Introduction
Le terme de besoin est employé à de nombreuses reprises par les dirigeants et professionnels que nous avons rencontrés. Il semblait pourtant difficile de l’expliquer. La plupart des professionnels que nous avons interrogés à ce sujet se sont sentis remis en cause dans leur expertise. L’approche par l’outil nous a permis de mettre de côté ce ressenti. L’interrogation ne se faisait plus sur la notion de besoin telle qu’ils pouvaient la définir mais sur la façon d’utiliser l’outil d’évaluation des besoins. L’outil était donc à la fois le cœur de ce que nous étudions mais aussi le moyen d’aller mieux comprendre comment les professionnels concevaient les besoins de la personne en situation de handicap, la construction ils en faisaient.
L’outil porte en lui une certaine « modélisation » du besoin, sans que celui-ci ne soit pour autant défini. Cette façon de faire image allait-elle influencer les professionnels ? Dans ce chapitre, nous allons décrire l’usage de l’outil dans des situations particulières. Nous avons fait le choix de regrouper ces descriptions par types de situations plutôt que par association. En effet, que les associations soient grosses ou petites, les situations d’usage de l’outil sont très proches les unes des autres. Alors certes, quelques éléments peuvent changer d’une association à l’autre, et nous le préciserons, mais d’un point de vue global, toutes les associations ont utilisé l’outil dans les situations suivantes. Premièrement nous nous intéresserons à comment les acteurs ont découvert l’outil et comment ils se le sont approprié dans leurs premiers usages. Ensuite, nous décrirons les temps de formations suivis par les acteurs des associations. Des profils très différents de personnes ont été formés et cela donne des dynamiques très particulières dans les associations. Enfin, nous nous pencherons sur la situation centrale dans l’usage de l’outil au quotidien : la réunion de synthèse. Si elle peut prendre des formes légèrement différentes d’une organisation à l’autre, la réunion de synthèse est toujours ce temps de construction d’un savoir collectif autour
du déroulement de l’accompagnement de la personne en situation de handicap. Nous verrons que dans des conceptions parfois très proches de ce que doit être une réunion de synthèse la place de l’outil ObServeur est parfois très différente d’une association à l’autre.
La découverte et l’appropriation de l’outil
Pour les associations 2 et 3, la découverte de l’outil s’est faite via l’association 1, l’AEIM-Adapei54, conceptrice de l’outil historique. Quand l’outil a été donné par les dirigeants de cette association à l’Unapei, ils ont continué à travailler sur ce projet. Soit en appui de l’Unapei pour les formations, soit dans l’évolution même de l’outil. Ils ont par ailleurs, comme nous l’avons déjà vu dans le chapitre 9, lancé le projet « Lorraine » qui devait montrer la faisabilité du partage de données entre plusieurs associations. C’est donc à ce moment-là que les associations 2 et 3 ont découvert l’outil. L’association 2 n’est pas affiliée à l’Unapei elle n’aura donc de contact avec cet outil que dans cette phase de projet « Lorraine ». L’association 3, en revanche, affiliée à l’Unapei participera au projet national en même temps qu’au projet régional. Elle participera aux différents tests et expérimentations. Les directeurs généraux des deux associations ont été convaincus par le directeur général de l’AEIM-Adapei54 de participer à l’expérimentation régional. Ainsi ils avaient une connaissance précise des fonctionnalités et perspectives qu’offrait l’outil en matière de pilotage.
