La poursuite de la perfection

Conscient que l’excellence n’est jamais acquise, la méthodologie Lean s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue qui implique la poursuite des efforts pour viser la perfection en luttant continuellement contre les gaspillages.

Le Lean thinking, comme extension du Lean Manufacturing à l’ensemble de l’entreprise, ne cesse d’attirer l’attention de plusieurs chercheurs et industriels qui ont donné lieu à l’apparition de nombreuses publications et ouvrages [Womack & Jones, 2010], [Howell & Ballard, 1997], [Abdulmalek & Rajgopal, 2007], [Holweg, 2007], [Mo, 2009]. Dans son application aux processus de production, il a pu révolutionner l’industrie qui est passé d’une production de masse (Fordisme) à une production tirée par le besoin (Toyotisme) et ainsi atteindre des hauts niveaux dans les progrès industriels.

2.2 Lean Product Development

L’application du Lean thinking au PDP, i.e. le Lean Product Development (LPD), reste quant à lui un concept qui se développe progressivement mais lentement, malgré le potentiel d’amélioration qu’il peut apporter au PDP. [Morgan & Liker, 2006] synthétise quelques spécificités du PDP, par rapport au processus de production, qui peuvent expliquer ce décalage (tableau 1.2).

Le premier article sur le LPD a été publié par [Karlsson & Ahlström, 1996], dans lequel ils identifient les difficultés et les éléments favorables à la mise en œuvre du principe Lean dans le PDP. Depuis, [Baines et al., 2006] ont identifié 24 articles pertinents sur le sujet du

II. L’amélioration du PDP

LPD entre 1999 et 2005. Le PDP étant avant tout un processus orienté projet, les travaux listés s’appuient essentiellement sur l’approche de la gestion de projet et seuls quelques-uns tentent une adaptation des cinq principes du Lean. Ce sont ces derniers qui nous intéressent aujourd’hui.

Product Development Process Traditional manufacturing process

Virtual data flow Physical product flow

Weeks and months Seconds and minutes

Primarily knowledge-based work Physical manufacturing Non-linear and multi-directional flows Linear evolution

Large, widely diverse groups of technical specialists

Primarily manufacturing organizations

Tableau 1.2 : Comparaison entre le PDP et le processus de production [Morgan & Liker, 2006].

[Costa & Cheutet, 2011] analyse cette partie de la littérature et arrivent à la conclusion que la notion de valeur en conception reste mal définie, qu’il est difficile de créer un flux de valeur pour l’activité de conception et que tirer la valeur par le client n’est peut-être pas pertinent dans ce contexte. La suite de cette section analyse leurs conclusions sur les deux premiers principes du Lean.

Définir la valeur

Le Lean Manufacturing considère toute activité comme étant créatrice de la valeur si elle permet d’ajouter de la fonctionnalité au produit pour répondre au besoin client dans les délais, quantité, qualité, lieux et prix voulus. Si nous appliquons cette définition pour définir la valeur dans le PDP celle-ci se traduira de la manière suivante : la valeur dans le PDP réside dans toute activité qui permet de développer des fonctionnalités pour le produit afin de répondre au besoin client, car une conception qui ne répond pas aux exigences du client est considérée comme un gaspillage. Par contre, durant le processus de conception un ensemble de connaissances est généré et ce même suite à des projets non concluants à travers lequel les concepteurs pourront éviter de reproduire des erreurs lors des futurs projets s’il y a un moyen pour capitaliser et exploiter ces connaissances. De plus, selon [Browning et al., 2002] fournir de la bonne information nécessaire au bon moment peut aider le concepteur à prendre des bonnes décisions et ainsi créer de la valeur en réduisant les risques. Donc, il est clair que nous ne pouvons pas appliquer au PDP une définition de la valeur telle qu’elle est représentée dans le Lean Manufacturing. Car dans un tel

environnement complexe plusieurs facteurs entrent en jeux pour pouvoir définir la valeur.

D’où l’intérêt d’une étude approfondie de la valeur qui prend en considération toutes les parties prenantes dans le PDP.

Quoique la définition de la notion de valeur soit le premier principe dans la démarche Lean, la plupart des publications sur ce sujet ont plutôt mis l’accent sur la détermination des types de gaspillage [Morgan, 2002], [Bauch, 2004], [Graebsch et al., 2007], [Pessôa et al., 2009], [Oehmen & Rebentisch, 2010]. Ainsi, en fusionnant les formes de gaspillages dans le PDP définies par [Morgan, 2002] et [Oehmen & Rebentish, 2010], nous obtenons les 12 gaspillages d’information suivants (tableau 1.3) :

• la surproduction de l’information (« trop d’information tue l’information »),

• le sur-traitement de l’information,

• le manque de communication de l’information,

• le sur-stockage de l’information,

• la génération des informations défectueuses,

• la correction des informations,

• l’attente,

• les mouvements inutiles d’employés,

• les tâches d’organisations de travail,

• des tailles de lots (nombre de projets en cours) importants,

• un système peu structuré,

• les fortes variations dans le processus.

Identifier la valeur dans le PDP

L’exercice d’identification de la valeur ajoutée dans le processus de production est beaucoup plus accessible grâce à la matérialisation des flux. Donc, il est plus simple de cartographier les flux et conclure pour chaque opération si elle rajoute de la valeur ou du gaspillage. Par contre, ce n’est pas évident dans un environnement virtuel comme le PDP d’appliquer ce deuxième principe du Lean. D’où la nécessité de matérialiser ces flux virtuels générés dans le PDP en développant une cartographie qui prenne en considération la complexité de l’environnement.

II. L’amélioration du PDP

Tableau 1.3 : les différentes formes de gaspillage en LPD [Oehmen & Rebentish, 2010]

3. Synthèse

Dans notre travail de recherche, nous avons mis l’accent sur les deux premiers principes du Lean pour les adapter à l’environnement du PDP. Car nous considérons que la définition de la notion de valeur dans le PDP est le premier pas à affranchir pour pouvoir appliquer sereinement le reste des principes. La prochaine section développera ce point de vue.

Si nous n’avons pas développé dans le présent travail de recherche l’adaptation des trois derniers principes du Lean d’une manière formelle (continuité des flux, flux tirés et amélioration continue), ils ont été appliqués lors du déploiement des chantiers d’améliorations au sein du PDP de notre partenaire industriel Exxelia Technologies.