Predefines

O instrumento Job Content Questionnaire (JCQ), criado por Karasek, foi utilizado na presente pesquisa para avaliar a percepção dos riscos e dimensões psicossociais da atividade laboral. Possibilitou estabelecer uma ligação entre a experiência com o trabalho e os riscos deste para a saúde dos sujeitos.

É importante, aqui, sinalizar que não se evidenciou, durante a análise de literatura, estudos brasileiros envolvendo a investigação de riscos psicossociais entre oficiais de justiça mediante o uso do Job Content Questionnaire (JCQ).

Neste estudo, será utilizada uma versão resumida do sobredito questionário (contendo 26 questões) aplicado no levantamento “Sumer 2003” (Dares-Dress, 2008); o instrumento sintetizado contemplava os mesmos aspectos constantes na versão ampliada, que abarcava 49 questões.

O modelo mensura três aspectos do contexto psicossocial do trabalho: a) a demanda psicológica a que está submetido o sujeito (nove questões); b) a sua latitude de decisão (nove questões); e c) o suporte emocional recebido de colegas e superiores (oito questões).

Para cada uma das questões, o respondente encontrava quatro opções de respostas: discordo totalmente, discordo, concordo, concordo totalmente, gerando a pontuação de 1 a 4, a depender da alternativa escolhida. Esses índices possibiltaram o cálculo para cada uma das dimensões, bem como da mediana, que, segundo Ribeiro (2019), corresponde ao valor central de um agrupamento de informações numéricas.

A partir daí, tornou-se possível averiguar a condição de risco psicossocial no trabalho, demarcada quando as médias dos escores se situavam acima da mediana para demanda psicológica e abaixo, para latitude de decisão. O risco era intensificado quando o suporte social se encontrava inferior à mediana.

A análise dessas informações permitiu ainda a identificação dos graus de demanda e de controle, que serão discutidos adiante em maior profundidade. Agora, pretende-se prosseguir com o primeiro passo, que visa discutir os resultados advindos da aplicação do instrumento JCQ.

Segue, assim, a análise de cada uma dessas dimensões. Para a análise dos dados, considera-se-á a agregação de “concordo” e “concordo fortemente”, de um lado, e “discordo” e “discordo fortemente”, de outro para inferir a concordância ou discordância, em alguma medida, dos respondentes quanto às afirmativas do JCQ.

a) Demanda Psicológica

A demanda psicológica remonta à agilidade e quantidade de trabalho desempenhado pelo sujeito, bem como a complexidade das tarefas e o quanto esse trabalho é interrompido ou perturbado (Dares-Dress, 2008).

Neffa (2015) complementa esse entendimento, dizendo que as demandas aludem às exigências mentais e psíquicas associadas ao trabalho, envolvendo a quantidade de trabalho, o grau de atenção requerido, a pressão por entregas em curto prazo, além da necessidade de realizar atividades com alto grau de complexidade e de lidar com interrupções.

A tabela seguinte sintetiza os resultados advindos das questões concernentes a essa dimensão:

Tabela 20

Questões concernentes à dimensão “Demanda Psicológica”

Afirmação Respostas Discordo fortemente n (%) Discordo n (%) Concordo n (%) Concordo fortemente n (%) 10. Meu trabalho exige que eu trabalhe muito

Em relação à quantidade de trabalho ou ritmo empregado (questões 10, 12 e 13), os resultados revelaram que, para a maioria (83,5%), a função exige que o trabalho seja realizado muito rapidamente. 83,1% acreditam serem solicitados a realizar um volume excessivo de trabalho, sendo insuficiente o tempo disposto para conclusão das tarefas pelos oficiais de justiça (percepção de 65,3% da amostra).

Quanto à complexidade das tarefas e a intensidade da sua atividade laboral (questões 11, 14 e 15), maior representatividade dos oficiais (71,7%) sente que o trabalho é desenvolvido de modo frenético e que lida com demandas conflitantes feitas por outras pessoas (91,8%). Do total, 74,4% percebem que o trabalho exige longos períodos de intensa concentração na execução das tarefas.

