La prévalence des troubles selon les différents groupes considérés

Após o processo da análise dos riscos, segue-se o processo de planear as respostas aos riscos. Neste processo surge o desenvolvimento de opções e determinação de ações destinadas a aumentar a probabilidade e impacto dos eventos positivos e a de diminuir a

46 probabilidade e o impacto dos eventos negativos, que foram descobertos durante o processo de análise de riscos (António Miguel, 2013; Lopes, 2014). Este processo insere atividades e recursos no orçamento, cronograma e no plano de projeto, conforme a necessidade (António Miguel, 2013). As entradas irão produzir como resultado final as atualizações no plano de gestão do projeto e dos documentos do projeto, após serem tratadas por um conjunto de ferramentas e técnicas (tabela 19).

Tabela 19 - Planear as respostas aos riscos (Adaptado de PMBOK, 2013) S A ÍDA S S DE INF O RMA Ç Ã O Atualizações no plano de gestão do projeto; Atualizações nos documentos do projeto. F E RRA ME NT A S E T É CNIC A S

Estratégias para lidar com os riscos negativos ou ameaças; Estratégias para lidar com os riscos positivos ou oportunidades; Estratégias de respostas de contingência; Opinião especializada; _ENT RA DA S D E INF O RMA Ç Ã O Plano de Gestão de Riscos; Registo de riscos.

As respostas aos riscos devem obedecer a um conjunto de princípios: serem adequadas à importância do risco, ao rácio benefício/custo, serem realistas, acordadas por todas as partes envolvidas e possuírem um responsável/dono (António Miguel, 2013).

Segundo Silva (2008) as ações de resposta aos riscos com maior importância estão relacionadas com o cronograma e o orçamento, pelo que, a área com maior incerteza na programação de projetos corresponde à estimativa da duração de uma atividade. Segundo Fenton, Khodakarami e Neil (2007) esta dificuldade surge pela falta de conhecimento do que está envolvido, assim sendo, são ignoradas possíveis ameaças ou oportunidades. A incerteza na duração de uma ou mais atividades resulta de um ou mais fatores, tais como: nível de recursos disponíveis e exigidos, possível ocorrência de eventos incertos, falta de experiência prévia e uso de dados subjetivos.

2.6.4.1. Planear as respostas aos riscos: saídas

Como resultado das decisões e ações planeadas, são efetuadas atualizações a dois documentos fundamentais do projeto: o plano de gestão do projeto e os documentos do

47 projeto. Podem igualmente ser efetuados, se necessários acordos contratuais específicos para lidar com os riscos.

Os resultados deste processo serão os seguintes:

 Atualizações do Plano de Gestão do Projeto: elementos do plano de gestão do projeto que podem ser atualizados em que como resultado da execução desse processo incluem os Planos de Gestão de cronograma, custos, qualidade, aquisições e recursos humanos, assim como, a linha de base de escopo, de cronograma e de custos (PMBOK, 2013);

 Atualização do Registo de riscos: as estratégias escolhidas e acordadas para resposta aos riscos identificados devem ser incluídas no documento do registo de riscos, tais como a identificação dos responsáveis pelos riscos e respetivas responsabilidades, as estratégias de resposta acordadas, ações específicas e recursos para implementar as respostas, reservas de contingência, planos de contingência, riscos que se espera que permaneçam após a implementação do plano de respostas aos riscos (riscos residuais) bem como, aqueles que foram deliberadamente aceites;

 Acordos contratuais específicos: pode surgir a necessidade, caso ainda não exista, de efetuar acordos contratuais específicos relacionados com a gestão de riscos como seguros, por exemplo (António Miguel, 2013);

 Outras atualizações como registo das premissas.

2.6.4.2. Planear as respostas aos riscos: ferramentas e técnicas

Segundo António Miguel (2013) as ferramentas e técnicas deste processo incluem um conjunto de estratégias adequadas para lidar com as duas classes de riscos, no que respeita à probabilidade e/ou impacto do risco. Além disso, podem desenvolver-se estratégias principais e de recurso, isto é, desenvolver-se um plano de contingência pronto a ser acionado caso a estratégia primária (ação de resposta ao risco) se revele ineficaz. É importante a atribuição de uma reserva de contingência (prazo e/ou custo e/ou recursos) de modo a fazer face aos riscos residuais.

i. Estratégias para lidar com as ameaças ou riscos negativos

Após análise de trabalhos de alguns autores foi possível verificar que não existe consenso relativamente às estratégias para lidar com as ameaças. Na Tabela 20 apresenta-se a visão de alguns dos autores, Segundo alguns destes estudos dificilmente os riscos são eliminados por completo. A todos os autores, exceto (Andi, 2006) consideram que mitigar é a uma das

48 principais estratégias para lidar com ameaças. O mesmo acontece com a estratégia evitar, em que (Latham, 1994) o único autor que não a considera. Três dos cinco autores apresentados consideram, ainda partilhar e aceitar outra das principais estratégias para lidar com ameaças.

