Orthogonal Matching Pursuit

A empresa ser competitiva em escala global passou a ser uma preocupação primordial na atualidade e, por este motivo, a gestão do sourcing e da cadeia de suprimento ocupa um papel central na estratégia dos gestores (CARR; ELLRAM, 1994; GADDE; HAKANSSON, 1994). A decisão de sourcing faz com que as empresas recorram a fontes de fornecimento internas ou externas (produzir ou comprar), bem como a fornecedores domésticos ou estrangeiros.

Segundo Quintens et al (2006), o Global Sourcing é a ação de procura e compra efetiva de bens e serviços de fontes localizadas em diferentes partes do mundo, com o

objetivo de tornar a empresa mais competitiva perante seus concorrentes. A operação vai além da movimentação física de produtos e adquire um caráter estratégico, objetivando o desenvolvimento de sinergias entre empresas, para assegurar a eficácia da operação. Uma decisão de compra local pode ser considerada uma prática de global sourcing, desde que a empresa tenha avaliado compras em outros países.

Quintens et al (2006) classificou os aspectos ligados ao processo de global sourcing em elementos motivadores (drivers), facilitadores e barreiras da seguinte forma:

Elementos Motivadores (drivers):

a) busca obter vantagem competitiva na compra de insumos;

b) a empresa dispõe de uma estrutura logística que viabiliza a prática do global

sourcing;

c) planeja diversificar a base de fornecedores;

d) deseja assegurar uma flexibilidade operacional, realizar ações de âmbito global, estabelecer relações com empresas em outros mercados e criar alternativas para enfrentar aumento do custo da mão-de-obra, variações cambiais e mudanças legais.

Elementos Facilitadores:

a) a empresa já conhece as ações de compras globais; b) apoio da direção para realizar ações de global sourcing;

c) planejamento organizacional direcionado à prática de compras globais; d) a empresa possui alianças estratégicas com fornecedores globais;

e) a empresa dispõe de parceiros capazes de realizar as etapas intermediárias do processo, tal como transporte e nacionalização dos insumos.

Barreiras:

a) lotes de compra não significativos; b) variações na demanda;

c) produtos diferenciados, dificultando a definição de lotes mínimos de compra; d) longo prazo de entrega e a política da empresa é fornecimento rápido;

e) a empresa não dispõe de recursos necessários e capacitados para a prática do

global sourcing;

f) aumento do volume de trabalho burocrático, em função da documentação exigida na importação de insumos;

g) a existência de cotas de importação;

h) problemas econômicos e políticos no país fornecedor;

i) dificuldades na comunicação entre as empresas, entre elas, diferenças culturais, idioma e fuso-horário.

Segundo Morgan e Monczka (2000), a prática do global sourcing representa um desafio para os profissionais de compras e pode gerar ganhos nas oportunidades ligadas às diferenças de impostos entre os países e variações cambiais. Esses profissionais precisam ter liberdade e poder para identificar, desenvolver e negociar com fornecedores globais, com o objetivo de desenvolver novos produtos e serviços, que proporcionem maior competitividade para a empresa.

Conforme Trent (2004) e Monczka e Trent (2003 e 2005), a pesquisa no campo do

global sourcing divide o processo num modelo de cinco etapas (Figura 10):

Figura 10 – Etapas no processo de sourcing

Fonte: Monczka; Trent (2003)

Baseado no modelo de Monczka e Trent (2003), as empresas atingem um nível mais elevado de globalização quando começam a assumir uma perspectiva global nas suas atividades de sourcing. As estratégias que são desenvolvidas no nível 3, face ao foco doméstico do nível 1 e a compra internacional limitada do nível 2, indicam melhorias significativas desde que aplicada uma estratégia global adequada. Neste nível, as estratégias não estão suficientemente coordenadas entre as várias localizações globais, seja de compras, centros operativos, grupos funcionais ou unidades de negócio.

O nível 4 corresponde a um nível de desenvolvimento estratégico mais sofisticado, por necessitar de sistemas de informação globais, pessoal com conhecimento do negócio, extensiva coordenação da cadeia de abastecimento, estrutura organizacional centralizada para coordenar eficientemente as atividades globais, liderança executiva ativa que defenda de maneira determinada uma abordagem de forma global às operações de sourcing.

No nível 5, alcança-se uma integração das compras entre as múltiplas localizações, os grupos funcionais participam proativamente nos processos, designs, tecnologias e fornecedores, por meio de centros de compras mundiais, e a estratégia de global sourcing está interligada com a engenharia, as operações e com o marketing. As empresas que deterem a nível global o design, o desenvolvimento, a produção e a capacidade de procurement global, poderão evoluir para este nível de global sourcing.

Peter Kraljic publicou em 1983 o artigo Purchasing must become supply management, onde ressalta que a empresa preocupada em assegurar o fornecimento de insumos críticos para a produção a um custo competitivo, deveria se expor aos riscos e à complexidade do

global sourcing. Este artigo tornou-se referência para os estudos sobre estratégias

organizacionais de compras e será descrito mais detalhadamente no item 2.11.1.

Kraljic (1983, p. 112) afirma que as empresas devem “minimizar a vulnerabilidade da oferta e aproveitar ao máximo o poder de compra em potencial”. A concorrência constitui em uma das principais motivações para uma empresa obter melhoria em suas estratégias de compra com o objetivo de aumentar a proposta de valor de um produto ou serviços para o cliente. Uma maneira que as empresas aumentam essa proposta de valor é por meio da contratação de fornecedores de baixo custo, com atuação global, maximizando ganhos e reduzindo custo de aquisição.

Esta tendência de "global sourcing" resulta em cadeias de suprimentos cada vez mais complexas (CANNON et al, 2010). O sucesso desta estratégia de "global sourcing" depende, em parte, da capacidade dos parceiros da cadeia de fornecimento de se relacionar, mantendo o foco nos objetivos a serem alcançados e tem sido o foco da gestão da cadeia de suprimentos, apoiado pela ideia de que a confiança, compromisso e orientação em longo prazo são antecedentes importantes para o efetivo relacionamento (CANNON et al, 2010).