Origen a Espanya

4.2.2.1. Descrição, caraterização e estratégia da empresa

A empresa B é uma empresa familiar que opera internacionalmente em sua terceira geração. Presente em todo o mundo, com 61 empresas e 250 filiais, a empresa possui sede na

Alemanha e se caracteriza por ser uma empresa familiar tradicional, com dezenas de certificados de qualidade ambiental, de gestão e eficiência e competência para os mais de 33 mil produtos de seu portfólio. Fundada em 1925, hoje tem cerca de 19 mil funcionários e mais de 2 bilhões de euros em volume de negócios, a empresa fornece tecnologia de automação pneumática e elétrica e se divide em dois setores de atividade: automação (tecnologia de automação) e ensino (sistemas de aprendizagem, treinamento e consultoria) para atender mais de 300.000 clientes em 176 países.

No segmento de automação, a empresa fornece soluções para fábricas e automação de processos, principalmente visando ao aumento na produtividade. No setor de educação industrial, a empresa pode ser considerada líder de mercado, seja equipando institutos de formação técnica ou oferecendo treinamento e consultoria para empresas industriais. A empresa investe anualmente cerca de 8% de sua receita em pesquisa e desenvolvimento para criar soluções inovadoras que darão aos clientes uma vantagem competitiva. O resultado desse investimento são aproximadamente 100 novos produtos prontos para o patenteamento a cada ano. Como um parceiro global para empresas e instituições de ensino, a empresa B está profundamente empenhada em contribuir para o desenvolvimento de ambientes de ensino e aprendizagem e proporcionar a transferência de conhecimento no mundo.

A empresa considera que o aumento da competição no sentido de avançar em tecnologias e entrar em novos mercados gera demanda de uma força de trabalho que é qualificada em tecnologia e tem as habilidades para contribuir com rapidez e eficiência no processo de produção de uma empresa. Assim, para operar de forma eficiente, a força de trabalho qualificada precisa de experiência prática e um conhecimento fundamental de tecnologias avançadas, o que a empresa chama de educação dupla. Em razão disso, a empresa B tem como um dos seus objetivos maximizar o sucesso da aprendizagem nas instituições de ensino e empresas industriais em todo o mundo. Para tal, a empresa entende que o desafio da educação e da formação profissional é qualificar as pessoas em ambientes de aprendizagem adequados para que elas sejam suficientemente competentes e flexíveis para começar imediatamente a trabalhar em processos de produção e outros contextos industriais, o que requer, ao mesmo tempo, desenvolvimento de capacidade de pensar de forma independente e melhoraria nos processos e ambientes de trabalho.

Com 3 unidades na Europa e uma nos Estados Unidos, além de planos de abrir uma nova unidade no leste europeu em alguma região com mão de obra mais barata para que o custo da operação seja reduzido, a empresa B considera-se entre as 5 maiores do mercado Europeu. Em termos de receitas, dois terços são provenientes de clientes da Europa e um terço da unidade nos Estados Unidos, sendo que dos 10 principais fornecedores automotivos do mundo, existem 3 que praticamente dominam o mercado em questão.

A empresa busca se tornar cada vez mais agressiva e ágil, uma vez que considera que seu aspecto conservador resulta na perda de alguns negócios em uma indústria tão competitiva. Além disso, a empresa concentra-se no estabelecimento de relacionamento de longo prazo com seus clientes, por se tratar de uma indústria que desenvolve produtos conjuntamente entre o cliente e a empresa (um projeto pode chegar a durar cinco anos, assim, uma troca de fornecedor durante este processo torna-se quase impossível sem implicar em altos custos). Uma vez que não existem produtos padronizados e que apenas soluções personalizadas são desenvolvidas caso a caso, quando o cliente escolhe um determinado fornecedor, pode se considerar essa escolha definitiva.

Vale mencionar que a confiabilidade e estabilidade financeira da empresa são considerados diferenciais, destacando-se que a empresa financia sua expansão com capital próprio, mesmo sendo uma empresa familiar.

4.2.2.2. Perfil do entrevistado

A entrevista foi realizada com o gerente de vendas da empresa, que possui mais de 16 anos de experiência no mercado, está há 5 anos na empresa e comanda uma equipe de 10 pessoas.

