La performance de la firme46 est un phénomène à facettes multiples. En effet, la mesure de la performance peut varier selon le point de vue adopté (par exemple celui des clients ou des actionnaires), la période observée (performance à court terme ou à long terme), les critères utilisés en terme d’objectif de mesure de la performance (stratégique,
économique, performance consommateur, performance distributeur, etc.) et les critères utilisés en terme de secteur d’activité (par exemple le panier moyen pour mesurer la performance du distributeur), le marché observé (performance sur le marché domestique ou sur le marché international) et la façon de la mesurer (la performance subjective ou objective), etc. (Voir des exemples de mesure de la performance dans le domaine de l’internationalisation de la firme industrielle par le tableau 3.1-3.2 et dans le domaine de la distribution dans le tableaux 3.3-3.4).
46
Chapitre 3 : Les autres variables du cadre conceptuel
Tableau 3.1 Mesure de la performance d’exportation de la firme du secteur industriel
Auteur (Date) Objectif de la mesure Dimensions Mesure
Performance stratégique Niveau de réalisation de l’objectif stratégique
Performance économique Moyenne des taux de croissance annuels de et de la rentabilité globale de la filiale export sur 5 ans
Cavusgil et Zou (1994) Performance d'une filiale export comme
résultat des stratégies d'exportation
Performance de satisfaction Perception par les dirigeants du succès de la filiale export Performance financière Rentabilité, CA; Croissance du CA
Performance stratégique Augmentation de la compétition globale, consolidation de la position stratégique, croissance de la part de marché global
Zou et al., (1998) Performance d'une unité d’exportation
du secteur industriel
Performance de satisfaction Attitude des dirigeants à l’égard de cette unité d’exportation (satisfaction, réussite et atteinte des objectifs)
Performance à cour terme (subjective)
Satisfaction des dirigeants vis-à-vis du rapport d'exportation aux ventes totales, satisfaction des dirigeants vis-à-vis des ventes d'exportation, satisfaction des dirigeants vis-à-vis du rapport de rentabilité aux ventes d'exportation
Shoham (1999) Performance d'exportation en tant que
résultat de la stratégie internationale
Performance à long terme
Chapitre 3 : Les autres variables du cadre conceptuel
Tableau 3.2 Mesure de la performance d’exportation de la firme du secteur industriel
Auteur (Date) Objectif de la mesure Dimensions Mesure Morgan, et al., (2003) Performance filiale à l’export en termes
de capacités organisationnelles
Performance adaptative (le succès de l’adaptation à
l'environnement)
Réaction au changement de produit du concurrent sur le même marché, durée de lancement d'un nouveau produit, nombre de nouveaux produits réussis d'une unité d'exportation, CA des nouveaux produits pendant les trois dernières années
Morgan, et al., (2004) Performance d'une filiale d'exportation du secteur industriel
Performance
économique
CA à l’exportation, Part de marché, Rentabilité, Pourcentage de CA réalisé par l'unité d'exportation sur le CA d'exportation total
Performances consommateur
Qualité de la relation avec les consommateurs finaux, Réputation de la firme, Fidélité du consommateur final vis-à -vis de la firme, Satisfaction des consommateurs finaux
Performances distributeur
Qualité de service, Qualité de la relation avec les distributeurs, Réputation de la firme, Fidélité des distributeurs vis-à-vis de la firme, Satisfaction totale à l’égard de l'ensemble des services et des produits offerts par la firme
Performance interne Performance réalisée par la filiale par rapport à l'année précédente est supérieure à ses objectifs
Cui, et al., (2005)
Performance de la filiale étrangère comme résultat des capacités de gestion
des connaissances organisationnelles Performance compétitive
Performance réalisée par la filiale par rapport à l'année précédente est supérieure à celle de ses concurrents directs
Calantone et al., (2006) Performance d'exportation en tant que
Chapitre 3 : Les autres variables du cadre conceptuel
Tableau 3.3 Mesure de la performance du distributeur
Auteur (Date) Objectif de la mesure Dimensions Mesure
