F. Analyses détaillées Grand-Public
1. Analyses relativement au genre
3.1. Perceptions sur l’égalité Hommes-femmes et niveau d’instruction
Uma estratégia bastante divulgada para relacionar práticas de administração de pessoas com a satisfação de clientes e alcance de resultados nas organizações de serviços é o marketing interno. O marketing interno tem sido amplamente difundido na literatura como estratégia para o Marketing de Relacionamento (BERRY, 1983, 1992, 1995, 2000; GRÖNROOS, 1990, 1997; GUMMESSON, 2002; STONE e WOODCOCK, 1998).
Para Grönroos (1997, p. 331), “um profundo e dinâmico processo de marketing interno é requisito para o sucesso do marketing de relacionamento”, pois “toda organização possui um mercado interno de empregados, o qual precisa primeiro ser tratado com sucesso. A menos que isto seja bem feito, o sucesso das operações da organização com seus mercados externos estará em perigo” (GRÖNROOS, 1990, p. 8).
Kotler (1998, p. 40) entende que
A habilidade de um empregado de influenciar e satisfazer as necessidades de outros dentro da organização é considerada um antecedente para a satisfação do cliente externo. Somente se os relacionamentos entre clientes internos funcionam pode a qualidade das saídas ser excelente, gerando, assim, clientes satisfeitos, ou melhor ainda, encantados (GUMMESSON, 2002, p. 45-46).
para fomentar equipes interdepartamentais de trabalho, a empresa adota tanto marketing interno quanto marketing externo. Marketing externo é o marketing dirigido às pessoas externas à organização. Marketing interno é a tarefa bem sucedida de contratar, treinar e motivar funcionários hábeis que desejam atender bem aos consumidores. De fato, marketing interno deve vir antes de marketing externo. Não faz sentido a empresa prometer serviço excelente antes de seus funcionários estarem preparados para isso.
Na visão de Joseph (1996, p. 55),
Peck et al (1999, p. 318-319) entendem que não existe ainda um consenso sobre o conceito de marketing interno e como ele pode ser implementado nas organizações, e trazem à tona a questão sobre as fronteiras entre marketing interno e a tradicional função de administração de recursos humanos, observando que
Uma vez que não é foco do presente estudo aprofundar-se nos aspectos relacionados à natureza e finalidade do marketing interno, nem nas questões pertinentes às fronteiras entre marketing interno e Gestão de Pessoas, buscar-se-á tratar as duas abordagens de maneira integrada, utilizando elementos do marketing interno para o desenvolvimento de premissas da Gestão de Pessoas para o Marketing de Relacionamento.
marketing interno é a aplicação das teorias, técnicas e princípios de marketing, administração de recursos humanos e outras teorias afins para motivar, mobilizar, comprometer e administrar empregados em todos os níveis da organização de modo que eles continuamente busquem melhorar a maneira pela qual servem os clientes externos e internos. O efetivo marketing interno busca atender às necessidades dos empregados de modo que eles alcancem a missão e o objetivo da organização.
no empenho de buscar empregados satisfeitos e comprometidos com os clientes, o marketing interno invadiu o terreno da administração de recursos humanos. [...] Existe, portanto, muita confusão sobre o marketing interno ser predominantemente parte da função de pessoal ou da função de marketing. Rafiq e Ahmed, numa tentativa de delinear o escopo do marketing interno, claramente definem as fronteiras entre marketing e administração de recursos humanos. Eles sugerem que ‘a melhor contribuição que o marketing pode dar à área de recursos humanos diz respeito à idéia de gerar uma orientação para o cliente (ou empregado), usando um conjunto coordenado de técnicas promocionais e de comunicação, além da aplicação interna de técnicas de pesquisa de mercado’.
Stone e Woodcock (1998) focalizam o marketing interno nos aspectos relacionados à comunicação, sublinhando a importância de um eficaz programa de comunicações orientado para clientes internos.