Ce n’est pas le cas des autres directeurs interrogés dans les associations 4, 5, 6 et 7. En effet, les dirigeants de ces associations ont découvert l’outil ObServeur au moment du projet national. Parmi eux, seul le directeur de l’association 5 avait une compréhension fine de l’outil et de ses fonctions de pilotage. Pour les trois autres directeurs, l’outil pouvait servir de dossier unique de l’usager, de fiches d’urgence en cas d’hospitalisation, etc. En fait, pour ces trois directeurs, les fonctionnalités de l’outil ObServeur se rapprochaient de ce dont ils avaient alors besoin dans leurs
associations respectives. Il est difficile d’être catégorique sur l’origine de cette méprise, mauvaise explication ou mauvaise compréhension. Dans le chapitre précédent, nous avons noté l’éloignement des objectifs initiaux, dans certains cas. Ces trois directeurs faisaient partie de ceux qui souhaitaient rejoindre l’aventure collective de l’association ObServeur, seulement si l’interopérabilité fonctionnait. Nous constatons donc une différence importante entre les directeurs dans la découverte de l’outil. Mais cette découverte conditionne-t-elle son appropriation et son usage ?
A la question : « Qu’allez-vous faire de l’évaluation des besoins ? », une réponse quasi-unanime a été faite par les directeurs interrogés. Pour eux définir les besoins c’était forcément faciliter la prise de décision. Identifier le nombre d’enfants autistes dans un Institut Médico-Éducatif (IME) signifiait nécessairement une adaptation des modalités d’accompagnement qui les concernaient. Répertorier la quantité de personnes concernées par des troubles psychiatriques permettait de demander des moyens supplémentaires afin de répondre à ces problématiques. Ces principes étaient avancés avec autant de certitude de la part des financeurs et représentants des organismes de tarification rencontrés, mais à une échelle territoriale. Ainsi les représentants des autorités de financement rencontrées (Conseils Généraux et Agences Régionales de Santé) étaient tout autant persuadés qu’en connaissant l’état de la population, il leur serait possible de déterminer les enveloppes budgétaires à répartir sur un territoire. Étonnamment, pour les trois directeurs cités précédemment, comme pour les autres, l’évaluation des besoins était éminemment stratégique. Cependant pour eux, l’évaluation des besoins n’était pas une fonction de l’outil ObServeur. Afin de creuser ce point, nous avons cherché à comprendre comment ces directeurs évaluaient les besoins et ce qu’ils en faisaient ensuite.
Mais lorsque nous demandions comment allaient se dérouler ces traductions des besoins en moyens opérationnels, encore une fois les réponses étaient presque unanimes : « Nous verrons le moment venu… », « C’est d’une évidence, si vous avez tant d’enfants autistes, vous avez besoin de tant de personnel, … » etc. C’est dans cette évidence non questionnée qu’il nous semble pouvoir mettre en relief la présence d’une rationalité procédurale. Dans le « Nous verrons le moment venu… », nous
pouvons imaginer ce directeur dans le labyrinthe d’H.A. Simon, en train d’avancer en tâtonnant (Simon 1991a) et cherchant à dérouler un fil d’Ariane (Le Moigne 1994). Ce fil d’Ariane symbolisant une rationalité substantive, laissant penser que le chemin est dessiné et qu’il n’y aurait pas à tâtonner, que le fait de suivre ce chemin, ce fil, mènerait au but recherché. L’outil, comme un fil d’Ariane, viendrait donc répondre à cette incertitude, à ce chemin sans but, en proposant un cheminement dans le traitement des informations, dans leur mise en sens. Les directeurs chercheraient donc, dans les outils, des moyens de réduire les incertitudes en automatisant des traitements d’information et en garantissant que le chemin emprunté mène bien à un but, de manière évidente. Si l’outil d’évaluation permet de dégager des statistiques, leur interprétation n’allait pas de soi. Même si plusieurs directeurs interrogés prétendaient que les chiffres se suffisaient à eux-mêmes.