Taille CA, Marge d'exploitation,
Rentabilité ROA, (rendement des fonds propres), (rendement pour les actionnaires)
ROE
Croissance Croissance du CA, croissance de la rentabilité d'exploitation, croissance du bénéfice, PE ration (prix par action/rentabilité par action)
Efficience Rotation des stocks (jours), CA par employé
Davis et Kay (1990) Mesure du succès du distributeur
Succès total Valeur ajoutée
Performance du marketing Part de marché, satisfaction du consommateur
Bharadwaj, et al. (1993)
Performance de la firme de service résultant de ses avantages concurrentiels
durables
Performance
financière ROI (retour sur investissement, création de valeur pour les actionnaires Performance
financière ROI (retour sur investissement), ROA (rendement des actifs)
Lynch et al., (2000) Performance du distributeur résultant des
capacités de la gestion de la logistique Performance
économique Marge nette, rentabilité générale Performance
Chapitre 3 : Les autres variables du cadre conceptuel
Tableau 3.4 Mesure de la performance du distributeur
Auteur (Date) Objectif de la mesure Dimensions Mesure
Performance du groupe
Croissance du CA hors taxe; CA hors taxe, pourcentage de vente à
l'international, ROIC (taux de rendement du capital investi); Marge d'exploitation sur le marché domestique et le marché international; Rotation des stocks; EBITA/CA (résultat exploitation/CA); CA/capital investi
Rapport Accenture (2005) Indicateurs et tendances de la performance
de la grande distribution internationale
Performance de l'enseigne
CA; Superficie totale; Nombre de magasins; Croissance CA, Croissance superficie totale des magasins, CA par m2, CA par magasin; taille moyenne magasin (m2)
Performance marketing CA, Croissance du CA, Taux de transformation, Nombre de débits annuels, le panier moyen, CA/m2
Performance
économique Résultat d'exploitation
Dioux et Dupuis (2005) Indicateurs les plus significatifs pour
mesurer la performance de l'enseigne
Chapitre 3 : Les autres variables du cadre conceptuel
Étant donné la complexité de l’évaluation de la performance de la firme, nous devons définir ses conditions de mesure dans le contexte de notre recherche.
4.1. Critères utilisés en termes de secteur d’activité et marché observé
Dans la partie précédente, nous avons indiqué que notre recherche se limite àétudier les phénomènes du succès de la filiale étrangère d’enseigne du distributeur international. Ce champ détermine le secteur d’activité et le marché observé, ainsi que l’objet de mesure,
à savoir l’enseigne, au lieu du magasin ou du groupe du distributeur, par exemple.
Les indicateurs les plus significatifs pour mesurer la performance d’une enseigne sont principalement de trois types :
• Marketing (l’ensemble des variables mesurant la performance d’enseigne sur son marché tant au plan qualitatif que quantitatif),
• Economique (l’ensemble des variables mesurant la performance en termes de ressources (marges de l’enseigne) et d’emploi (frais), qui aboutissent au résultat d’exploitation),
• Financier (l’ensemble des variables mesurant la performance d’enseigne du point de vue des investisseurs) (Dioux et Dupuis, 2005) (tableau 3.5).
Chapitre 3 : Les autres variables du cadre conceptuel
Tableau 3.5 Indicateurs les plus significatifs pour mesurer la performance d’enseigne Nature
Objectif
Performance du marketing Performance économique Performance financière
L’efficacité CA47 , Superficie totale, Nombre de magasins, Taille moyenne magasin48, Taux de croissance de CA49, Taux de croissance superficie totale des magasins50, Taux de transformation51, Nombre de débits annuels52, Le panier moyen53, Satisfaction du consommateur à
Marge d’exploitation54, Croissance du bénéfice55
Valeur actuelle56
47
Le Chiffre d’affaire (CA) : désigne le total des ventes de biens et de services facturés par une entreprise sur un exercice comptable. Il est exprimé en unité monétaire et compté sur une année. Il se calcule hors taxe, et en particulier hors TVA et déduction faite des rabais, remises et ristournes accordés. Concrètement, le chiffre d’affaires d’une entreprise sur un exercice donné s’obtient en faisant la somme de l’ensemble des factures et avoirs hors taxes émis au cours de cet exercice.