4.2.2.3. O mercado

Em relação à concorrência, não existe uma ferramenta específica de inteligência de mercado, mas a empresa possui uma base de dados alimentada pelos gerentes de contas com

todas as informações dos clientes (tipos de produtos que consome, tamanho, volume, etc.). A empresa tem foco em qualidade e se considera benchmark na Europa como fornecedor automotivo, com conhecimento de quem são os seus concorrentes e estratégia de cada um, que pode ser a de praticar um preço mais baixo ou oferecer um produto com mais qualidade. Os clientes potenciais também são conhecidos, vez que existe um mínimo de receita esperada de um milhão de euros por ano para que determinada empresa seja um potencial cliente da empresa B.

4.2.2.4. A precificação

No que se refere ao preço, a empresa utiliza a técnica de mark-up, na qual uma margem é adicionada sobre o custo variável (que compreende custo de mão de obra e outros custos variáveis), havendo uma distinção na precificação de materiais (bens) em relação à construção de plantas (que envolve serviços). A definição do mark-up considera o custo de produção, um percentual referente aos custos administrativos e mais uma margem adicional que pode variar de 10% a 40%. No mercado em questão, é possível conhecer o mark-up aplicado pela concorrência, uma vez que os custos são dados pela indústria (fornecedores). Assim, sabe-se que o mark-up praticado pela concorrência varia entre 10% e 20%, na média.

A empresa considera que o desenvolvimento de plantas personalizadas tem muito mais valor para o cliente e, em razão disso, cobra-se uma margem maior neste produto. Ainda, é possível praticar preços diferentes em função de um volume maior, com a aplicação de descontos de 1% a 5% em razão de acordos comerciais com fornecedores de insumos. De acordo com o entrevistado, a empresa também ajusta seus preços com base na demanda e nos preços da concorrência, mas estes aspectos são casuísticos, com base em decisões comerciais.

A utilização da abordagem de custos mais mark-up é considerada adequada pela empresa, dado que a construção da infraestrutura fabril de um cliente requer um nível elevado de transparência dos custos envolvidos no processo, sendo que alguns clientes chegam demandar um relatório com a descrição detalhada dos custos. Em razão disso, a empresa considera muito difícil adotar uma abordagem de valor na qual seria possível cobrar pelo valor que a construção de uma fábrica personalizada teria para o cliente. Alguns clientes, inclusive,

possuem um especialista em custos que é responsável por calcular com precisão qual é o custo que a empresa B teria ao desenvolver o projeto que o cliente está adquirindo (até mesmo com a determinação de um preço alvo que o cliente deveria pagar). Quando isso ocorre, o cliente procura empresas que estariam dispostas a construir a infraestrutura ao preço que ele está disposto a pagar, invertendo a lógica de mercado.

O entrevistado menciona que a empresa recebe cerca de 400 cotações por ano e que apenas 7% se concretizam em negócios para a empresa. Ele acredita que a marca e a competência na parte de consultoria são um diferencial, mas credita 70% do processo decisório do cliente à variável preço.

Em relação à concorrência, a estratégia da empresa consiste em nunca praticar o menor preço do mercado, por acreditar que isso seria uma sinalização de baixa qualidade. Não há um estudo formal ou uma medida precisa de sensibilidade dos clientes em relação ao preço, mas acredita-se que uma redução nos preços (um desconto de 10%, por exemplo) representaria um aumento proporcional ao volume de negócios (aumento de 10% de vendas), de acordo com os relatórios das cotações recebidas anualmente.

Não existe uma periodicidade estabelecida para revisão ao alteração nos preços ou nas margens, uma vez que o processo de cotação é feito caso a caso e que é prática no mercado iniciar a cotação com margens maiores e fornecer descontos, quando necessário, para concretizar o negócio. Outro aspecto a ser considerado é a alteração nos preços dos insumos para construção das fábricas, geralmente repassado ao cliente final, que tem ciência desse incremento.

A empresa não precifica abaixo de seus custos em nenhuma circunstância, e a principal variável que impacta os custos são os preços dos insumos. Quanto à possibilidade de economias de escala, os benefícios restringem-se aos aspectos técnicos, como se aproveitar da curva de aprendizagem para utilizar as ferramentas de maneira mais eficiente e prolongar a sua vida útil. Vale mencionar que a empresa esforça-se para estabelecer fábricas que otimizem a mão de obra. Em relação às economias de escopo, existe uma iniciativa na qual os engenheiros da empresa ajudam no desenvolvimento dos negócios dos clientes, o que é visto como um diferencial inovador da empresa em termos de projetos de consultoria para o desenvolvimento de soluções para os clientes.

