6. RÉSULTATS
6.1 Portraits des pratiques d'évaluations des employés des différents services et leurs
Précédemment, nous avons escamoté une partie importante du rapport puisque nous préférions en discuter ici. Nous avons effectivement jugé pertinent que cette partie qui avait à trait à la présentation de l'organisation soit traitée ici. Un portrait de ce qui est fait dans chacun des services en matière d'évaluation des employés figurait sur la liste des activités à réaliser afin de respecter le mandat. Ce que vous retrouverez dans la présente section est un résumé synthétique des grandes tendances observées lors d'entrevues
semi-dirigées avec les directeurs des différents services et quelques cadres intermédiaires5.
Lors de ces rencontres, le but était, outre la cueillette d'éléments représentant les caractéristiques propres de chacun des services, de recueillir les méthodes, techniques et outils utilisés en matière d'évaluation des employés.
À la lumière des courts portraits des différents services que nous avons brossés, nous sommes en mesure d'en tirer les principales conclusions. D'abord, il est difficile de passer à côté du fait que tous les services, sans exception, sont en restructuration. Bien sûr, l'importance de chacune d'entre elles peut être à l'une des deux extrémités du spectre. Aussi, chacun des services n'en est pas rendu au même point dans sa restructuration. Dans quelques cas, le changement se trouve en majorité effectué, alors que pour d'autres, au contraire, il en est au stage de la planification du changement qui sera opéré. Une chose est certaine, chacun des directeurs demeure préoccupé par ces changements qui affectent leur service. Incidemment, on peut affirmer qu'ils sont beaucoup plus préoccupés par ces changements qui affectent leur service que par l'implantation d'un nouveau système de gestion de la performance des employés. À certains égards, cela constituera indubitablement un obstacle à la poursuite du processus d'implantation et d'entretien du nouveau système. Par contre, ces changements de structures ne doivent pas uniquement être perçus comme négatifs : au contraire, ils sont plutôt la preuve que l'organisation s'adapte en fonction de ses besoins. Ces changements sont aussi le moment idéal de revoir la teneur des postes occupés et, en définitive, de revoir la description de tâches inhérente à tout projet d'évaluation de la performance des employés. Finalement, comme nous l'avons souligné précédemment, ces restructurations ne sont probablement pas étrangères à la résurgence de la culture évaluative dans certains services.
Une autre chose semble présente dans tous les services: le rejet du document d'évaluation des employés. Certes, la plupart des services utilisent toujours ce document, mais ils le font tous par dépit. Chacun d'eux en entrevue a confirmé l'impertinence de ces
5 Une présentation beaucoup plus étoffée de chacun des services des résultats obtenus lors de cette enquête est présente à l'annexe C.
grilles d'évaluation, ainsi que leur non-adéquation à leurs spécificités. Ainsi, bien que le mandat provienne de la direction de la ville, nous avons pu constater par nous-mêmes le besoin chez les principaux intéressés. Maintenant, est-ce que la forme de l'outil que nous leur proposerons sera exactement calquée sur leurs désirs? D'emblée nous pouvons répondre par la négative. D'ailleurs là n'était pas le but de notre intervention. Toutefois, comme nous le verrons dans l'une des prochaines sections, nous croyons avoir effectué un compromis honnête entre la volonté de notre client et celles des futurs utilisateurs de cet outil.
Plusieurs besoins de formation ont été recensés. La fréquence de certains besoins nous suggère que quelques-uns d'entre eux sont urgents et qu'il serait bénéfique d'en faire une recension plus pointue en fonction des capacités (monétaires et humaines) de formation de l'organisation. Parmi ceux-ci, nous retenons d'abord les divers besoins en bureautique, particulièrement chez les commis et les secrétaires, mais aussi pour l'ensemble des effectifs de la ville. Ajoutons qu'au-delà de la tenue de simples séances de perfectionnement et de rafraichissement, la planification de ces formations devra tenir compte des changements de logiciels qui devront être effectués d'ici les prochaines années. En effet, dans la plupart des cas, les versions des logiciels utilisés ne sont pas les plus récentes. Inéluctablement, la ville devra passer à ces versions afin de s'adapter à son environnement. En ce sens, il faut prévoir, à court terme, le perfectionnement des compétences en bureautique avec les logiciels actuels, mais aussi, à moyen terme, assurer le passage vers des logiciels à jour qui fonctionnent différemment.
Signalons aussi des besoins liés aux relations interpersonnelles dans le milieu de travail.
D'abord, les relations de travail entre employés de l'organisation, soit les relations entre secrétaires leur supérieur. Puis, les relations de travail entre les employés et les citoyens (service à la clientèle). Toujours dans les besoins de formations de types plutôt généraux, ajoutons la gestion du temps et des priorités.
D'autres besoins plus spécifiques à la nature des tâches des différents services ( ou à leur contexte) ont été recensés : la formation terrain aux inspecteurs à ! 'urbanisme, la
formation à la machinerie des employés des travaux publics, l'apprentissage de nouvelles tâches pour tous les employés du Service d'hygiène du milieu et l'utilisation des réseaux sociaux pour les employés aux loisirs.
Finalement, d'autres considérations de nature plus générale ont été retenues. D'abord (nous l'avons déjà mentionné), il va falloir planifier les formations en fonction des besoins les plus urgents, mais aussi en fonction des besoins anticipés ( exemple des formations sur les logiciels informatiques). Un peu dans le même sens, il faut aussi prévoir que certains besoins de formation n'existent peut-être pas encore ( ou n'ont pas été exprimés). Par exemple, certains directeurs souhaitent que les communications officielles de la ville soient standardisées et qu'elles po1ient une image de marque ( ce qui n'est pas le cas actuellement). En terminant, que ce soit par rapport aux transferts des acquis liés aux formations ou non, certains directeurs suggèrent l'établissement d'un processus de transfert des connaissances puisqu'un savoir-faire peut être tacite, donc difficilement transférable par une simple activité de fonnation (lors d'un départ à la retraite, par exemple).