No que tange à condição fragmentada das tarefas (questões 16, 17 e 18), 67,1% afirmam que seus afazeres, muitas vezes, são interrompidos antes que possam concluí-los, adiando para mais tarde sua continuidade. A maioria dos participantes (63,1%) disseram que o seu trabalho é muito perturbado; além disso, por vezes, necessitam esperar pelo trabalho de outras pessoas, o que torna mais lento o ritmo do seu trabalho (percepção de 69% da amostra).

11. Meu trabalho é desenvolvido de modo frenético/

agitado. 2 (0,9) 60 (27,4) 122 (55,7) 35 (16,0)

12. Sou solicitado a realizar um volume excessivo

de trabalho. 1 (0,5) 36 (16,4) 119 (54,3) 63 (28,8)

13. O tempo para realização das minhas tarefas é

suficiente para concluí-las. 43 (19,6) 100 (45,7) 74 (33,8) 2 (0,9) 14. Em meu trabalho, estou livre de demandas

conflitantes feitas por outras pessoas. 78 (35,6) 123 (56,2) 18 (8,2) 0 (0,0) 15. Meu trabalho exige longos períodos de intensa

concentração nas tarefas. 2 (0,9) 54 (24,7) 112 (51,1) 51 (23,3) 16. Minhas tarefas, muitas vezes, são interrompidas

antes que eu possa concluí-las, adiando para mais tarde sua continuidade.

6 (2,7) 66 (30,1) 120 (54,8) 27 (12,3) 17. Meu trabalho é muito perturbado. 3 (1,4) 78 (35,6) 107 (48,9) 31 (14,2) 18. Esperar pelo trabalho de outras pessoas, muitas

b) Suporte social

O suporte social, como se subentende, refere-se ao apoio que o trabalhador recebe tanto em relação aos colegas quanto superiores (Dares-Dress, 2008).

Na tabela 21, serão sintetizados os resultados relativos ao suporte social que os oficiais de justiça sentem por parte de colegas e superiores:

Tabela 21

Questões concernentes à dimensão “Suporte Social”

Em relação ao suporte percebido de superiores hierárquicos (questões 21 e 22), os resultados revelam que a maioria dos respondentes (61,2%) não se sente apoiada ou ajudada no trabalho pelos seus dirigentes; também acreditam que estes não são bem-sucedidos em promover o trabalho em equipe (60,7% da amostra).

A percepção acerca da equipe de trabalho (questões 23 e 26), de outro lado, parece ser mais positiva; os sujeitos, em sua maioria, acreditam que as pessoas com quem trabalham são

Afirmação Respostas Discordo fortemente n (%) Discordo n (%) Concordo n (%) Concordo fortemente n (%) 19. Meu(s) superior(es) hierárquico(s) se

preocupa(m) com o meu bem-estar. 66 (30,1) 93 (42,5) 56 (25,6) 4 (1,8) 20. Meu(s) superior(es) hierárquico(s)

prestam atenção nas coisas que eu falo. 40 (18,3) 94 (42,9) 79 (36,1) 6 (2,7) 21. Sinto-me apoiado/ ajudado no meu

trabalho pelo(s) meu(s) superior(es) hierárquico(s).

38 (17,4) 96 (43,8) 81 (37,0) 4 (1,8) 22. Meu(s) superior(es) hierárquico(s) são

bem sucedidos em promover o trabalho em equipe.

36 (16,4) 97 (44,3) 78 (35,6) 8 (3,7) 23. As pessoas com quem trabalho são

competentes na realização de suas atividades.

5 (2,3) 28 (12,8) 163 (74,4) 23 (10,5) 24. As pessoas com quem trabalho se

interessam pelo que acontece comigo. 23 (10,5) 81 (37,0) 104 (47,5) 11 (5,0) 25. As pessoas no meu trabalho são

amigáveis. 6 (2,7) 24 (11,0) 169 (77,2) 20 (9,1)

26. As pessoas com quem trabalho são

competentes na realização de suas atividades (84,9%), além de colaborativas (74,8%).

O mesmo ocorre no que se reporta ao apoio emocional percebido por esses atores (questões 19, 20, 24 e 25). Enquanto, para a maioria, os superiores hierárquicos não se preocupem com o bem-estar dos subordinados (72,6%) e não prestam atenção no que estes falam (61,2%), os colegas de trabalho são amigáveis (86,3%) e se interessam com o que acontece com os pares (52,5%).

c) Latitude de decisão

A dimensão “latitude de decisão” diz respeito à possibilidade de o trabalhador fazer uso e desenvolver suas habilidades no contexto laboral, bem como de influenciar a tomada de decisão nesse âmbito (Dares-Dress, 2008). Contempla a participação do sujeito nas atividades e a sua margem de manobra, bem como o reconhecimento de suas competências e a possibilidade de desenvolvê-las no ambiente de trabalho (Neffa, 2015).