48
Taille moyenne = Superficie totale des magasins dans un territoire donné/Nombre de magasin dans le même territoire 49
Le taux de croissance du CA est un indicateur qui permet de mesurer le dynamisme de l’enseigne ou du point de vente. Naturellement, cette donnée est à apprécier sur plusieurs années, pour éliminer les variations dues aux mouvements d’achats, de ventes ou de création de points de vente. (Taux de croissance du CA= CA année (x)- CA année (x-1) / CA année (x-1)) 50
Taux de croissance superficie totale des magasins : Superficie totale des magasins année (x)- superficie totale des magasins année (x-1) / superficie totale des magasins année (x-1) 51 Le taux de transformation est le rapport entre nombre d’acheteurs et nombre de visiteurs. Proche de 100 pour la distribution alimentaire, il peut être très faible dans des domaines comme le meuble ou dans les galeries d’œuvre d’art. L’un des moyens d’accroître le taux de transformation est de composer l’offre du magasin en introduisant des produits à faible prix unitaire et/ou rotation rapide. (Taux de transformation : nombre d’acheteurs/ nombre de visiteurs)
52
Le nombre de débits annuels est un indicateur de trafic, les hypermarchés pouvant atteindre plusieurs millions de débits chaque année et les grandes surfaces spécialisées, plusieurs centaines de milliers.
53
Le panier moyen est un indicateur de composition et de performance de l’assortiment. A surface égale, un panier moyen supérieur indique une meilleure performance de l’assortiment d’un point de vente et d’une enseigne.
54
Marge d’exploitation = Résultat d’exploitation / CA (Le résultat d’exploitation, ou résultat opérationnel, est le résultat du processus d’exploitation et d’investissement de l’exercice. Il traduit l’accroissement de richesse dégagé par l’activité industrielle et commerciale de l’entreprise. A la différence de l’EBE (Excédent Brut d’Exploitation), qui se concentre sur le cycle d’exploitation, le résultat d’exploitation prend également en compte le processus d’investissement par le biais des charges calculées (dotations aux amortissements et provisions). Ce résultat est ensuite réparti entre les charges financières, l’impôt sur les sociétés, les dividendes et le résultat mis en réserves. Ce concept de résultat d’exploitation, est extrêmement utilisé
(notamment dans le calcul de la rentabilitééconomique car il n’est pas affecté par la structure financière de l’entreprise. Il est très proche de l’EBIT (« Eearning before interests and taxes ») anglo-saxon.
55
Croissance de bénéfice = Bénéfice année (x)- Bénéfice année (x-1) (Bénéfice : la différence entre le prix de vente et le prix de revient. Le bénéfice brut est calculé avec réduction des charges et le bénéfice net est calculé avec réduction des charges).
