Les pratiques de gestion du risque de prix au sein de la filière céréales-oléagineux

La notion de gestion du risque est intervenue à l’échelle de l’ensemble de la filière à partir de 2007 cf partie céréales-oléagineux I.1. Elle est devenue importante à partir du moment où les acteurs ont souffert de l’impact des variations de marché, en opérant mal leur couverture ou en optimisant mal leur position.

Par ailleurs, la filière est rentrée dans une logique d’autorégulation avec le déploiement d’une charte Coop de France dont la démarche a été lancée en juin 2013 dans la continuité des formations de sociétés de conseil (Agritel, ODA, Sigma Terme) et d’audits menés depuis une dizaine d’années.

2.2.1. Cadre de gestion au sein des coopératives

L’objectif poursuivi avec un cadre de gestion est de sécuriser l’opérateur de la filière. Le cadre de gestion permet d’organiser la gestion du risque selon des objectifs et autour de moyens mis en œuvre pour y parvenir : Il s’agit de définir l’exposition au risque de prix, les règles de couverture. Il doit

Étude financée par le Programme 215 du Ministère de l’Agriculture, de l’Agroalimentaire et de la Forêt (MAAF), Cette étude n’engage que ses auteurs et ne constitue pas le point de vue du MAAF

52 également définir la fréquence de reporting, les «outils utilisables, les limites dans lesquelles l’activité commerciale doit s’exercer et les indicateurs de suivi »30

de manière à respecter le « risque acceptable ».

« Le guide de gestion du risque prix » et la « Charte de bonnes pratiques de gestion du risque prix » de Coop de France

Dès 2012, Coop de France, a publié un guide de gestion du risque prix à destination des collecteurs français. Il vise à guider les collecteurs dans la mise en place de pratiques de gestion du risque. En 2013, la charte de bonnes pratiques de gestion du risque prix a été rendue publique cf tableau 9, celle- ci comporte quinze engagements auxquels se soumettent les collecteurs qui sont signataires de la charte. Il s’agit de définir les principes de gouvernance, de détermination des risques et d’élaboration d’un cadre de gestion pour maîtriser et suivre les risques. Sigma Terme intervient depuis 2008 auprès des opérateurs de la filière pour les aider à définir leur cadre de gestion. Depuis trois ans Sigma Terme accompagne le développement de la charte Coop de France dans le cadre de missions afin d’aider les opérateurs à identifier leur gestion du risque et d’élaborer leur cadre de gestion. Sigma Terme travaille à rédiger trois types de rapports, l’un concerne la politique de gouvernance, un autre concerne l’analyse de l’exposition au risque détaillée et le dernier correspond à la rédaction du cadre de gestion. Tableau 8 : Les quinze engagements de la Charte Coop de France

Gouvernance Identifier et nommer un responsable de la démarche Identifier les acteurs au sein de l’entreprise relevant des trois pouvoirs : décisionnel, exécutif et de contrôle Avoir un schéma de circulation de l’information Avoir un plan de formation des administrateurs qui assure l’adéquation entre les informations mises à leur disposition et les décisions à prendre Avoir un plan de suivi des compétences et de formation adapté pour les équipes concernées Détermination des risques Identifier les risques Analyser les risques associés à chaque mode d’apport des producteurs Réaliser une analyse des risques préalable à la fixation des prix de campagne Mettre en place des règles de déontologie dans la définition des contrats d’apport à prix ferme, notamment en termes de transparence, de bonne information et de limitation du risque pour les adhérents Pouvoir évaluer à tout moment l’exposition au risque Un cadre de gestion pour maîtriser et suivre les risques Mettre en place un cadre de gestion du risque prix adapté S’assurer que les outils de mise en marché et les instruments financiers utilisés sont adaptés Mettre en place des procédures de fixation et de respect de limites de risque Décliner les mêmes principes au sein des unions et des groupes coopératifs Evaluer la démarche de gestion du risque prix

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 Outils

Le cadre de gestion définit les règles de gestion pour les futures, les options et également les produits de gré à gré. Ci-dessous le tableau 9 de synthèse des outils.

Source : Guide des bonnes pratiques de gestion du risque prix Coop de France

 Limites

Pour assurer une bonne gestion, la coopérative doit se fixer des limites dans l’utilisation des outils précédemment cités. Ainsi, il peut être utile de mettre en place une limite de positions ouvertes, de fixer un taux d’engagement, de limiter la part des options à un pourcentage précis de la marge ou encore de limiter l’ensemble de la position en terme de VaR (lexique). La VaR est un indicateur très peu répandu au sein de la filière.

 Indicateurs de suivi

Afin d’établir un suivi de la gestion, il est nécessaire de mettre en place un tableau de bord qui regroupe plusieurs indicateurs et qui permette à l’organisme d’avoir une vision claire du déroulement de la campagne. Coop de France donne plusieurs exemples d’indicateurs tels que la valorisation « mark to market » (lexique), les écarts entre objectif et situation réelle ou encore les besoins en trésorerie.

Le cadre de gestion est devenu une nécessité au sein de la filière céréales française. La charte Coop de France a beaucoup œuvré à son adoption et œuvre encore afin d’en développer l’usage au maximum. Tableau 9 : Les outils de couverture

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 Limites du cadre de gestion

En 2003 lors de la première augmentation de la volatilité des prix, la filière n’était pas encore formée à la gestion du risque.