Sobre esse último aspecto, é valioso destacar que o desenvolvimento de habilidades está relacionado a uma série de aspectos, como o grau de formação e experiências do sujeito e os conhecimentos que adquiriu no relacionamento com os pares e superiores, bem como com sua própria atividade. Esses aspectos propiciam condições para o indivíduo se desviar de trabalhos monótonos e aprimorar as tarefas desempenhadas. Como cita Neffa (2015, p. 251), “ter autoridade para decidir como realizar o trabalho, ou seja, para mostrar a prova de criatividade, requer um alto níver de qualificação e experiência que permita ao trabalhador aprender coisas novas e desenvolver habilidades pessoais” (tradução nossa).4

4 _{“Tener autoridad para decidir cómo realizar el trabajo, es decir dar prueba de creatividad, exige un nivel elevado}

de calificación y experiencia que le permitan al trabajador aprender cosas nuevas y desarrollar habilidades personales”.

A latitude de decisão também inclui o controle em relação à tarefa a ser desempenhada, que se reporta à maneira como se desempenha o seu mister; contempla a autonomia do indivíduo para realizar a sua atividade e adequá-la ao seu próprio modo de fazer (criação de identidade), administrando seu processo de trabalho. Isso envolve a capacidade de escolha de como sequenciará as atividades, as pausas que adotará e o ritmo que empregará na execução (Neffa, 2015)

Por fim, essa dimensão também inclui a possibilidade de o trabalho favorecer, ao sujeito, a vivência de novos aprendizados e de tarefas diversificadas, utilizando o seu potencial criativo. Na tabela 22, constam os resultados encontrados para as questões relativas ao referido aspecto:

Tabela 22

Questões concernentes à dimensão “Latitude de Decisão”

No primeiro sub-eixo (questões 4, 6 e 8), observa-se que os respondentes, em sua maior representatividade, percebem que o seu mister lhes permite tomar muitas decisões por sua própria conta (59,3%) e que dispõem de certa liberdade para decidir sobre como desenvolverão

Afirmação Respostas Discordo fortemente n (%) Discordo n (%) Concordo n (%) Concordo fortemente n (%) 1. Meu trabalho me possibilita aprender

coisas novas. 6 (2,7) 24 (11,0) 151 (68,9) 38 (17,4)

2. Meu trabalho é repetitivo. 20 (9,1) 90 (41,1) 86 (39,3) 23 (10,5) 3. Meu trabalho requer que eu seja criativo. 3 (1,4) 25 (11,4) 146 (66,7) 45 (20,5) 4. Meu trabalho me permite tomar muitas

decisões por minha própria conta. 16 (7,3) 73 (33,3) 94 (42,9) 36 (16,4) 5. Meu trabalho exige um alto nível de

qualificação. 2 (0,9) 42 (19,2) 128 (58,4) 47 (21,5)

6. Em meu trabalho, tenho pouca liberdade

para decidir como fazê-lo. 10 (4,6) 103 (47,0) 91 (41,6) 15 (6,8) 7. Em meu trabalho, sou encarregado de

fazer muitas tarefas diferentes. 7 (3,2) 39 (17,8) 129 (58,9) 44 (20,1) 8. Há possibilidade de minhas ideias serem

consideradas na elaboração de mudanças no meu trabalho.

31 (14,2) 91 (41,6) 91 (41,6) 6 (2,7) 9. No meu trabalho, tenho oportunidade de

o seu trabalho (51,6%). Contudo, ressalta-se, nesse segundo aspecto, que parcela significativa da amostra (48,4%) não compartilha desse sentimento, acreditando que conta com pouca autonomia para definir como desempenhará suas atividades. Além disso, apenas a minoria (44,2%) sente que há possibilidade de suas ideias serem consideradas na elaboração de mudanças no seu trabalho.

