A constante e ininterrupta série de transações (aquisições, fusões e incorporações) que acontece no Brasil desde 1994 (início do Plano Real), proporcionou uma alteração geopolítica, cultural, econômica e social nas corporações. Segundo a KPMG Corporate Finance34, empresa especializada em pesquisa sobre fusões e aquisições em todos os setores da economia, nesse período de 13 anos houve um total de 4.316 transações no País. Só no primeiro semestre de 2007 foram realizados 294 negócios. Para as organizações serem devidamente compreendidas, elas “têm de ser estudadas dentro de uma classificação, em virtude da complexidade que as caracteriza e da variedade de tipos sob os quais elas se apresentam” (KUNSCH, 2003, p. 40).
Essa realidade desencadeou a globalização das relações comerciais, humanas e culturais e, conseqüentemente, acirrou a competitividade entre as empresas para atrair os públicos de referência (internos e externos) que, graças a esse processo, estão cada vez mais conscientes e exigentes. A nova estratégia de aproximação exige que as organizações invistam cada vez mais na busca da qualidade da informação. Para atender a essa necessidade, os líderes empresariais
34 http://www.kpmg.com.br/publicacoes/fusoes_aquisicoes/2007/fusoes_2007_2trim.pdf. Acesso: 6 de outubro de
tiveram de adotar um novo comportamento comunicacional baseado na ética, na transparência e na eqüidade, porém respeitando a regionalidade e a cultura local.
Nesse contexto a cultura comunicacional deve estar em perfeita sintonia com a cultura organizacional, ou seja, deve haver um alinhamento de idéias (e de ações) entre o processo de comunicação e a gestão. Isso acarreta uma sinergia – de tempo, conteúdo e linguagem – dos canais de relacionamento “tradicionais” com os “novos”, digitais, que surgiram a partir da década de 1990. Essa interatividade na cultura organizacional e comunicacional da empresa e a sinergia dos canais de comunicação devem seguir estritamente o discurso e o pensamento da administração que, por sua vez, estão baseados nos padrões, missões e valores da organização.
Para obter sucesso nesse processo, as organizações devem se reestruturar interna e externamente. Isso implica uma adaptação da gestão e a percepção da realidade local, regional, nacional e global. Portanto, é necessário que os líderes tenham plena consciência de que a cultura organizacional
“é um conjunto de valores e normas que controlam as interações dos membros da organização entre si e com as pessoas externas, como fornecedores e clientes. Pode ser usada para alcançar vantagem competitiva e para promover os interesses dos stakeholders, uma vez que controla como as pessoas se comportam, tomam decisões e gerenciam o ambiente organizacional” (RASKIN, 2003).
É evidente que todo esse processo depende do DNA de cada organização. Morgan (2007) se utiliza brilhantemente de metáforas para fazer uma leitura das organizações atuais. Sua preocupação é “mostrar como é possível utilizar as idéias criativas geradas pelas metáforas para criar novas formas para compreensão das organizações” (Morgan, 2007, p. 351). Segundo o autor, elas podem funcionar de várias maneiras, como máquinas, organismos, cérebros, culturas, sistemas políticos, prisões psíquicas, fluxo e transformação e instrumentos de dominação.
No caso, o presente estudo pretende contemplar as relações entre cultura e mudança organizacional das organizações, abordando a metáfora da cultura, que “são realidades socialmente construídas que variam de acordo com o estágio de desenvolvimento da sociedade” (Morgan, 2007, p. 116), porém que são sustentadas por ideais comuns, como valores, normas e rituais. Pode-se considerar também as organizações como fluxo e transformação, ou seja, trata-se apenas de uma maneira de ver o mundo das organizações como “uma realidade empírica aparente
(...) então compreender melhor a natureza das organizações pela decodificação lógica da transformação e da mudança através das quais esta realidade se revela” (Morgan, 2007, p. 240).
Pois, para
“serem devidamente compreendidas, as organizações têm de ser estudadas dentro de uma classificação, em virtude da complexidade que as caracteriza e da variedade de tipos sob os quais elas se apresentam” (KUNSCH, 2003. P. 40).
Para se manter vivos nesse acirrado processo competitivo e atender às exigências do mercado, é necessário que os públicos de referência percebam que existe uma relação entre a cultura e a mudança organizacional. Para coordenar essa relação, a empresa precisa desenhar uma nova arquitetura organizacional e investir em recursos humanos, físicos e financeiros.
Deve buscar ainda a integração de todos os colaboradores nesse processo e fazê-lo da maneira mais transparente possível. Para que isso ocorra, as empresas têm à sua disposição uma série de canais tradicionais – revistas, jornais, jornais murais, folhetos, cartas, programas de rádio e de tevê, comunicados. Conta também com as novas mídias digitais: portais, sites corporativos, intranet, blogs, newsletters, hot site, podcast, RSS, e-mails (que serão vistas a seguir). É fundamental que esses canais de informação tornem a comunicação o espelho da organização.
Segundo Bueno (2003, p. 33),
“a comunicação empresarial evoluiu de seu estágio embrionário, em que se defendia como mero acessório, para assumir, agora, uma função relevante na política negocial das empresas. Deixa, portanto, de ser atividade que se descarta ou se relega a segundo plano, em momentos de crise e de carência de recursos, para se firmar como insumo estratégico, de que uma empresa ou entidade lança mão para ‘fidelizar’ clientes, sensibilizar multiplicadores de opinião ou interagir com a comunidade”.
Paulo Nassar (s/d., p. 123) ressalta ainda que
“o novo momento da comunicação empresarial é uma oportunidade para que os gestores de recursos humanos alinhem a comunicação interna, freqüentemente feita de forma caseira e amadora – historicamente em desvantagem, em termos de sua qualidade, em relação a marketing, comunicação sindical e comunicação de massa –, com o profissionalismo que as metas das empresas exigem”.