Um foco mais amplo para o marketing interno é proposto por Berry e Parasuraman (1992), que o entendem como o processo destinado a atrair, desenvolver, motivar e reter empregados qualificados. Estes autores apresentam sete pontos essenciais na prática do marketing interno (figura 9):
• Concorrer pelo talento: é necessário estabelecer o perfil do candidato ideal para cada
tipo de posição com base nas expectativas dos clientes, utilizar este perfil para o recrutamento, utilizar métodos diversificados de recrutamento e seleção, entrevistar muitos candidatos até chegar a uma decisão.
• Oferecer uma idéia: é necessário que a empresa ofereça uma idéia que traga significado
e objetivo para o local de trabalho.
• Preparar as pessoas: é necessário proporcionar as técnicas e conhecimentos necessários
ao pessoal para o desempenho excelente de seus papéis no serviço. O aprendizado deve ser contínuo, e os gerentes intermediários, entre outros papéis, devem assumir o papel de educadores de sua equipe.
• Dar ênfase ao trabalho de equipe: é necessário unir as pessoas para beneficiarem-se dos
frutos do trabalho de equipe. Uma equipe exige participação duradoura de todos, um contato regular, uma liderança, metas comuns e avaliação e recompensas da equipe (além das individuais).
• Influenciar o fator liberdade: é necessário levar a autoridade e a responsabilidade para
os níveis hierárquicos mais baixos na organização, e a iniciativa e a criatividade devem ser estimuladas. Os gerentes intermediários devem ser preparados para a delegação.
• Avaliar e recompensar: é necessário alimentar as realizações por meio de avaliações de
desempenho bem realizadas e recompensas.
• Conhecer o cliente interno: é necessário realizar pesquisas internas para
sistematicamente escutar as aspirações, preocupações, sugestões e idéias dos empregados e tomar as devidas providências a respeito.
Atrair, desenvolver, motivar e reter empregados qualificados Conhecer o seu cliente Concorrer pelo talento Oferecer uma idéia Avaliar e recompensar Influenciar o fator
liberdade Preparar as pessoas
Dar ênfase ao trabalho de equipe
FIGURA 9 - Pontos essenciais do marketing interno Fonte: Berry e Parasuraman (1992)
Bansal, Mendelson e Sharma (2001) propõem um modelo que relaciona seis práticas do marketing interno à satisfação e lealdade do cliente, conforme apresenta a figura 10. Para estes autores, boas práticas de recursos humanos geram a satisfação no trabalho, confiança dos empregados na administração e o seu comprometimento com os clientes internos, o que por sua vez leva à busca constante de um desempenho superior no atendimento ao cliente externo, implicando em qualidade no serviço, satisfação do cliente externo e sua lealdade.
FIGURA 10 - Impacto das atividades de marketing interno no marketing externo Fonte: Bansal, Mendelson e Sharma (2001)
Marketing Externo Marketing Interno Cliente Interno
+
Confiança na gerência Satisfação no trabalho Lealdade do cliente interno Práticas de RH Reduzidas distinções de status Empowerment Informações compartilhadas Recompensas generosas Treinamento intensivo Segurança no trabalho+
Comportamento do Cliente Interno+
Excelência no comportamento dirigido ao cliente externo+
+
Lealdade do cliente externo Satisfação do cliente externo Qualidade do serviço externoOs seis elementos da administração de recursos humanos apontados por estes autores como fatores-chave de sucesso para o marketing interno e, conseqüentemente, para o marketing externo são:
• Segurança no trabalho: os empregados precisam sentir que não serão despejados diante
de qualquer crise que a empresa enfrentar.
• Treinamento intensivo: o treinamento é um aspecto fundamental para garantir os
conhecimentos, habilidades e atitudes necessários à produção de altos níveis de qualidade, satisfação do cliente e lealdade.
• Recompensas generosas parcialmente vinculadas à performance organizacional:
além de buscar recompensar os empregados com um salário acima da média de mercado, um bom caminho para reduzir o turnover e aumentar o comprometimento com a qualidade e a produtividade é oferecer-lhes remuneração variável vinculada ao desempenho.
