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Este modelo avalia o estágio de maturidade da empresa e permite ajudar no estabelecimento de um plano diretor de crescimento da empresa em gerenciamento de projetos (PRADO, 2008)

O modelo MMGP segue a média da tendência internacional de modelos de maturidade focando a implantação de gerenciamento de projetos em organizações brasileiras.

O modelo foi desenvolvido pelo consultor Darci Prado em uma organização de classe mundial (IBM), no magistério e na prestação de consultoria, pelo Instituto de Desenvolvimento Gerencial - INDG (SIQUEIRA, 2010).

De acordo com Siqueira (2010), há um consenso entre os profissionais de gerenciamento que um modelo de maturidade deve contemplar algumas áreas tais como: estratégia, processos, pessoas e tecnologia. O modelo proposto por Darci Prado, em 2003 e complementado em 2004, é um modelo que se propõe a avaliar a maturidade de um setor da empresa e possui as seguintes características: 1) contempla cinco níveis e seis dimensões (figura 3.13), 2) considera processos, pessoas, tecnologias e estratégias e 3) é aderente ao PMBOK (PMI) e ao Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos (RBC), da International Project Managemente Association, (IPMA).

Figura 3.14 - Dimensões e nível de maturidade (Fonte:PRADO 2008)

De acordo com Prado (2008), as dimensões são:

• Conhecimento de gerenciamento – nesta dimensão está contido o conhecimento e gerenciamento de projetos e conhecimento de outras práticas de gerenciamento de projetos tais como o Project Management Institute – PMI;

• Uso de metodologias – é recomendado fortemente que exista uma única metodologia com pequenas variações para os setores da empresa. Outro aspecto importante é que se devem utilizar os mesmos termos de outras áreas, para aspectos semelhantes do gerenciamento. O uso de metodologias ocorre com mais frequência no nível 3 e continua evoluindo.

• Relacionamentos Humanos – é necessário que o capital humano esteja motivado para o trabalho. O crescimento em aspectos de relacionamentos humanos ocorre com mais intensidade no nível 4 e continua evoluindo.

• Estrutura organizacional – é necessário escolher uma estrutura para maximizar os resultados e minimizar os conflitos. Contudo, a escolha depende de vários fatores. O crescimento no aspecto citado se inicia no nível 3 e continua evoluindo.

• Alinhamento com os negócios da empresa – é fundamental que os projetos estejam alinhados aos negócios da empresa.

Os relacionamentos entre as dimensões da maturidade e os níveis de maturidade estão descritos na quadro 3.1

Quadro 3.1 – Descrição dos Níveis de Maturidade do Modelo Prado-MMGP (Fonte: adaptado de PRADO, 2008 p. 30-31).

NÌVEL DESCRIÇÃO

1

Inicial ou Embrionário : a empresa está no estágio inicial de gerenciamento de projetos, que são executados na base da "boa vontade" ou do “melhor esforço” individual. Geralmente não se faz planejamento e o controle é inexistente. Não existem procedimentos padronizados. O sucesso fruto do esforço individual ou da sorte. As possibilidades de atraso, estouro de orçamento e não atendimento às especificações técnicas são grandes.

2

Conhecido : A organização fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu

softwares de gerenciamento de projetos. Pode ocorrer a existência de iniciativas isoladas

de padronização de procedimentos, mas seu uso é restrito. Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e, em algumas iniciativas isoladas, alguma melhoria é percebida. No restante os fracassos "teimam" em continuar ocorrendo.

3

Definido ou padronizado : foi feita uma padronização de procedimentos, difundida e utilizada em todos os projetos sob a liderança de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP). Uma metodologia está disponível e é praticada por todos e parte dela está informatizada. Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possível ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementação. Tenta-se obter o melhor comprometimento possível dos principais envolvidos. Os processos de planejamento e controle são consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhor.Os resultados “estão aparecendo”.

