Sempre que se deseja realizar um exame do que são as estruturas de saúde em termos de liderança em ambiente de inovação, não se podem deixar de verificar as ocorrências, e as conceções, tendo sempre em análise as três extensões das organizações. Isto é, observar
exteriormente e interiormente a organização, calculando e visando o seu passado e futuro; o ambiente de trabalho, os seus participantes e as suas carências e o mais relevante de tudo; o cliente, utente, cidadão para o qual se trabalha, sem os quais a organização não faria sentido.
No entanto, estes sistemas organizacionais existem muito sobre si mesmos, preocupam-se mais consigo do que com o seu alvo final que é tratar e cuidar das pessoas que recorrem aos seus serviços.
Segundo Porter e Teisberg (2006), a saúde necessita de um novo respirar. Necessita-se de gerar valor, baseado em melhorias práticas, métodos, diretrizes, salientar no utente o melhor desempenho.
Sendo os meios cada vez mais carentes tem de se criar circunstâncias de melhores disposições de meios e uma maior solidariedade de modo a que um pouco faça uma grande diferença. O centro da essência baseia-se em torno da estratégia e da liderança, de modo a que as entidades organizacionais possam responder às necessidades e esperanças de cada um. À criação de parcerias, de sinergias, atividades mais assertivas mais pró-ativas, todo este desenvolvimento e toda esta mudança fazem parte de um paradigma novo em que as estruturas organizacionais se completam e não competem, ajudando-se mutuamente e não disputando, de modo a contribuírem para uma saúde de excelência e não para proveito próprio.
Terão de existir muitas maneiras para que a inovação seja útil numa perspetiva de desenvolvimento ou de mudança na saúde e nas suas atividades. Hoje em dia em Portugal as atividades de saúde estão a crescer em várias direções, seja nos cuidados primários, seja em unidades hospitalares, unidades de saúde familiar, entre outras. É neste sentido que se devem criar estruturas de apoio de maneira a possibilitar uma melhor qualidade de vida para o paciente, seja no enquadramento da promoção, prevenção e educação para a saúde, assim como a nível organizacional e estrutural em ambiente clínico, de maneira a compreender e alcançar estes pontos.
Os paradigmas com que a organização e gestão de hoje se deparam, no nosso dia-a-dia, estão a ganhar novos caminhos e devem ter um enquadramento devidamente adaptado tais como: unidades hospitalares com maior eficiência, clareza, programas de saúde familiares, projetos nacionais de variada disposição para darem solução de modo a que certos cuidados e certas patologias. A integração regular das urgências nos nossos dias são alguns dos aspetos tidos
em consideração para que estas missões sejam obtidas. As unidades locais de saúde (ULS) não estão muito promovidas, sendo que as presentes têm um pouco de sucesso, embora ainda difícil de retirar conclusões.
Na secção pública, especificamente no público administrativo, existe grande peso devido a leis e normas, tornando esta gestão muito complexa. No que diz respeito às entidades SA e EPE referente à sua gestão julgou-se que existiria melhor flexibilidade, o que por sua vez se analisou foi igualmente uma complexidade que muitas vezes não tem a ver com os cuidados de saúde e todo o seu abrangente mas sim com a parte económica.
Na inovação, as entidades do sector público, como foi dito anteriormente, tem dificuldade em executá-las, assim como fazer com que seja prolongada a sua duração. O tempo entre notar a indispensabilidade e a execução é muito longa e por vezes quando se alcança, já é o tempo é inadequado. No privado estes fatores não existem. No respeito à gestão estratégica no público é muito inconstante, isto porque verifica-se muitas entradas e saídas de gestores no concelho administrativo que por norma tendem a modificar os trabalhos realizados pelos anteriores, assim como a constrição institucional exigida pelo Ministério da Saúde e das Finanças. Por sua vez a nível privado estas são feitas a partir de acionistas em conjunto com a entidade estrutural que sempre que oportuno realizam reuniões de modo a verificar se as metas estão a ser atingidas ou a verificar se necessitam de novas estratégias e traçar novos objetivos.
Segundo Guo (2004), em relação à liderança, o acionista é que conduz as linhas a seguir. Nestas entidades organizacionais existe um CEO que dirige e orienta, no qual é o responsável, que reivindica que os objetivos sejam alcançados perante uma visão, missão e metas propostas.
Normalmente ao se questionar quem são os líderes destas estruturas, uma proporção afirma ser o presidente do concelho de administração. As decisões são desenvolvidas por decomposição (top-down) sendo que o presidente tem o cargo de CEO. Ao refletimos nas estratégias organizacionais, do ponto de vista do modelo de Miles & Snow, as estruturas do sector público têm particularidades e condutas que se incluem nas organizações reativas/defensivas. As estruturas do sector privado são do tipo prospetivo / analisador.
Como anteriormente foi mencionado a saúde diferencia-se de outros serviços por terem como matéria o ser humano, deste modo, o grau de requisito por parte dos pacientes e respetivos
familiares é maior quanto aos resultados ou ao grau de eficiência e eficácia que se pretende obter. Ou seja, o paciente exige maior durabilidade, maior condição de vida, maior habilidade, e se possível, sem grandes custos.
Como tal, existem inúmeras restrições que são agravadas por diversos aspetos, entre os quais:
As entidades pagadoras diferem muitas vezes das entidades que beneficiam do serviço;
Os intervenientes no processo dos serviços de saúde são os vários e de características muito diversificadas (doente, familiares, amigos, administradores, gestores, médicos, enfermeiros, técnicos especializados, auxiliares);
As entidades que prestam diversos serviços, como as farmácias ou organizações sem
fins lucrativos, religiosas ou não;
As entidades reguladoras quer a nível nacional quer a nível europeu e mundial;
Contribuinte.
O termo “inovação” refere-se a uma modificação nos serviços e métodos que criem importância para os diversos atores, segundo o National Institute of Standards and Tecnology (NIST, 2002). Também de acordo com o NIST, a inovação deve incluir uma opinião, um sistema, uma tecnologia, ou nova mercadoria que será nova na sua forma de utilização. Porém, a inovação nos serviços de saúde habitualmente está agregada à investigação e à inovação tecnológica o que de acordo com o NIST é limitada. A conceção deverá ser ampliada a todos os sistemas organizacionais que favorecem a renovação, quer seja através de melhoras reveladoras quer da modificação da abordagem ou nos resultados.
Segundo Goodman (1998), durante as últimas três décadas, a inovação tecnológica permitiu um extraordinário avanço aos serviços de saúde. Este avanço tecnológico fez com que a qualidade de vida das pessoas e a sua esperança média de vida melhorasse. Ainda assim, nos tempos que correm, os doentes e os médicos necessitam cada vez mais respostas inovadoras no domínio tecnológico, independentemente do seu custo. Desta maneira, a tecnologia tem que ser melhor administrada, uma vez que se torna um propósito de interesse a muitas entidades: criadores de materiais, entidades reguladoras, médicos, doentes, administradores hospitalares, dirigentes governamentais e outros sujeitos com informação suficiente para influenciarem o desenvolvimento da tecnologia, a sua aquisição, o seu uso e pagamento.