56
La valeur actuelle, ou valeur, d’un titre financier est la valeur actuelle des flux futurs espérés, actualisés au taux de rentabilité exigé par les investisseurs. La création de valeur est l’objectif de tout dirigeant d’entreprise. Cet objectif est atteint dès lors que les investissements de l’entreprise dégagent une rentabilité supérieure au taux de rentabilité exigé par ses
Chapitre 3 : Les autres variables du cadre conceptuel
l’enseigne, L’attachement à l’enseigne
L’efficience CA par m²57, CA par magasin58, CA par employé59, Rotation des stocks60
Excédent brut d’exploitation61 ROA62, ROE63, ROIC64, P/E ratio65
57 Le chiffre d’affaire au mètre carré (CA par㎡) est un indicateur de productivité de la surface de vente qui est fortement corréléà sa rentabilité. (CA par ㎡= CA / Superficie totale) 58
CA par magasin= CA/ nombre de magasins 59 CA par employé= CA/ nombre d’employés 60
Rotation des stocks (Inventory turnover) : indicateur du renouvellement des stocks dans une période donnée. (Rotation des stocks = Coût des produits vendus / Valeur moyenne des stocks)
61
L’excédent brut d’exploitation est le solde entre les produits d’exploitation et les charges d’exploitation qui ont été consommées pour obtenir ces produits. Il correspond donc au résultat du processus d’exploitation, et diffère du résultat d’exploitation dans la mesure où il ne prend pas en compte les dotations aux amortissements et provisions pour dépréciation
Chapitre 3 : Les autres variables du cadre conceptuel
4.2. Critères utilisés en termes d’objectif de mesure
La performance est définie comme résultant d’un avantage concurrentiel obtenu par la filiale étrangère d’enseigne de par ses ressources et compétences-clés disponibles et de ses choix stratégiques. Selon la littérature (Dioux et Dupuis, 2005; Neil A. Morgan, et al., 2004; Walker et Ruekert, 1987), la performance attendue résultant des avantages concurrentiels de la firme sur le marché est souvent mesurée sous un double aspect (tableau 3.5) : En premier lieu, l’efficacité qui s’applique à la réalisation d’objectifs fixés, par exemple la réalisation d’une augmentation de 2% de la part de marché par une enseigne sur un marché donné ; en second lieu, l’efficience qui résulte de l’utilisation optimale de l’ensemble des ressources dont dispose l’entreprise, en tenant compte de ses contraintes. Par exemple, l’indicateur de ROI (retour sur l’investissement).
4.3. La Balanced Score Card
La Balanced Score Card proposée en 1992, mesure la performance de la firme sous quatre points de vue différents traduisant les visions stratégiques et les missions de la firme en objectifs spécifiques et mesurables (Kaplan et Norton, 1996) : le point de vue des actionnaires, le point de vue des consommateurs, le point de vue du fonctionnement interne de la firme et le point de vue des capacités de la firme à innover, apprendre et croître (Dioux et Dupuis, 2005).
4.4. Opérationnalisation de la mesure
S’agissant de l’opérationnalisation de la mesure de la performance, deux approches sont possibles : objective ou subjective. La validité la méthode objective repose sur la fiabilité des sources de données. En revanche, la méthode subjective est souvent discutable ; en effet on demande aux répondants d’évaluer par eux-mêmes les indicateurs de mesure de la performance de la firme (Shoham, 1999). D’après de
Chapitre 3 : Les autres variables du cadre conceptuel
Bonoma et Clark (1988), la satisfaction managériale est importante parce qu'elle donne une mesure d’étalonnage de performance vis-à-vis des attentes de l'organisation et affecte la sélection des stratégies futures. Par ailleurs, les recherches existantes montrent un rapport positif conséquent entre les mesures subjectives et objectives de performance, par exemple Powell (1992) constate que les corrélations entre les mesures subjectives et objectives de performance étaient 0,58-0,69. Beaucoup de chercheurs soutiennent que l’utilisation de mesures subjectives est avantageuse parce qu’elles sont plus faciles à
obtenir (T. S. Cavusgil et Zou, 1994; Cui, et al., 2005; Neil A. Morgan, et al., 2004; Neil A. Morgan, et al., 2003; Shoham, 1999; Zou et Stan, 1998).
Pour mesurer la performance de la filiale étrangère d’enseigne, nous retiendrons la méthode subjective, pour des raisons d’accès aux sources, en la comparant aux données objectives si disponibles.
4.5. Durée d’observation à prendre en compte
La performance peut être mesurée à court terme ou à moyen et long terme, le plus souvent, en mesurant la croissance des indicateurs concernés. Comme l’internationalisation de la distribution est toujours un processus long et risqué, il est nécessaire pour évaluer les décisions stratégiques en terme de performance de se baser sur un horizon de temps assez large (3 à 5 ans). Par exemple, un certain nombre de distributeurs internationaux acceptent que leurs filiales étrangères aient une rentabilité
Chapitre 3 : Les autres variables du cadre conceptuel
SECTION 5- OBJECTIF ET PROBLÉMATIQUE DE LA