Com relação ao uso atual de habilidades (questões 2, 5 e 7), os oficiais de justiça acreditam que o seu ofício exige um alto nível de qualificação (79,9%) e que são encarregados de realizar várias tarefas diferentes (79%). Quanto à execução dessas atribuições, 49,8% da amostra afirmam que se trata de um trabalho repetitivo, havendo parcela significativa (50,2%) que discorda dessa afirmação.

No que se reporta ao desenvolvimento de novas habilidades (questões 1, 3 e 9), maior número de participantes alegam que, em seu trabalho, têm a oportunidade de desenvolver competências profissionais (63%) e de aprender coisas novas (86,3%). Para eles, o ofício desempenhado requer que sejam criativos.

d) Perfis psicossociais

Finalizada a apresentação dos resultados relativos às dimensões do questionário Demanda-Controle de Karasek (JCQ), serão discutidos, aqui, os percentis dos perfis psicossociais de pertencimento apresentados na amostra estudada. Para identificá-los, realizou- se o cálculo dos índices de cada uma das dimensões do ambiente psicossocial, a partir de fórmulas constantes no Anexo B.

Inicialmente, cumpre trazer, à baila, alguns aspectos importantes da teoria de Robert Karasek, que contribuirá para a compreensão dos resultados auferidos. O autor constrói o seu

estudo visando, mediante a aplicação do instrumento, identificar os perigos constantes no ambiente de trabalho que podem vir a gerar sofrimentos para o sujeito.

Ele define que, quando o trabalho requer alta demanda psicológica e confere baixa latitude de decisão ao sujeito, estabelece-se um cenário de risco psicossocial, estando vinculado ao desenvolvimento de problemas de ordem psiquiátrica (Neffa, 2015). E, paralelamente, quando se percebe um baixo apoio social por parte de pares e superiores, o risco à saúde do sujeito parece ser ainda maior. Isso porque o suporte social é elemento que contribui para minimizar ou intensificar a realidade observada (Dares-Dress, 2008).

Uma avaliação decorrente do modelo de Karasek aborda os graus de demanda e de controle, que permitem quatro configurações diferentes de situações de trabalho: a) o trabalho passivo, que pressupõe baixa latitude de decisão e baixa demanda; b) o trabalho ativo, que indica alta latitude de decisão e alta demanda; c) a baixa exigência, que sinaliza alta latitude de decisão e baixa demanda; e d) a alta exigência, que presume baixa latitude de decisão e alta demanda (Reis, Carvalho, Araújo, Porto & Neto, 2005). Esses aspectos serão avaliados a partir de agora.

Preliminarmente, foram calculadas as medianas para cada uma das variáveis – demanda psicológica, latitude de decisão e suporte social, sendo os resultados traduzidos na tabela 23.

Tabela 23

Caracterização segundo a demanda psicológica, latitude decisional e suporte social

Variáveis n (%) Demanda psicológica (D) Alta (> 25) 126 (57,5) Baixa (≤ 25) 93 (42,5) Latitude de decisão (L) Alto (≥ 64) 117 (53,4) Baixo (< 64) 102 (46,6) Suporte social (S) Alto (≥ 20) 125 (57,1) Baixo (< 20) 94 (42,9)

Nota-se que, para a maioria dos respondentes, o trabalho requer uma alta demanda psicológica (57,5%) e confere, aos trabalhadores, alta latitude de decisão (53,4%), sendo alto o apoio que recebe da parte de colegas e/ou superiores (57,1%). Há que se considerar, contudo, que parte significativa da amostra tem percepção oposta à demonstrada.

Realizando uma análise dos perfis psicossociais, observa-se que, dos oficiais de justiça estudados, 20,1% apresentam um perfil de alto risco psicossocial, concretizado a partir da baixa latitude de decisão e alta demanda psicológica; de outro lado, 29,2% dos sujeitos se encontram em perfil de baixo risco, devido a apresentarem alta latitude de decisão e baixa demanda psicológica (tabela 24).

