La place de la méthode anticonceptionnelle dans la vie des femmes

Greiner (1998) apresenta um modelo de desenvolvimento organizacional no qual cinco fatores são considerados: a idade da organização e seu tamanho, seu estágio de evolução e de revolução e o grau de crescimento da sua indústria. A combinação destes cinco fatores é apresentada na figura 4.2.

Fonte: Greiner (1998)

Ao considerar a idade da organização, Greiner (1998, p.56) defende que as mesmas práticas organizacionais não se mantêm por um longo espaço de tempo. Nas palavras do autor: “Problemas e práticas gerenciais são observados em tempo. Eles não são os mesmos de toda a vida da organização”*. Mudanças ocorrem também à medida que o número de empregados e de vendas da empresa cresce. De acordo com o autor, “organizações que não começam a crescer podem continuar com muitos dos mesmos resultados e práticas gerenciais por longos períodos (GREINER, 1998, p.56)”. Os estágios de evolução são períodos de tempo nos quais uma organização permanece crescendo sem sofrer bruscas mudanças, os chamados períodos de crise. Durante este período de evolução, somente pequenos ajustes são necessários para manter o crescimento no mesmo patamar de evolução. São nos estágios de revolução que acontecem os períodos críticos do crescimento. As práticas organizacionais usadas não são mais apropriadas, e novas se tornam necessárias para o novo estágio de crescimento que surge depois da crise. O grau de crescimento da indústria está intimamente ligado aos períodos de evolução e revolução das organizações. A velocidade de expansão da indústria ajuda a entender o período de tempo que a organização permanece em determinado estágio de evolução. O mesmo autor afirma ainda que: “Enquanto períodos de evolução tendem a ser relativamente pequenos em indústrias de rápido crescimento, muitos períodos de evolução longos ocorrem em indústrias maduras ou de crescimento devagar (GREINER, 1998 p.58)”.

Greiner (1998) apresenta, ainda, cinco fases de crescimento, nas quais considera os períodos de evolução intercalados com os de revolução. Cada período de evolução é caracterizado por um estilo gerencial, e cada período de revolução apresenta um problema gerencial que precisa ser resolvido para que a organização continue crescendo. A primeira fase apresentada pelo autor é o período de criatividade, na qual a ênfase da organização está no produto, na sua criação e venda. Mas, à medida que a empresa cresce, são necessários outros conhecimentos, e a crise de liderança antecede as mudanças necessárias à fase 2. Na segunda fase, chamada de direção, uma liderança diretiva garante o crescimento nesta fase marcada pela introdução de estruturas organizacionais funcionais mais especializadas, o uso de sistemas contábeis e o aumento da hierarquia. A direção da empresa se torna mais centralizada, e a crise de autonomia acontece. A aplicação de um estrutura organizacional descentralizada é a característica da fase 3, chamada de fase de delegação.

Maior autonomia permite uma penetração maior no mercado, resposta rápida aos consumidores e desenvolvimento de novos produtos. Mas, os gerentes de topo sentem que estão perdendo o controle com o aumento da diversidade operacional. É a crise de controle. Na fase 4, de coordenação, intensifica-se o uso de sistemas formais de coordenação. Unidades descentralizadas em grupos de produtos permitem melhor alocação de recursos na organização. Os gerentes locais, entretanto, descontentes com o controle central de suas atividades, criam sistemas burocráticos que acabam por enfraquecer a inovação e tornar bastante complexa a administração. É a chamada “red-tape crisis”. A fase 5, de colaboração, enfatiza a espontaneidade, a flexibilidades e a participação, através da confrontação das diferenças individuais nas equipes. Como uma possível revolução da fase cinco, o autor cita uma saturação psicológica dos empregados, por causa da intensidade de trabalho em equipes e pela constante pressão por inovação. Mas, em um apêndice publicado pelo autor em 1998, juntamente com o artigo, a respeito destas suposições, ele diz estar errado quanto a esta possível fase de revolução, e afirma que ao invés de as empresas sofrerem uma saturação psicológica, a crise da fase cinco seria de realização na qual as organizações começam a procurar parceiros ou acabam “vendendo-se” a outras organizações. Na fase 6, então, as empresas evoluiriam fazendo alianças com empresas do seu ambiente ou criando uma holding.