Tabela 20 - Opções estratégicas para lidar com as ameaças

AUTOR (APCER, 2015) (António Miguel, 2013; Fortunato, 2013; PMBOK, 2013; Rovai, 2005) (Andi, 2006) (Liang, 2005) (Latham, 1994) ESTRATÉGIAS

Mitigar Mitigar Evitar Mitigar Mitigar Evitar Evitar Partilhar Evitar Partilhar

Partilhar Transferir Aceitar Transferir

Aceitar Aceitar

(Elaboração própria tendo em conta Andi, 2006; António Miguel, 2013; APCER, 2015; Fortunato, 2013; Latham, 1994; Liang, 2005; PMBOK, 2013; Rovai, 2005)

Segundo COSO (2004), referido por Fortunato (2013), a organização deve identificar e avaliar as hipóteses de tratamento de riscos, tendo em consideração o nível de aceitação que a organização definiu. Optou-se por seguir a metodologia de (António Miguel, 2013; Fortunato, 2013; PMBOK, 2013; Rovai, 2005) na qual as estratégias para lidar com ameaças são constituídas por:

 Mitigar a ameaça: consiste em reduzir a probabilidade e/ou impacto de um risco para o limiar aceitável. A execução de estratégias preventivas (como adoção de processos menos complexos ou a escolha de fornecedor mais estável) revelam-se com frequência mais eficazes do que realizar ações de reparação de danos após a ocorrência do risco;

 Evitar a ameaça: implica eliminar ou proteger o projeto contra o seu impacto, o que pode obrigar à alteração do plano de gestão do projeto ou segundo Fortunato (2013) a descontinuação das atividades que geram os riscos;

 Transferir a ameaça: consiste em partilhar ou transferir o risco para terceiros, assim como a responsabilidade pela resposta. Estes casos, envolvem quase sempre o pagamento de um prémio à parte que fica com o risco (António Miguel, 2013) ou, se definido na fase inicial do projeto, a parte contratante pode aumentar o preço base da proposta do projeto (Peckiene, Komarovska e Ustinovicius, 2013). O uso de seguros ou garantias são ferramentas utilizadas (PMBOK, 2013);

 Aceitar a ameaça: a equipa de projeto decide reconhecer a existência do risco e não agir, a menos que o risco ocorra, por vezes a estratégia é adotada quando não é possível ou económico abordar um risco de outra forma.

49 ii. Estratégias para lidar com as oportunidades ou riscos positivos

De acordo com António Miguel (2013) são três as estratégias possíveis:

 Explorar a oportunidade: consiste em implementar ações que assegurem a concretização da oportunidade, como tal, eliminar a incerteza associada a uma oportunidade fazendo com que se realize, como por exemplo a atualização de tecnologias para reduzir o custo e duração do projeto;

 Melhorar a oportunidade: aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos, bem como identificar e maximizar os principais impulsionadores dessas oportunidades. Por exemplo, acréscimo de mais recursos para uma atividade, de forma a que termine mais cedo;

 Partilhar a oportunidade: visa a atribuição parcial ou integral da responsabilidade a terceiros que tenham mais capacidade para explorar e potenciar a oportunidade, em benefício do projeto de modo a que todas as partes beneficiem das suas ações.

Contudo, Peckiene, Komarovska e Ustinovicius (2013) e PMBOK (2013) acrescentam ainda uma quarta estratégia:

 Aceitar a oportunidade: consiste em estar disposto a aproveitá-la caso ela ocorra, mas não a perseguindo ativamente.

iii. O Planeamento de Contingências ou planeamento alternativo são algumas das respostas prontas a serem utilizadas se certos eventos ocorrererem (PMBOK, 2013). É importante identificar e monitorizar eventos que acionem o plano de contingência. As reservas de contingência atribuídas são reservas de custo e/ou cronograma e/ou recursos. A falha na entrega de alguns documentos relevantes ou a possível saída da empresa de um dos elementos-chave do projeto, caso a empresa tenha deve acionar o plano de contingência que poderá ser a formação de dois outros membros da equipa na especialidade necessária. Segundo António Miguel (2013) este plano é muito parecido com a estratégia de mitigação.

2.6.4.3. Planear as respostas aos riscos: entradas

Segundo António Miguel (2013) e PMBOK (2013) os seguintes documentos contêm informação relevante para o processo de planear as respostas aos riscos.

 Plano de Gestão de Riscos;  Registo de riscos.

50 2.6.4.4. Planear as respostas aos riscos: exemplos de aplicação no setor da

construção

Segundo Martins (2011) dos processos de planeamento das respostas aos riscos, utilizados pelas empresas de construção que responderam aos inquéritos, destaca-se que a revisão de projetos anteriores é sempre realizada por 35% das empresas e cerca de 39% diz elaborar planos de transferência de riscos ocasionalmente.