Tabela 24

Caracterização segundo os perfis psicossociais

No que se reporta aos graus de demanda e controle, observa-se que 31,1% foram considerados trabalhadores passivos, visto que apresentavam baixa demanda psicológica e, ao mesmo tempo, baixa latitude de decisão. Por outro lado, 19,6% se enquadravam como trabalhadores ativos, ou seja, apresentavam alta latitude de decisão e, igualmente, elevada demanda psicológica. Esses mesmos números podem ser observados, de maneira mais clara, na figura 15: Perfil n (%) Alto risco (↑D, ↓L) 42 (20,1) Baixo risco (↓D, ↑L) 61 (29,2) Ativo (↑D, ↑L) 41 (19,6) Passivo (↓D, ↓L) 65 (31,1)

Figura 15. Caracterização dos participantes segundo os perfis psicossociais.

Considerando a importância do suporte social para a minimização dos riscos à saúde do indivíduo, realizou-se uma análise dessa variável em relação aos perfis psicossociais identificados, a qual pode ser verificada na tabela seguinte:

Tabela 25

Comparação entre a variável suporte social e os perfis psicossociais dos respondentes

Nota-se que, dos que se encontravam em alto risco psicossocial, 35,7% contavam com o apoio de colegas e superiores, enquanto 64,5% percebiam um baixo suporte no desempenho de suas tarefas, fator que pode contribuir para o agravamento desses riscos à saúde dos sujeitos. O mesmo cenário foi observado entre os trabalhadores ativos (com alta latitude de decisão e elevada demanda psicológica): a maioria (70,7%) não percebia suporte significativo por parte de pares e chefias. Os participantes cujos índices foram mais expressivos no que se reporta ao apoio social foram os trabalhadores passivos (baixa latitude de decisão e baixa demanda): 65,6% sentiam receber suporte da parte de colegas de trabalho e de superiores no exercício de suas atividades laborais.

20,1%

29,2% 19,6%

31,1%

Perfil de Risco Perfil de Baixo Risco Perfil Ativo

Perfil Passivo

Perfil Alto Apoio Social

n (%)

Baixo Apoio Social n (%) Alto risco (↑D, ↓L) 15 (35,7) 27 (64,3) Baixo risco (↓D, ↑L) 40 (65,6) 21 (34,4)

Ativo (↑D, ↑L) 12 (29,3) 29 (70,7)

Após essa breve explanação dos resultados, é importante fazer algumas ressalvas, pois é de se admirar que uma profissão que enseja em tamanho perigo tenha apresentado maior perfil psicossocial de baixo do que de elevado risco. Nesse sentido, é pertinente esclarecer que o perfil de risco psicossocial é analisado aqui a partir das dimensões de demanda psicológica e latitude de decisão, tendo contribuído para esse resultado o índice expressivo de alta latitude de decisão. Algumas questões que investigam essa dimensão são as seguintes: meu trabalho requer que eu seja criativo; meu trabalho me permite tomar muitas decisões por minha própria conta; em meu trabalho, sou encarregado de fazer muitas tarefas diferentes; no meu trabalho, tenho oportunidade de desenvolver competências profissionais.

É de se imaginar que, em um ambiente de trabalho habitual, as respostas afirmativas para essas questões revelem um contexto laboral bastante favorável para o indivíduo. Contudo, atentando para a realidade do oficial de justiça, não necessariamente esses elementos representam um aspecto positivo da profissão. Explico.

De fato, o trabalho permite que o oficial de justiça tome decisões por sua própria conta. Mas, isso ocorre em função de se tratar de um trabalho isolado, que exige que as deliberações sejam tomadas de maneira autônoma, mesmo porque não há outro colega de profissão ou chefia para assessorá-lo nesses momentos. E a solidão da profissão é um dos aspectos que contribui para o sofrimento da categoria.

O trabalho requer, realmente, que o oficial de justiça realize várias atividades diferentes e que seja criativo; mas, não da maneira como ocorre nos contextos habituais das organizações. Nas empresas, busca-se criar um ambiente inovador para explorar o potencial das equipes, contribuindo para o surgimento de novos projetos e para o aprimoramento de processos. No caso dos oficiais, a criatividade é competência fundamental não para que contribua para um contexto inovador de trabalho, mas para que lide com inúmeras intempéries em sua rotina e salvaguarde a sua própria integridade.

Sua atividade, por fim, proporciona o desenvolvimento de novas competências; mas, isso ocorre em face da própria complexidade da natureza das atividades e dos diversos contextos de atuação, nem sempre fáceis de lidar.