Drucker (1981. p. 218) afirma que “cada tamanho exige um comportamento e uma atitude diferente dos órgãos administrativos”. Assim, as teorias organizacionais, formuladas muitas vezes para atender aos problemas das grandes empresas, pouco ajudam nos problemas apresentados pelas pequenas e médias empresas.

Churchill e Lewis (1983) desenvolveram, com base nos resultados de uma pesquisa em 83 pequenas empresas com vendas anuais entre 1 e 35 milhões de dólares, um trabalho no qual propuseram 5 estágios de desenvolvimento da pequena empresa. Afirmam que os pequenos negócios variam em tamanho e em capacidade de crescimento, caracterizam- se pela independência de ação, têm estruturas organizacionais diferentes e variados estilos de gestão. Mas, apesar destas diferenças, é possível encontrar problemas comuns que surgem em estágios similares de desenvolvimento desses negócios, e que permitiriam organizar uma estrutura com estágios de desenvolvimento, importante para entender a natureza, as características e os problemas dos negócios. Além de possibilitar aos empresários antecipar e administrar os fatores que começam a ser importantes para a empresa, já que determina os fatores gerenciais que precisam ser tratados em cada estágio. No modelo proposto pelos

autores, cada estágio de desenvolvimento é caracterizado por um índice que considera o tamanho, a diversidade e a complexidade dos pequenos negócios e descreve 5 fatores gerenciais entre características gerenciais, estilo gerencial, estrutura organizacional, extensão dos sistemas formais principais, metas estratégicas, e envolvimento do empresário no negócio.

O primeiro estágio é chamado de existência. Neste estágio, o problema principal do negócio é obter clientes e desenvolver os produtos ou serviços contratados por eles. No segundo estágio, de sobrevivência, o problema é a mudança de uma situação de mera existência para uma questão de controle entre receitas e despesas. No terceiro estágio, de sucesso, é o nível no qual o proprietário decide se explora as realizações do empreendimento e cresce, ou se estabiliza-o como está, proporcionando lucratividade para o proprietário. No quarto estágio, a decolagem, a questão é como crescer rapidamente e como financiar esse crescimento. A delegação de responsabilidades e o capital necessário são cruciais nesta fase. No quinto estágio, chamado de maturidade de recursos, as principais preocupações estão relacionadas em como consolidar e controlar os ganhos financeiros trazidos pelo rápido crescimento, e como conservar as vantagens do pequeno negócio, como, por exemplo, a flexibilidade e o espírito empreendedor. Nesta fase a empresa precisa eliminar as deficiências que o crescimento pode causar e profissionalizar o negócio com o uso de ferramentas como orçamentos, planejamento estratégico, administração por objetivos, e sistemas de custos padronizados, sem sufocar as qualidades empreendedoras.

Os autores destacam, ainda, fatores-chave de gestão que, segundo eles, podem determinar o sucesso ou fracasso do pequeno negócio. Estes fatores estão relacionados ao negócio e ao empresário. Em relação à organização, são eles: recursos financeiros, de pessoal, de sistemas de informação para planejamento e controle, e de recursos de negócio para a posição do negócio no mercado onde atua. Os fatores relacionados ao empresário são: suas metas pessoais e para o negócio, suas habilidades operacionais, gerenciais e estratégicas. À medida que a empresa passa de um estágio a outro, a importância dos fatores muda. Saber em qual estágio a empresa se encontra, segundo os autores, permite não só aos gestores, mas também aos possíveis assessores ou investidores da pequena empresa fazerem escolhas mais bem informados sobre o estado da empresa e preparar melhor o negócio para mudanças posteriores.

A forma com que as pequenas empresas são geridas difere em muitos aspectos da gestão das médias e grandes empresas. Naquelas, a figura do empresário é

bastante forte, e as ações gerenciais das áreas funcionais da empresa são exercidas por ele ou por poucas pessoas. A divisão por funções é mais comum e mais fácil nas empresas de porte maior. Nas pequenas, as funções costumam estar mais acumuladas e interligadas, e o proprietário tem um controle e uma participação maiores nas atividades necessárias ao funcionamento da empresa. Por esse motivo, seu comportamento e seus objetivos pessoais acabam influenciando os comportamentos das outras pessoas que trabalham na organização de maneira mais presente e ativa (RESNIK, 1990; KRUGLIANSKAS, 1996; LAKATOS, 1997).