4

Gerenciado : Os processos estão consolidados e a empresa está aperfeiçoando o modelo através da coleta e da análise de um banco de dados sobre projetos executados. Ele possibilita uma avaliação da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estão sendo estabelecidas e aplicadas. O Ciclo de Melhoria Continua é aplicado sempre que se detecta alguma deficiência. A estrutura organizacional é revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as áreas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada, matricial balanceada ou forte). Existe um alinhamento dos projetos com os negócios da organização. Os gerentes estão se aperfeiçoando ainda mais em aspectos críticos do gerenciamento, tais como relacionamentos humanos, conflitos, negociações, etc. A aplicação de processos de gerenciamento de projetos é reconhecida como fator de sucesso para osprojetos.

5

Otimizado : Existe uma otimização na execução de projetos com base na larga experiência e também nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina, liderança, etc). Os novos projetos podem também se basear em um excelente banco de dados de “melhores práticas”. O nível de sucesso é próximo de 100%. A organização tem alta confiança em seus profissionais e aceita desafios de alto risco

Em suma, os relacionamentos entre as dimensões e os níveis de maturidade são demonstrados na figura 3.15.

Figura 3.15 - Relacionamento entre as dimensões e níveis de maturidade MMPG (Fonte: PRADO 2008, p.30)

Prado (2008) utiliza, em seu modelo, o critério de aderência de acordo com o AFM - Critério de Avaliação Final de Maturidade é próxima a 2, apresenta uma forte aderência ao nível 2, fraca aderência ao nível 3 e quase nenhuma aderência aos níveis 4 e 5. Por outro lado, em uma empresa que é próxima a 4, seus valores para os níveis 2 e 3 estão praticamente completos ou seja próximos de 100% o que indica que possui um bom valor para migrar para o nível 4 e um valor razoável ou fraco para o nível 5.

Ainda segundo Prado (2008), para a avaliação final das dimensões deve-se considerar: • Aderência até 20%: nula ou fraca

• Aderência de 20% até 60%: regular • Aderência de 60% até 90%: boa • Aderência acima de 90%: completa.

Vale salientar que o modelo de maturidade proposto por Prado (2004), é uma sugestão de crescimento para um setor de qualquer organização. Não significa que a sequência deva ser seguida obrigatoriamente. Um adequado planejamento deve ser feito.

De acordo com Siqueira (2010), implantar um novo modelo de gerenciamento em uma empresa é uma tarefa que pode se revelar mais difícil do que esperado, pois geralmente representa uma quebra de velhas práticas. Por desconhecimento, por medo ou por representar alguma mudança de poder, esta iniciativa atrai simpatizantes e adversários.

Uma aplicação prática foi realizada em Belo Horizonte, por Abrantes (2009). Em uma empresa de construção civil, com o objetivo de identificar o estágio de maturidade da

organização e propor, por meio da análise do nível de maturidade MMGP, um plano de ação como estratégia para o crescimento da organização.

De acordo com a análise de Abrantes (2009), o estudo indicou que a construtora estudada apresentava um nível de maturidade igual a 1,72, porém com forte aderência ao nível 2, fraca aderência ao nível 3 e quase nenhuma aderência aos níveis 4 e 5. O autor identifica problemas no perfil da empresa baseado em Prado (2008) como atrasos (em prazos), over rum (em custos), mudanças de escopo durante o projeto, não atendimento das expectativas de eficiência, produtividade e desempenho que seriam obtidas após a implantação de cada projeto, assim como, insatisfação dos clientes. Os resultados da avaliação da aderência das dimensões são de fracos a regulares. Sendo que, as dimensões competência técnica, metodologia, competência comportamental, informatização e alinhamento estratégico lideram com valores classificados como regulares na empresa estudada.

Para Abrantes (2009), a conclusão do estudo indica que a empresa, objeto de estudo, deve estar ciente de seu nível de maturidade e precisa melhorar o desempenho empresarial. Deve estar ciente que, para alcançar as metas, deverá haver uma gestão de mudança nos hábitos de todos os funcionários da empresa. Assim, a implantação de um novo sistema de gerenciamento de projetos deverá ser adequada ao cenário cultural da empresa.