L’évidence qui vient ensuite, qui émane des discours des dirigeants, c’est que ce chemin serait le même pour tous ces directeurs, chacun pensant que tout le monde ferait pareil que lui. En utilisant un outil, chacun était alors persuadé que tous les autres en feraient un usage identique, que la procédure que l’outil proposerait allait permettre un discours commun et unifié, mettant de côté les biais de l’interprétation. Les besoins seraient alors définis par l’unité des discours, par la convergence des pratiques. Cet outil, fil d’Ariane, viendrait donc définir a posteriori l’objet (besoin), l’objectif (mesure et réponse aux besoins) et les moyens d’y arriver. Cependant ce fil d’Ariane est bien virtuel, car ce qui ressort du discours des professionnels entendus c’est que ni l’objet (le besoin), ni l’objectif (ce qui sera fait des besoins), ni les moyens de l’atteindre (la traduction des besoins) ne sont partagés et communément définis.
Pour conclure cette section, nous pouvons noter que la découverte et l’appropriation de l’outil s’est faite de manière très différente selon que les directeurs aient eu connaissance de l’outil par le directeur de l’association créatrice ou bien par le biais du projet national. Les dirigeants de l’Unapei, au début du projet, ont eu tendance à présenter l’outil en en adaptant la description des fonctionnalités à ce qu’attendaient les dirigeants associatifs. Cette adaptation avait pour objectif de recruter un maximum
d’associations dans le projet. Selon les dirigeants de l’Unapei, il fallait répondre aux attentes des associations. Ainsi, ils comptaient sur la simplicité de l’outil pour qu’il ne soit pas utilisé de différentes manières. Le discours des dirigeants interrogés confirme que l’usage de l’outil semblait simple et unique pour tous. De la même manière aucun des dirigeants n’imaginait que l’évaluation des besoins puisse se faire d’une manière différente de la leur.
La formation des utilisateurs
En prévision de la deuxième version d’ObServeur, les pilotes du projet ont déployé des formations pour les utilisateurs. D’abord sous l’étiquette Unapei, puis sous celle de l’association ObServeur, ces formations portaient autant sur l’utilisation de l’application que sur la réglementation qui l’accompagnait, notamment la loi informatique et liberté et les contraintes imposées par la CNIL dans la gestion de ces données personnelles. Le changement d’étiquette et d’identité du porteur de projet n’a en rien modifié le contenu des formations, ni la façon de l’organiser et de les dispenser.
Deux profils de personnes ciblés par ces formations avaient préalablement été définis : les administrateurs de l’outil et les référents techniques. Les administrateurs devaient être ceux qui allaient porter la démarche de déploiement de l’outil dans les associations. Il allait paramétrer l’outil et en garantir le bon usage. Le référent technique, lui devait être le premier interlocuteur des utilisateurs en cas de difficulté, de problème technique ou de fonctionnement de l’outil. Le premier devait donc connaître parfaitement l’application afin de former les futurs utilisateurs dans son association, alors que le second devait en connaitre le fonctionnement pour les dépanner par la suite.
Ainsi dans chaque association ces deux fonctions ont été attribuées à des acteurs parfois d’horizons très divers. Une administratrice était par exemple secrétaire de
direction dans l’association 5 alors que dans l’association 4 c’est le directeur financier qui occupaient cette fonction. Les référents techniques étaient eux soit des informaticiens pour les associations 5 et 6, des cadres pour les associations 3 et 7 ou même un éducateur pour l’association 4. Malgré ces profils différents, ils avaient tous une appétence pour l’objet informatique. L’administrateur était celui qui allait paramétrer l’outil au démarrage en attribuant les droits d’accès aux utilisateurs. Il allait également être le relais de l’association ObServeur dans sa propre association pour tout ce qui concerne l’évolution de l’outil mais également ses développements futurs. Le référent technique, lui, est la personne qui devait servir d’interface entre les utilisateurs et la personne chargée de la maintenance pour l’association ObServeur. Il répertoriait les bugs et problèmes pour ensuite les transmettre à l’association ObServeur.