Par la suite, une longue phase d’apprentissage a mené à la mise en place de cadres de gestion. Le cadre de gestion permet de sécuriser la gestion du risque.

On notera qu’une des limites associées à l’application d’un cadre de gestion est qu’il peut aboutir, s’il n’est pas adaptable, à un système de pensée unique dans la filière. Ce qui peut s’avérer dommageable pour les structures de celle-ci.

Un des autres problèmes du cadre de gestion est qu’il est parfois considéré fixe. Est-ce que cette logique de non-flexibilité est la bonne ? Bien que les objectifs du cadre de gestion doivent être préservés, des réaménagements pourraient être envisagé de manière régulière. S’il est en partie nécessaire, il pourrait être utile de repenser son utilisation via une formule et un modèle plus flexibles, c’est-à-dire qui prennent en compte les facteurs conjoncturels, le risque de change, le risque de prime, etc. Une nouvelle dynamique pourrait être la bienvenue.

Par exemple, certains collecteurs se sont plaints de leur cadre de gestion qui les a empêchés d’accélérer leur rythme de vente au début de campagne de commercialisation 2015/2016.

2.2.2. Le cadre de gestion pour les autres entités économiques de la filière

Les enjeux du cadre de gestion sont similaires que le système soit coopératif ou privé. Dans le domaine privé, une disparité entre les acteurs en matière de gestion du risque et de définition du cadre de gestion est présente. Une part des négoces possèdent des cadres de gestion bien définis et utilisent des outils tels que les stress test, ils possèdent également un reporting rigoureux et régulier de leurs positions.

La fédération des négoces agricoles s’est donnée comme mission de rédiger une charte de gestion de risque de prix dans le but d’aider ses adhérents à mieux gérer leur risque via des procédures et un cadre de gestion. Le guide et la charte dont le contenu est en réflexion seront réalisés en accord avec les particularités liées au métier du négoce agricole.

Parallèlement, l’ensemble des industriels ont effectué un travail en ce sens. On notera par ailleurs, une démarche envers les agriculteurs promue par Offre et Demande Agricole, Agritel et Sigma Terme à travers leurs « Clubs marchés » à partir de 2007 afin de les inciter à calculer leurs coûts de production et à mettre en place un cadre de gestion.

2.2.3. Le benchmark, instrument de transparence, mesure de la performance relative et régulateur de vitesse

En s’inspirant des pratiques des marchés financiers, les opérateurs agricoles ont mis en place des références de gestion ou benchmark afin de quantifier leur performance. Le benchmark, ou objectif de mise en marché, est défini de plusieurs manières par Coop de France : « taux d’engagement à suivre au long de la campagne, un prix minimum à tenir à la vente, la moyenne des cours, un écart avec la moyenne des cours, etc ».

Le benchmark doit être défini sur une période et des échéances données. Prenons l’exemple suivant : on définit le volume mensuel de vente en pourcentage de la collecte avec des quantités minimale et maximale. Il définit ainsi les limites de cadence de la commercialisation de la collecte dont l’indicateur est le taux d’engagement.

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55 On définit également des bornes représentant l’avancement minimal et maximal de la commercialisation de la collecte que l’on voit en vert sur la figure 18, le volume des ventes cumulées est représenté en bleu..

Figure 18 : Exemple d'un benchmark, caractérisé par un volume de commercialisation cumulée et les bornes associées

Le benchmark permet de mener une politique transparente auprès du Conseil d’Administration et sert de référence.

2.2.4. Suivi de positions et reporting  Suivi de position

Le suivi des positions correspond à une photographie de l’ensemble des positions commerciales d’achat ou de vente de l’organisme faisant office de tableau de bord (voir figure 19). L’ensemble des contrats sur le marché physique, le marché à terme et le marché de gré à gré financier est répertorié et synthétisé au sein d’un tableau de bord. Ce tableau de bord comporte une valorisation « mark to market », c’est-à-dire que la position est valorisée aux cours du marché à date de la position.

Cela permet une consolidation de l’ensemble des positions physiques et marchés à terme. Cette consolidation doit être réalisée pour mesurer la performance globale de l’entreprise. Par exemple, un gain sur le marché à terme ne présage pas forcément d’un gain pour l’entreprise, il est à mettre en relation avec les positions physiques. En effet, c’est la synthèse d’un gain physique et d’un gain sur le marché à terme qui doit permettre d’atteindre les objectifs de l’entreprise.

Si certains acteurs utilisent un tableur « fait maison » pour organiser le suivi de leurs positions, certaines entreprises ont développé des logiciels de gestion du risque et du suivi des positions qui permettent d’avoir une vision claire et concise.

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56 Source : WPRIOP - Logaviv

 Reporting

Il est nécessaire d’organiser le reporting auprès des instances décisionnaires de l’organisme afin que celui-ci soit compréhensible et accessible à toutes les instances directrices de la société. Les éléments qui constituent le reporting, la fréquence et les personnes qui y prendront part doivent être définis au préalable.

Il est important de préciser que le reporting aussi bien dans ses formes que dans sa fréquence est très variable selon les organismes et leur taille.

Certains organismes collecteurs ont créé des comités spéciaux pour la tenue du reporting. Il en est de même chez certains industriels et au sein de sociétés de trading.

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II.

Problématiques relatives à l’usage des marchés à terme et à la gestion