Esse contexto interno de relações acaba favorecendo o surgimento de problemas administrativos. A falta de normas e procedimentos comunicativos formais entre o empresário de pequeno porte e as demais pessoas da organização pode ocasionar uma ineficiência na busca dos objetivos principais da empresa. Essa realidade pode ser explicada pelas limitações de capital e de pessoas suficientemente qualificadas para o exercício de suas funções (LONGENECKER et al., 1998).

Algumas das especificidades das pequenas empresas, como destacado por Migliato e Escrivão Filho (2004) decorrem da estrutura simples, que leva ao acúmulo de funções por parte do proprietário. Este, geralmente, tem uma visão de curto prazo, por falta de tempo para tomar decisões mais analíticas, dando uma resposta geralmente de âmbito operacional. O comportamento desses dirigentes, de acordo com o modelo gerencial de Filion (1999), é de empreendedor, cujas funções principais se detêm em dirigir com vistas em um futuro projetado através de uma visão setorial do negócio, e desenvolvem uma imagem do tipo de organização necessária para alcançar o desejado. O controle usado para tal não aparece como sendo sistemático nem autoritário, procurando aprender com os acontecimentos, refletindo e assimilando as situações pelas quais passa no desempenho de suas funções.

Há de se considerar também, segundo Migliato e Escrivão Filho (2004) as especifidades ambientais, subdivididas em macroambiente (forças políticas, legais, sociais e tecnológicas), que interferem em seu processo de gestão; e ambiente setorial (estrutura de mercado da empresa, dos seus concorrentes, dos seus fornecedores e dos seus compradores), que indicam o poder de negociação da empresa e seu grau de dependência em relação às grandes companhias.

As pequenas empresas, principalmente nos países em desenvolvimento, como é o caso do Brasil, necessitam de abordagens gerenciais mais eficazes, pois dentre os fatores de

insucesso das mesmas, a gestão dos recursos humanos mostra-se como um dos pontos mais críticos, segundo Resnick (1990), Cher (1991) e Moriyama (1999).

As práticas de RH nas pequenas empresas são geralmente baseadas em observações parciais, muitas delas com um gerenciamento muito simples e operacional, utilizando-se aspectos mais ligados às funções de Departamento de Pessoal do que às novas preocupações da área de RH, como, por exemplo, plano de carreira, ou aspectos relacionados à qualidade de vida ou a satisfação do trabalhador. Leite & Caillods (1985), afirmam que o pequeno empresário investe pouco em treinamento, e quando investe, é de maneira bastante informal.

O que tem se verificado na literatura recente é que as micro e pequenas empresas, na sua maioria, não buscam conhecimento acerca de práticas de recursos humanos, e quando o fazem, consideram as práticas verificadas nas grandes empresas (SOUZA, 1995). A questão da modernização das práticas de gestão dos recursos humanos é mais observada nas grandes empresas brasileiras, e mesmo assim, com viés americano. Na maioria das vezes são importadas práticas que não condizem com as particularidades da sociedade brasileira. Embora GARAND (1997) afirme que atividades de RH são bastante utilizadas nas pequenas empresas, são práticas informais na maioria das vezes.

As pequenas empresas apresentam especificidades que devem ser consideradas quando se analisa suas atividades. À medida que se amplia o conhecimento acerca das pequenas empresas pode-se adequar de maneira mais eficiente as ferramentas administrativas existentes às demandas empresariais.

Os temas apresentados neste capítulo auxiliarão na observação das práticas de RH encontradas nas empresas pesquisadas à medida que muitas das características da gestão de RH destas empresas podem ser vinculadas às peculiaridades da pequena empresa e da empresa familiar, assim como a teoria do ciclo de vida das organizações ajuda na compreensão das práticas organizacionais em cada fase de vida das empresas.

5 AS ATIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS E SUAS MANIFESTAÇÕES NA