Les formations, dont le contenu était, sur le papier, identique pour tous, ne l’était pas du tout lors du déroulement dans les locaux de l’Unapei ou dans ceux des associations. Le directeur de projet nous a par exemple expliqué que les formations étaient arrangées en fonction des attentes de chaque association. Si l’association 4 souhaitait utiliser ObServeur comme un logiciel de dossier unique de l’usager, alors les formations allaient appuyer sur cet usage. Si l’association 6 souhaitait travailler sur les statistiques et plus particulièrement la construction de son CPOM, alors les formateurs modifiaient le contenu afin de répondre aux demandes des « clients ». De plus ces formations n’ont pas pu être reçues de la même manière en raison d’un public très hétérogène. En effet une secrétaire, un éducateur, un directeur ne pouvait pas percevoir les fonctionnalités et potentialités de l’outil de la même manière. Nous avons remarqué que chacun percevait très bien les fonctionnalités et usages en lien avec le périmètre de sa fonction mais était très vite en difficulté lorsqu’il sortait de ce périmètre. Difficile pour la secrétaire de l’association 7 d’imaginer devoir expliquer à son directeur les enjeux stratégiques autour de l’outil, ou l’utilisation des statistiques afin d’adapter l’organisation de ses établissements. Difficile pour l’éducateur de l’association 4 de comprendre que l’analyse prospective rendu possible par l’outil ne se situait pas uniquement au niveau de l’individu ou du service mais qu’elle concernait l’offre de service globale d’une association ou d’un territoire. Le choix des personnes assistant à ces formations avait été laissé aux associations qui l’avait fait en fonction
de ce que chacun avait compris de l’outil. L’éducateur est venu parce que son directeur avait compris qu’ObServeur serait très proche d’un dossier de l’usager, et la secrétaire parce que son directeur voyait en cet outil un nouvel outil administratif qui allait centraliser des données. Aucun d’eux n’avait tort. L’outil était tout cela à la fois, il était le fruit des représentations que les professionnels s’en faisaient.
La difficulté rencontrée par le directeur de projet dans la construction des programmes de formation a donc été de répondre à tous et de correspondre aux attentes de chacun. Se faisant, le risque qui s’est présenté a été de ne plus porter un message clair, de brouiller le sens que l’outil devait prendre selon sa conception initiale. Dans ce fonctionnement, les formations renforçaient clairement les idées et représentations que les dirigeants associatifs se faisaient de l‘outil.
L’exemple des personnes participant aux formations peut être étendu aux rapports qu’entretenaient les dirigeants des associations à la démarche et à l’outil. Au fur et à mesure du déploiement, du ralliement des associations à la démarche, l’outil perdait de son acuité. Il devenait ce que les différents acteurs en souhaitaient. Afin de garantir le succès du déploiement, les membres de l’association furent pris entre 2 mouvements : le premier consistait à adapter l’outil aux désirs de ceux qui le recevaient au risque de s’éloigner des objectifs initiaux. Par exemple, plusieurs fois les associations cibles ont vu dans cet outil un dossier unique de l’usager, un outil réglementaire permettant de collecter toutes les informations nécessaires à l’accompagnement d’une personne (médicales, administratives, activités au quotidien, etc.). Bien qu’ObServeur n’ait pas été conçu dans cet objectif, les formateurs laissèrent planer le doute voire encouragèrent la confusion afin de favoriser l’appropriation de l’outil qu’ils étaient venus présenter. Le second mouvement n’était pas incompatible avec le premier, il consistait à « désincarner » l’outil. En faisant de l’outil un simple producteur de données, certains membres de l’association pensaient qu’ils en faciliteraient l’appropriation par les utilisateurs. Mais la question d’importance ici est la destination de ces données.
Pour conclure cette section, nous pouvons souligner que les formations ont confirmé ce qui était apparu lors de la découverte de l’outil, c’est-à-dire que du côté de l’Unapei, la présentation de l’outil et de ses fonctionnalités s’adaptait en fonction des souhaits et demandes des acteurs formés. En fait, cela traduisait la domination d’un objectif de recrutement de nouvelles associations sur celui de faire fonctionner l’outil tel qu’il avait été créé. L’adaptation de l’outil n’était qu’un moindre mal si cela permettait d’accueillir le plus d’associations possibles, associations futures utilisatrices-clientes.
