Le Plan d'action du Projet Individuel est réactualisé toutes les six semaines.

Adaptable au Projet Personnel, il prend son origine dans la prescription médicale : c'est l'articulation médicale d'un plan d'action par objectifs. Pour chacun des étages de la pyramide du Projet Personnel du jeune patient, chaque champ professionnel va proposer son axe de travail concourrant à la réalisation de l'objectif de cet étage de la pyramide.Le degré de réalisation des objectifs peut être mesuré toutes les six semaines par des indicateurs. On bâtit de la méthodologie pour amener le jeune à bien comprendre la situation et à s'organiser quel que soit le contexte.

Le management du traitement chez nous est coopératif. Parce qu'il correspond à la culture de notre Etablissement, et qu'il est essentiel à son fonctionnement. Il n‚est pas question à la Maison d‚Enfants Diététique et Thermale de privilégier une logique de compétition et de conflits, et d'exacerber la logique des métiers. Il ne s'agit pas de faire des œuvres d'art chacun dans son métier, mais d'agir dans l'intérêt d'un processus global.

D'autant que notre équipe s'élargit à tous les intervenants qui vont avoir un rôle à jouer dans la prise en charge d'accompagnement et de relais :

- Les parents bien sûr, qui ont leurs rôles d'éducateurs et de soutien principal de leur enfant; - Et bien sûr le médecin traitant, qui assure une supervision médicale avec sa connaissance du contexte familial.

- Et tout partenaire pertinent.

Figure 6. La pyramide progressée

Ici une pyramide progressée telle qu'elle apparaît lors de l'état de situation. Elle montre

l'évolution vers l'objectif sur les différentes variables du projet personnel d'une jeune fille au long de la prise en charge. Notez la régression sur la variable Famille lors du bilan du 7 juin.

http://www.afscet.asso.fr page 122/7

Figure 7. La relation dynamique entre les 2 projets.

Voici un tableau de synthèse (figure 7) représentant cette relation dynamique entre la

Pyramide du Projet Personnel du jeune patient à droite, et le Cadre du Projet Individuel des

professionnels pour le jeune patient à gauche. Au centre la mise en tension des deux projets où l'on retrouve le logo de l‚établissement. Les différentes interactions sont présentées. Et nous avons la place singulière du pilote de projet d'où découle sa triple responsabilité :

- Premièrement il doit être parfaitement au courant du Projet Individuel des professionnels pour le jeune patient et vérifier que le jeune patient est bien informé du projet que les professionnels veulent pour lui;

- Deuxièmement il doit être aussi informé du Projet Personnel du jeune patient,

l‚encourager à le réfléchir et le représenter, et vérifier qu'il n'y a pas de maldonne avec le Projet

Individuel des professionnels pour lui, comme nous l'avons dit les professionnels doivent élaborer leur plan d‚action pour servir les objectifs du Projet Personnel du jeune patient, pas l'inverse; - Troisièmement il doit informer les parents de ce travail de mise en tension entre les deux projets.

Sur les différentes variables d'un tout, on avance en même temps, et on procède par paliers, avec un systématisme volontariste, des micro-réunions, des entretiens et des bilans, pour objectiver la relation dynamique Projet Individuel/Projet Personnel du jeune/Relation avec la famille, qui doit être tenue régulièrement informée, car nous avons la conviction que l’acte de soin gagne à être posé en cohérence du contexte de vie du patient.

http://www.afscet.asso.fr page 122/8

Figure 8. Les jeunes patients.

Bibliographie complémentaire

Basdevant A. (1997) Pour une médecine de l'obésité. Le Concours Médical n° 119-05, p. 308-311.

http://www.afscet.asso.fr page 130/1

Gouvernance et direction d’école (2006)

Albert Ripon, professeur de psychologie du travail à l’Université de Bordeaux2 Résumé

Comme dans d’autres pays, on assiste en France à un manque d’attrait pour la fonction de directeur. Ainsi chaque année, ce sont environ 5000 postes de direction qui restent vacants. Il existe donc de réelles difficultés de recrutement mais aussi de maintien sur ces postes; on peut d’ailleurs y trouver quelques bonnes raisons… À travers la question du temps, avec une particularité consistant à articuler des tâches d’enseignement et des tâches de direction, c’est également celle de la gouvernance à l’école qui se pose. La gestion du temps de cette activité si particulière requiert une organisation exigeante et un ajustement nécessaire des tâches en fonction du travail réel. Le directeur suscite un style de management permettant de dynamiser le travail à l’intérieur de l’établissement. Ce travail s’inscrit avant tout dans un travail d’équipe avec des collègues enseignants tout comme lui. Ce management se trouve bien souvent empêché par les aléas du quotidien et la gestion du temps dévolu à chaque type de tâche. Mais au-delà du climat organisationnel, c’est aussi la question du statut qui est posée à un moment donné et qui se retrouve au cœur de la gouvernance.

Méthodologie : Devant l’ampleur du sujet abordé, un premier travail exploratoire a

consisté à examiner les effets du temps de décharge sur la réalisation effective des tâches de direction. Une population de directeurs d’école d’un département rural a été invité à répondre à un questionnaire sur les pratiques professionnelles déclarées.

Résultats : Les premiers résultats rejoignent la préoccupation des directeurs qui

réclament davantage de temps pour exercer convenablement leurs missions. On pouvait inférer au temps de décharge un effet significatif sur la durée de réalisation de certaines tâches de direction et penser qu’il s’avérait propice à une gouvernance effective de l’école. Nos résultats ne vont pas nécessairement dans ce sens et l’effet du temps de décharge n’est pas prouvé ici dans le cadre de cette étude.

Conclusion : On pouvait s’attendre à trouver une corrélation significative entre le

temps de la décharge d’enseignement et celui dévolu à la réalisation des tâches de direction. Or, le temps disponible pour la réalisation de l’activité ou encore l’expertise du directeur ne suffisent pas forcément à expliquer les principales difficultés rencontrées dans l’exercice de cette profession. La gouvernance directoriale s’en trouve forcément affectée et certains directeurs déploient très souvent des stratégies d’adaptation. Celles-ci leur permettent soit de traverser une période de résilience, soit de se maintenir sur leur poste ou alors ils sont contraints à abandonner progressivement cette fonction.

Mots-clés : direction d’école, gouvernance, organisation, planification, activité,

management, charge mentale, débordements horaires, stress, burnout, coping.

1 _{Bernard Ménacq, psychologue scolaire, 5 Impasse du Bioué, 32110 Nogaro (Gers), bmenacq@wanadoo.fr}

http://www.afscet.asso.fr page 130/2

Governance and direction of an elementary school (2006)