Com o início das atividades/reestruturação da indústria de construção naval nos anos 2000, a perspectiva para os fornecedores da ICN foi retomada e, em especial, o setor de metal mecânico.
É importante lembrar que a produtividade de um estaleiro está relacionada ao tempo de montagem do navio que for construído por ele. Assim, a velocidade da manufatura está fortemente associada à gestão do processo de montagem e à coordenação no fornecimento das peças necessárias para a construção da embarcação, pois a produção de um navio não segue plenamente o conceito geral de linha de produção. A ICN utiliza o conceito de ‘tecnologia de grupo’ (TG), no qual as sequências de atividades são realizadas em oficinas com máquinas e pessoal específico (STUPELLO, 2006).
A coordenação e a configuração entre o estaleiro e os produtores de peças para navios são elementos centrais da competitividade da indústria de construção naval. A gestão da cadeia de suprimentos envolve não apenas a qualidade dos produtos oferecidos e a necessidade de certificação da produção, mas, também, o planejamento de longo prazo para
que a entrega das partes, peças e componentes seja realizada sem atrasos.
De acordo com o gestor de suprimentos da Transpetro ter uma rede de fornecedores é essencial para a competitividade da ICN brasileira, sem a qual dificilmente os estaleiros serão competitivos internacionalmente.
Para você ter uma indústria naval você precisa ter uma parceria, uma cadeia de suprimento para alimentar essa indústria. Os estaleiros normalmente eles trabalham como, normalmente em serie de construção naval é questão de lego, eles trabalham montando as peças, quer dizer, a função básica do estaleiro é montagem de aço de peças grandes então você tem que ter uma cadeia que de suporte nessa construção por que o estaleiro que teria essa capacidade e nem é capaz de produzir o navio inteiro então precisa ter realmente uma cadeia de suprimentos que dê suporte em construção (GERENTE DE SUPRIMENTOS DA TRANSPETRO, ENTREVISTA, 2016).
Segundo Passim (2012), um navio petroleiro teria aproximadamente 360 mil peças, e o mercado de construção naval teria aproximadamente de 1.000 a 2.500 empresas fornecedoras de peças, enquanto no setor automobilístico teria em torno de 500 empresas. Na verdade, as empresas que fornecem peças para o setor naval formam um grupo muito heterogêneo de empresas que podem ser classificadas como EPCistas e fornecedores de forma geral.
Várias são as estratégias adotadas pela indústria naval para otimizar o relacionamento entre os estaleiros e seus fornecedores. A terceirização da produção de sistemas completos, conhecida como turnkey contracting, tem sido introduzida para concentrar o fornecimento em um número menor de sistemistas e evitar muitas interfaces entre diversas empresas. O módulo ou sistema é, portanto, fornecido e instalado por uma só empresa que se responsabiliza pelo funcionamento completo do produto que está sendo entregue.
Devido à instabilidade da indústria naval, que varia de acordo com o estímulo econômico do momento, a indústria de navipeças não fica imune a esses ciclos econômicos, principalmente porque a escala de produção é um fator especialmente relevante de competição no referido setor. De Negri, Kubota e Turchi (2011) ressaltam que, para os fornecedores com maior conteúdo tecnológico, muitas vezes a demanda doméstica não é suficiente para garantir uma escala minimamente rentável de produção.
Do ponto de vista da produção mundial, esses fatores favoreceram à concentração da produção nos segmentos de maior conteúdo tecnológico, como no caso dos sistemas de propulsão de navios de grande porte (ex: motores e hélices). Em outros segmentos, entretanto, os problemas de escala e de sazonalidade da demanda são resolvidos via flexibilização e diversificação das empresas, ou seja, dado à ‘core competence’ da empresa, ela atua em
diversos segmentos industriais e reduz a dependência do setor naval.
Nos estaleiros mundialmente mais competitivos, a gestão de fornecedores e o planejamento de montagem de um navio têm especial relevância, pois a indústria naval tem se transformado em uma indústria de montagem. Estima-se que grande parte do valor adicionado de um navio é montado pelos EPCistas/fornecedores dentro dos estaleiros. Consequentemente, nesse tipo de produção, mais padronizada e de maior escala, o valor gasto pelos estaleiros na compra do sistema de propulsão e de geração de energia supera o valor gasto nas placas de aço e tubos.
Nesse sentido, é possível identificar dois grupos de navipeças, de acordo com sua estratégia competitiva. Nos segmentos de menor diferenciação ou de produção de commodities como chapas de aço planas ou tubulares, componentes de metal, válvulas, conexões, tubos, compressores, motores elétricos, etc., existe um grande número de fornecedores nacionais e estrangeiros. Os preços nesse mercado são determinados por concorrência entre as firmas atuantes no mercado e ligados à capacidade da oferta e da demanda.
Por sua vez, no segundo grupo de navipeças estão os EPCistas e as firmas que produzem máquinas e equipamentos para o setor naval. Nesse segmento, a concorrência é oligopolista, as tecnologias são específicas, havendo a necessidade de redes para prover assistência técnica no mundo inteiro, configurando uma barreira à entrada relevante. Acrescente-se que os preços são administrados e a oferta mundial é relativamente rígida no curto prazo.
3 Referencial Teórico
A alta competitividade do ambiente atual tem feito com que as empresas busquem otimizar seus resultados por meio da sua cadeia de suprimentos (LAMBERT; COOPER, 2000, INMAN; SALE; GREEN JR.; WHITTEN, 2011). Desde a década de 80, tem-se constatado a importância da integração da empresa focal a jusante com seus clientes, e a montante com os seus fornecedores (DWYER, SCHURR; OH, 1987). Foi identificado que as empresas cada vez mais competem como uma cadeia de suprimentos, buscando maiores interações e relacionamentos, e não mais agindo de forma isolada (LAMBERT; COOPER, 2000), essa atitude fazendo com que elas estabeleçam relações interorganizacionais mais sólidas e duradouras para sustentar suas vantagens competitivas frente aos diferentes desafios encontrados no mercado (RICHEY; ROATH; WHIPPLE; FAWCETT, 2010).
Acredita-se que uma forma de enfrentar esses problemas é desenhar uma governança na cadeia de suprimentos que equilibre os interesses próprios das organizações e as decisões autônomas dos tomadores de decisão em uma interdependência que permeie todos os membros da cadeia de suprimentos. Tradicionalmente, a cadeia de suprimentos é estudada a partir de uma perspectiva das operações e do suporte, com o foco interfuncional ou intraorganizacional (KETCHEN JR.; HULT, 2007), sendo vista como um fenômeno multidimensional manifestado nas estruturas e processos das empresas.
Para melhor compreender a governança de uma cadeia de suprimentos, faz-se necessário compreender a Teoria dos Custos de Transação e as teorias acerca da gestão da cadeia de suprimentos, assuntos que serão abordados na seção a seguir.