La réunion de synthèse ou de projet
La réunion de synthèse, ou réunion de suivi de projet, est une situation que nous retrouvons dans toutes les associations, dans tous les établissements. Liée à une obligation réglementaire, l’accompagnement médico-social doit être formalisé dans un document institutionnel. Généralement ce document prend le nom de « projet personnalisé », même si quelques variantes existent dans les associations rencontrées. Le principe en reste toujours le même, pour autant. La réunion consiste à élaborer un projet qui est le reflet de l’analyse collective des besoins de la personne en situation de handicap. Cette analyse est réalisée par l’équipe pluridisciplinaire de l’établissement, et la personne elle-même peut y participer plus ou moins en fonction des organisations rencontrées.
Dans cette section, nous allons décrire l’usage de cet outil par les professionnels dans cette situation de préparation ou de déroulement de réunion de synthèse, dans les différentes associations étudiées.
faire commune, sans que ne soient élaborés les objets, les objectifs et les moyens à mettre en œuvre. Ainsi pour un éducateur de l’association 1, les observations vont permettre de mettre en avant des actions à mener dans le cadre du projet personnalisé de l’usager, donc des objectifs d’accompagnement déclinés en moyens. Pour le chef de service de la même structure, les mêmes observations codées et renseignées dans l’outil vont permettre de mettre en avant l’hétérogénéité du groupe d’usagers de son service et ainsi d’envisager des modifications d’organisation éventuelle, et enfin pour le directeur ces données vont venir alimenter une argumentation, un dialogue de gestion avec le financeur, dans lequel l’objectif va être d’obtenir les moyens financiers nécessaires à l’accompagnement souhaité. Parfois des personnes présentant des profils proches ne bénéficiaient pas du tout du même type de prestations d’accompagnement. Cet écart entre besoins mesurés et réponses apportées ne peut être simplement dû à des différences d’identité d’associations ou d’établissements, dans la mesure où il se retrouve dans toutes les associations.
Dans l’association 3, une aide-soignante que nous interrogions nous explique : « Moi je sais ce que c’est que les besoins des usagers. Dans notre formation [d’aide- soignante] on nous a appris les 14 besoins fondamentaux de Virginia Henderson ! ». Ainsi ces paroles donnaient le ton des entretiens qui allaient suivre. Quand les praticiens, les professionnels qui accompagnent les personnes handicapées au quotidien parlent de besoins des personnes, ils se réfèrent quasi-systématiquement à un modèle, formalisé ou non, quel que soit leur association d’appartenance.
C’est la question du « comment évaluer les besoins » qui intéresse les praticiens interrogés. Quand spécifiquement nous abordions la question de la nature des besoins, soit dans une réponse laconique les personnes décrivaient les besoins comme une évidence que nous devions forcément partager, soit ne répondaient pas du tout. Dans quelques entretiens dans les associations 3, 5 et 7, nous avons tenté d’insister sur ce point mais à chaque fois, avec 6 personnes, toutes aides médico- psychologiques (AMP) ou aides-soignantes, cette insistance a provoqué une réaction de défense. Nous avons alors eu chez les interrogés trois réactions qui nous semblent importantes à mettre ici en évidence. Un praticien pensait dans un cas que nous
mettions en cause ses compétences, que nous remettions en question ses capacités à évaluer. Dans trois cas, la réaction des interrogés a été tout aussi défensive, même s’ils ne se sentaient pas individuellement atteints. Ils pensaient que nous attaquions la légitimité des références collectives qui étaient les leurs. Ainsi a-t-on pu nous répondre : « Vous croyez qu’ici nous ne savons pas ce que sont les besoins ? » ou bien « Nous travaillons cela en équipe et tout le monde évalue de la même manière, et si l’un ou l’autre ne sait pas, l’équipe ou la hiérarchie sont bien présents. » Et enfin