• Informações compartilhadas: a transparência é fundamental na construção da confiança
do empregado em relação à empresa e seus administradores. Para tanto, as organizações precisam “compartilhar abertamente com seus membros, informações sobre sua estratégia, performance financeira e seus gastos” (BANSAL, MENDELSON e SHARMA, 2001, p. 69). Além disso, o compartilhamento de informações é fundamental para a descentralização do poder, ou seja, para a autonomia na tomada de decisões.
• Empowerment: conceder aos funcionários de ponta a devida autonomia para solução de
problemas e tomada de decisões, sem medo de serem punidos por algum erro, é aspecto crucial para o bom atendimento ao cliente.
• Reduzidas distinções de status: organizações com ênfase em clientes internos devem
trabalhar para reduzir as distinções de status que fazem algumas pessoas se sentirem mais ou menos importantes que seus colegas, pois “distinções de status podem reduzir os níveis de criatividade, abertura e confiança, uma vez que estimulam a competição entre os funcionários” (BANSAL, MENDELSON e SHARMA, 2001, p. 71). Dois aspectos são importantes para a redução das distinções de status: diminuição da desigualdade de salários entre os níveis hierárquicos e utilização de símbolos e rótulos que comuniquem uma cultura de abertura, igualdade e justiça.
Peck et al (1999, p. 305), ao desenvolverem o seu Modelo dos Seis Mercados (figura 1), também se referem à equipe de colaboradores da organização como seu mercado interno, e dão ênfase ao processo de recrutamento e seleção como fator-chave para o sucesso da Gestão de Pessoas na organização, destacando a necessidade de um bom relacionamento com o mercado de recrutamento:
Estes autores apontam também o marketing interno como estratégia de gerenciamento das pessoas para o sucesso do Marketing de Relacionamento.
O assunto de recrutamento tem recebido relativamente pouca atenção de pesquisadores. [...] Entretanto, os melhores candidatos para um emprego não podem ser encontrados se eles não se apresentam para o cargo. É essencial, portanto, que o empregador seja capaz de atrair potenciais candidatos e de apresentar-se no mercado como um empregador de primeira categoria.
Marketing interno é visto como uma maneira de integrar várias funções, de modo a permitir à equipe de colaboradores ultrapassar fronteiras funcionais e trabalhar junta, além de alinhar estas equipes transfuncionais com as necessidades e expectativas de clientes internos e externos, de modo que seu trabalho esteja sintonizado com a missão, os objetivos e a estratégia da organização. [...] As trocas internas entre a organização e seus grupos de empregados devem estar operando efetivamente ao longo de toda cadeia de valor para que a organização possa ter sucesso em atingir seus objetivos em relação ao mercado externo. Portanto, todos os empregados são, de fato, parte de um processo que conecta com o cliente no momento da venda ou ‘momento da verdade’ (PECK et al,1999, p. 315).
Peck et al (1999, p. 324) apontam uma série de atividades inter-relacionadas necessárias ao sucesso do marketing interno e, por conseqüência, do Marketing de Relacionamento:
• Reestruturação organizacional, substituindo a tradicional estrutura hierárquica e
funcional por uma estrutura achatada baseada em equipes multidisciplinares.
• Realização regular de pesquisas internas, como pesquisas de clima e cultura
organizacional.
• Segmentação do cliente interno, como por exemplo, por nível de contato com o cliente.
• Treinamento e desenvolvimento focados em competências essenciais para o marketing
interno.
• Empowerment e envolvimento dos empregados, dentro de parâmetros claramente
definidos.
• Reconhecimento e recompensas baseadas na contribuição dos empregados à excelência
no serviço.
• Comunicação interna, de modo que todos saibam o que fazer e qual seu papel na cadeia
• Medidas de desempenho visíveis para a contribuição de cada pessoa e departamento na
conquista dos objetivos propostos.
• Construção de bons relacionamentos de trabalho, baseados em consideração,
confiança, entusiasmo e apoio, o que ajuda a quebrar as barreiras entre os departamentos.