A empresa B indica que utiliza a técnica de mark-up na determinação de preços em marketing, definida por Calogridis (2010) como a precificação baseada em uma margem de lucro a ser adicionada após a apuração dos custos, destacando-se que que, no caso da empresa B, a margem é aplicada sobre o custo variável. A discussão teórica acerca da utilização do custo variável na composição do preço por meio da técnica de mark-up aponta que essa abordagem é válida quando a empresa entende que seus custos fixos são dados e que qualquer unidade adicional produzida e vendida irá contribuir para diluir seus custos fixos.

A empresa possui um departamento de inovação que é responsável por implementar novos produtos e novos processos, sendo que a empresa acredita que 70% desse processo é proveniente de convicções dos próprios engenheiros da empresa e 30% de ideias e requerimentos dos clientes.

4.2.2.5. Os impostos

Em relação aos impostos, o entrevistado não enxerga uma relação direta com os preços praticados pela empresa e menciona que o fato de estarem inseridos no contexto na União Europeia os coloca em condições de igualdade, do ponto de vista tributário, em relação aos competidores.

4.2.2.6. Comparação entre prática e teoria

Assim como ocorre com a empresa A, a empresa B mistura aspectos de produtora de bens e de prestadora de serviços na parte educacional, e mais uma vez as informações obtidas por meio da pesquisa restringem-se à parte da construção de estruturas de automação, sob a responsabilidade do entrevistado que participou do estudo.

Um dos aspectos mencionados pela empresa no que se refere à variável preço é a intenção de não praticar o menor preço do mercado, uma vez que isto poderia ser visto como uma indicação de produtos de qualidade inferior, algo que impactaria o posicionamento e a imagem da empresa da perspectiva de marketing, conforme visto por Schindler (2012).

Outro aspecto que vale ser mencionado refere-se às economias de escopo em marketing, que Besanko et al. (2006) caracterizam como sendo a produção mais eficiente de dois produtos

De acordo com Vohra e Krishnamurthi (2012), os preços não precisam ser suficientes para cobrir os custos totais, mas o aumento na receita proveniente de vendas adicionais deve ser superior ao aumento no custo variável para que o resultado final desse incremento de volume seja positivo para a empresa, o que corrobora com o que está sendo praticado pela empresa. Por outro lado, pode-se entender que a margem deva ser adicionada sobre o somatório de custo fixo e custo variável, uma vez que se utilizando apenas o custo fixo, é possível que a empresa esteja comercializando seus produtos com prejuízo, o que não se pode concluir de acordo com o que foi apurado para a empresa B.

Um aspecto que diferencia a situação de mercado da empresa B é o fato de que a empresa tem conhecimento do mark-up aplicado pela concorrência, algo que não parece ser muito comum. Isso decorre do fato de que o processo de construção de uma estrutura fabril é feito em conjunto entre a empresa e seu cliente, com participação direta de profissionais capazes de apurar os custos. Assim, quando a empresa ganha ou perde um determinado projeto para a concorrência, sabe-se exatamente quanto os competidores estão aplicando de margem de lucro.

Apesar de afirmar que utiliza a técnica de mark-up, pode-se dizer que a empresa também leva em consideração a concorrência, o que condiz com o que Schindler (2012) define como abordagem para o mercado, quando se busca equiparar os preços com os praticados pelos competidores. O entrevistado cita que a empresa gostaria de poder levar em consideração o valor percebido pelos clientes em seus produtos, mas que não acredita que isso seja possível, uma vez que os clientes não pagariam mais do que pagam atualmente. Isso decorre da falta de poder de precificação da empresa, definido na teoria por Liozu (2015) como a capacidade aumentar os preços sem o risco de perder participação de mercado.

Em função das diversas cotações feitas anualmente e de um relatório que consolida as cotações que se concretizaram em negócios, a empresa acredita ter uma boa noção de qual margem é indicada para cada caso e nunca precifica abaixo de seus custos. Descontos em função do volume ou do relacionamento com o cliente são praticados pela empresa, algo visto na teoria por Schindler (2012).

distintos por uma única empresa, ao invés de duas. Isso ocorre quando os profissionais da empresa B que constroem as estruturas de automação prestam algum tipo de consultoria para os clientes, ou seja, a utilização da mesma mão-de-obra para produtos e finalidades distintos.

No que se refere aos impostos, assim como na empresa A, o entrevistado não vê uma relação direta entre a precificação e a incidência de impostos por considerar que esta variável impacta os concorrentes de maneira igualitária. De acordo com Liapis et al. (2014), a adoção de um regime fiscal comum para todos os membros da União Europeia era a única medida capaz de tornar as empresas eficientes em razão da integração monetária e econômica dos países, o que a empresa B entende que ocorreu de maneira bem sucedida.