intencional e sistemática

começa com a análise meticulosa das oportunidades e das fontes de inovação; - A inovação é tanto concetual, como percetual;

- Para ser eficaz, uma inovação tem de ser simples e específica;

- As inovações eficazes começam em ponto pequeno;

- A inovação deverá ter em vista a liderança.

- Não tentar ser refinado; - Não diversificar, não dispensar, não tentar demasiadas coisas ao mesmo tempo;

- Não inovar para o futuro, mas sim para o presente.

- A inovação é trabalho;

- Apostar naquilo em que se é forte; - A inovação tem de estar sempre próxima do mercado, centrada no mercado e, de facto, ser movida por ele.

Fonte: Elaboração própria, com base em Drucker (1997)

A inovação deve fazer parte da rotina diária de uma empresa, o que exige um esforço e uma cultura empresarial que transmita este pensamento, transformando-a numa inovação atrativa e benéfica. Este pensamento deve ser partilhado por todos aqueles que fazem parte da organização na consciência de que “…a inovação é o melhor meio de preservar e perpetuar essa organização, e de que ela é a base da segurança de emprego e do êxito do próprio gestor.” (Drucker, 1997, p. 169), assim como definir e estabelecer de forma clara a sua importância e a sua dimensão no contexto temporal. Por último deve, existir um plano de inovação com objetivos específicos.

Roberts e Frohman (1978), citado por Carneiro (1995), dividem o processo de inovação em seis etapas, nomeadamente: a identificação das oportunidades; a formulação da ideia; a resolução de problemas; o protótipo da solução; o desenvolvimento e adaptação comercial; e a difusão. Indicam que neste processo o gestor deve debruçar-se com especial atenção nas pessoas que estão envolvidas assim como as suas inter-relações.

Não existe portanto uma fórmula única para que a inovação se concretize com sucesso, nem somente um conjunto de atividades que ditam a sua continuidade eficaz e eficiente ao longo do tempo, no entanto existem algumas características que podem orientar as empresas no caminho do sucesso.

Tidd, Bessant e Pavitt (2003) sugerem um conjunto de componentes e características chave que uma organização inovadora deve ter, conforme se ilustra na Tabela 7.

Tabela 7 - Componentes de uma organização inovadora Componente Características chave

Visão partilhada, liderança, e vontade em inovar

Sentido da proposta, claramente articulado e partilhado Prolongamento da intenção estratégica

“Empenho da gestão de topo”

Estrutura adequada

Organização concebida para permitir a inovação, aprendizagem e interacção. Nem sempre o modelo flexível de “skunk works”; a questão chave é encontrar o equilíbrio correcto, para determinadas contingências, entre as opções “orgânicas” e “mecanicistas”

Indivíduos-chave Promotores, defensores, guardiões ou outros papéis alimentadores ou facilitadores da inovação

Trabalho em equipa, eficaz

Utilização adequada de equipas (ao nível local, transfuncional e interorganizacional) para resolver problemas.

Requer investimento na constituição e selecção de equipas Continuação e prolongamento

do desenvolvimento individual

Empenho a longo prazo com treino e formação para garantir níveis elevados de competências e capacidades para uma aprendizagem eficaz

Comunicação abrangente Dentro da organização e desta com o exterior. Internamente em três direcções: para cima, para baixo e transversalmente

Empenho elevado na inovação Participação em actividades de melhoria contínua alargada da organização

Foco externo Orientação para o cliente, interno e externo. Cultura da Qualidade Total

Clima criativo Abordagem positiva em relação às ideias criativas, apoiada por sistemas de recompensa – uma “cultura de vencedor”

Organização que aprende

Níveis elevados de empenho, na experimentação pró-activa, dentro e fora da empresa, descoberta e resolução de problemas, comunicação e partilha de experiências e absorção e disseminação do conhecimento

Fonte: Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, p. 328

Deve-se ter como princípio a assunção de riscos, mas de uma forma preparada, e a aceitação dos fracassos como algo possível de acontecer e como uma oportunidade de aprendizagem, crescimento e sucesso. O tentar e fracassar é fundamental para a inovação e “…para o progresso.” (Peters, 2007, p. 75).

Para Sarkar (2010), o processo de inovação envolve as seguintes fases:

 “Ter uma nova ideia ou repensar uma ideia antiga;

 Essa ideia (nova ou nova aplicação) surge em seguimento de um processo de resolução de um problema identificado ou de uma oportunidade percebida;

 Delinear uma estratégia de implementação;  Implementação da ideia.” (p.174).

E acrescenta que o insucesso pode estar relacionado com “…a gestão, o financiamento ou o mercado.”, segundo Franklin (2003), citado por Sarkar (2010, p. 176). Para Smith (2000), citado pelo mesmo autor, a inovação é o resultado conjunto de várias interações, não se deve olhar para ela como “…uma decisão individual ao nível da firma” (p.178), pelo que, segundo Lundvall (1992), idem, “A inovação deverá ser preferencialmente vista como um fenómeno “interactivo”, cumulativo e cooperativo onde a aprendizagem interactiva e o empreendedorismo colectivo é fundamental” (p. 178).

Collins e Porras, citado por Sarkar (2010), sugerem cinco passos para conduzir a inovação em qualquer negócio:

1. “Experimentar”;

2. “Aprender com os erros rapidamente, e seguir em frente”; 3. “Dar pequenos passos”;

4. “Dar o espaço que as pessoas necessitam”; 5. “Mecanismos” (p. 186)

.

Existe, portanto um conjunto de características organizacionais (estruturais e culturais) que se relacionam com níveis elevados de inovação, nomeadamente:

 elevado nível de qualificação/formação dos membros da organização;  elevada descentralização do poder;

 fraca formalização;

 fraca estratificação, no que se refere às recompensas;  grande ênfase na qualidade de produção;

 baixa ênfase na eficácia, no que se refere ao custo;

 nível elevado de satisfação no trabalho por parte dos membros da organização;  valores e atitudes favoráveis à mudança da decisão da elite organizacional e dos

responsáveis por decisões situadas nos níveis inferiores. (Kovács, 2003, p. 310)

E, segundo Sarkar (2010), os inimigos da inovação são:

1. O sucesso;

2. O medo de arriscar;

3. Tecnologia não é igual a inovação; 4. Alterações incrementais;

5. Liderança de cima! Inovação não vem só de boa vontade. A liderança “inteligente” é chave do sucesso. E alguns dos sinais de liderança inteligente incluem:

a. O líder sentir-se confortável por ter pessoas altamente competentes à sua volta; b. Estar preparado para repentinamente mudar o rumo;

c. Criar condições para motivar, envolver e dar liberdade aos funcionários e colaboradores para serem criativos e intra-empreendedores;

6. Conversa. Há muito ruído em volta do termo inovação; 7. Missão. (pp. 323, 324)

Após a abordagem efetuada e numa perspetiva de encadeamento de ideias, importa verificar o que é que significa falar de inovação enquanto fator diferenciador.