Essa reflexão é importante porque os dados que revelam baixo risco psicossocial não refletem as peculiaridades dessa profissão, demandando, dessa maneira, uma análise mais acurada sem perder de vista esses aspectos.

e) Análise comparativa entre as regiões

Diante das diferenças regionais presentes no âmbito de trabalho dos oficiais de justiça, faz-se oportuno verificar se os escores obtidos para as três dimensões (demanda psicológica, latitude de decisão e suporte social) variavam de acordo com a região em que atuam. O agrupamento dos municípios por regiões foi delimitado pela Lei Complementar nº 643, de 21 de dezembro de 2018, do TJRN. Os dados foram analisados por meio de estatística descritiva e inferencial, como se pode observar por meio das tabelas e gráficos seguintes.

Tabela 26

Escores do Job Content Questionnaire divididos por regiões

Na tabela 26, foram utilizadas as seguintes notações: 𝑥̅, média amostral; s, desvio padrão amostral; e n, número de amostras. Preliminarmente, nota-se uma diferença acentuada entre as amostras por regiões. Enquanto que, da região Leste, participaram 135 oficiais de justiça, o

Região

Demanda

Psicológica Latitude Suporte social N

𝑥̅ S 𝑥̅ s 𝑥̅ s Agreste 24,5 3,3 65,1 6,4 21,0 3,0 13 Central 24,0 3,1 66,2 11,2 20,3 3,3 18 Leste 25,1 3,6 63,5 8,6 19,9 4,1 135 Oeste 25,2 3,3 67,3 12,2 18,5 4,5 30 Total 25,0 3,5 64,4 9,4 19,8 4,1 196

estudo contou com apenas 13 servidores da região Agreste. Isso decorre, em parte, da proporção significativamente menor de oficiais de justiça lotados nas regiões Agreste, Cental e Oeste em detrimento da Leste, onde se situa a capital do Estado. Tamanha diferença pode ter, de alguma maneira, interferido nos valores do desvio padrão, que tendem a serem maiores quando a população é menor, e vice-versa.

Nos gráficos de densidades a seguir, é possível ter uma ideia mais acurada da diferença entre as regiões por dimensão.

Figura 16. Densidade dos escores da demanda psicológica dividida por regiões.

Para demanda psicológica, as regiões Agreste e Central apresentaram uma certa concentração dos escores entre 22,5 e 25, enquanto as regiões Leste e Oeste manifestaram índices ligeiramente superiores às demais. Assim, é possível a compreensão de que, ainda que em pequena medida, parece haver uma demanda para maiores níveis de agilidade e de trabalho a ser desenvolvido nessas últimas regiões. É provável que os oficiais que atuam no Leste e Oeste desempenhem atividades um pouco mais complexas, ou que suas tarefas sejam mais interrompidas ou perturbadas.

No que se reporta à dimensão latitude de decisão (figura 17), observou-se uma elevada concentração dos escores da região Agreste por volta do valor 68, a qual deve ser poderada devido à pequena amostra obtida nesta região (13 pessoas). Assim, embora os dados apontem para essa direção, não se pode precisar se, de fato, esses trabalhadores sentem que podem utilizar e desenvolver habilidades e influenciar decisões em proporção maior do que os que atuam nas outras regiões.

Figura 17. Densidade dos escores da latitude de decisão dividida por regiões.

Na dimensão suporte social (figura 18), os valores apresentaram valores relativamente similares, não havendo diferença considerável entre as regiões no que se reporta ao sentimento de apoio recebido de colegas e superiores.

Figura 18. Densidade dos escores de suporte social dividida por regiões.

Recorreu-se ao teste Kruskal-Wallis para verificar se há diferenças entre as regiões nos escores de demanda psicológica, latitude de decisão e suporte social.

Tabela 27

Resultado do teste Kruskal-Wallis

Ao nível de significância de 5%, não rejeitamos a hipótese de que os escores de cada dimensão são iguais para todas as regiões, de forma que pode-se dizer que a região não é um fator relevante para os escores em cada uma das dimensões.

f) Perfis procedentes da análise descritiva multidimensional tipo Cluster

No presente trabalho, através de ferramentas de análise estatística, procedeu-se algumas análises de agrupamentos de variáveis descritivas na composição de perfis. De acordo com

Dimensão Qui-quadrado p-valor Demanda psicológica 2,5365 0,4687 Latitude de decisão 4,286 0,2322

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