Cette instance correspond à la phase où les unités de soins de l’Hôtel Dieu (HD) ont toutes été trans-férées dans le nouvel Hôpital Estaing (HE). Seule la cuisine relais de l’HD est restée sur place et pré-pare les repas pour les patients de l’HE. Le but est donc d’organiser les transports de l’ensemble des produits. Nous allons commencer par décrire l’instance puis l’organisation sélectionnée par les res-ponsables.
4.1.1.Présentation de l’instance
Les sites concernés et le nombre de transports à effectuer pour cette étude sont indiqués sur la Fi-gure 91.
Figure 91 : Situation des sites de production et de consommation
Cette instance concerne l’organisation de ʹ activités de transport sur une journée dont ʹʹ activités sont des transports de repas, ͵ des activités de transport de linge et Ͷ activités de transport de mé-dicaments. Les activités de transport de repas concernent pour la plupart (ͺ) la distribution et la collecte de repas du nouvel Hôpital. Les autres activités de transport des repas concernent les autres sites (GM, CMP, HN et CIS). Les ͶͲ activités de linge sont principalement dédiées aux sites de GM et HE, les autres concernent d’autres sites comme l’HN, l’Hôpital de Riom,… Les activités de transport du linge propre sont concentrées sur la matinée, mais les heures de livraison au plus tard permettent de les organiser plus librement.
158 Outil d’aide à la décision
Pour relier les différents sites, une matrice de durées de transport a été construite comme suit :
Sites Dépôt Blanch Sterili UCP Pharma GM NHE HN CIS Clem CMP CHRI SteMarie CRHD Dépôt Ͳ ʹͷ ͷ Ͳ ͷ ͷ ͳͷ ʹͷ ͷ ͳͷ ͷ ͵Ͳ ͳͲ ͳͲ Blanch ʹͷ Ͳ ʹͷ ͳͲͲͲ ʹͷ ʹͷ ͳͷ ͳͲ ʹͷ ʹͷ ʹͷ ͳͷ ʹͲ ʹͲ Sterili ͷ ʹͷ Ͳ ͳͲͲͲ Ͳ Ͳ ͳͷ ʹͷ ͷ ͳͷ ͷ ͵Ͳ ͳͲ ͳͲ UCP Ͳ ͳͲͲͲ ͳͲͲͲ Ͳ ͳͲͲͲ ͷ ͳͷ ʹͷ ͷ ͳͷ ͷ ͵Ͳ ͳͲ ͳͲ Pharma ͷ ʹͷ Ͳ ͳͲͲͲ Ͳ Ͳ ͳͷ ʹͲ ͷ ͳͷ ͷ ͵Ͳ ͳͲ ͳͲ GM ͷ ʹͷ Ͳ ͷ Ͳ Ͳ ͳͷ ʹͷ ͷ ͳͷ ͷ ͵Ͳ ͳͲ ͳͲ NHE ʹͲ ͳͷ ʹͲ ʹͲ ʹͲ ʹͲ Ͳ ʹͲ ʹͲ ͵ͷ ʹͲ ʹͷ ͳͷ ͳͷ HN ʹͷ ͳͲ ʹͷ ʹͷ ʹͲ ʹͷ ʹͲ Ͳ ʹͷ ʹͷ ʹͷ ͳͷ ʹͲ ʹͲ CIS ͷ ʹͷ ͷ ͷ ͷ ͷ ͳͷ ʹͷ Ͳ ͳͷ ͷ ͵Ͳ ͳͲ ͳͲ Clem ͳͷ ʹͷ ͳͷ ͳͷ ͳͷ ͳͷ ͵ͷ ʹͷ ͳͷ Ͳ ͶͲ ʹͲ ͳͷ ͵Ͳ CMP ͷ ʹͷ ͷ ͷ ͷ ͷ ͳͷ ʹͷ ͷ ͶͲ Ͳ ͵ͷ ͳͲ ͳͲ CHRI ͵Ͳ ͳͷ ͵Ͳ ͵Ͳ ͵Ͳ ͵Ͳ ʹͷ ͳͷ ͵Ͳ ʹͲ ͵ͷ Ͳ ʹͲ ͵Ͳ SteMarie ͳͲ ʹͲ ͳͲ ͳͲ ͳͲ ͳͲ ͳͷ ʹͲ ͳͲ ͳͷ ͳͲ ʹͲ Ͳ ͳͲ CRHD ͳͲ ʹͲ ͳͲ ͳͲ ͳͲ ͳͲ ͳͷ ʹͲ ͳͲ ͵Ͳ ͳͲ ͵Ͳ ͳͲ Ͳ Tableau 61 : extrait de la matrice des durées de transports utilisée dans notre étude
Les véhicules sont dédiés aux transports de certains produits et ne peuvent donc effectuer les trajets entre l’UCPA et la blanchisserie, par exemple. Nous avons donc indiqué une durée très grande. Pour réaliser l’ensemble de ces activités, un certain nombre de ressources sont mis à disposition :
- Chauffeurs ;
- Ͷ véhicules réfrigérés, Ͷ véhicules standards ;
- Pour les transports de repas : contenants (lots de chariots de remise à température) pour les sites de GM et HE et ͷ contenants (lots de panières) pour les autres sites ;
- Pour les transports de linge : ͵Ͳ ሺlots d’armoires) de linge ; - Pour les transports de médicaments : ʹ contenants (lots de rolls).
L’objectif de notre étude est de fournir une solution qui convienne pour l’ensemble des jours de la semaine, soit du lundi au dimanche. Nous avons utilisé notre outil et présenté les solutions aux res-ponsables qui ont sélectionné puis validé une solution avant de la mettre en œuvre. Nous allons maintenant présenter cette solution.
4.1.2.Description de l’organisation mise en place
Pour résoudre le problème d’organisation des transports, nous avons utilisé notre outil qui a permis de sélectionner la solution qui convenait aux responsables. Voici les résultats que nous avons obte-nus pour cette instance :
Nous avons proposé les solutions où les retards sont les moins importants, c'est-à-dire avec les solu-tions présentant ͳͲ minutes de retard maximum et pas d’heures supplémentaires. La première sélec-tion des solusélec-tions concernait : le type de produit en retard et le nombre d’activités touchées. Ainsi les responsables ont préféré les solutions où le retard ne portait que sur les activités de linge et si possible sur ʹ activités (ͷ minutes de retard par activité). De plus, parmi l’ensemble des solutions proposées, les responsables en ont sélectionné une qui leur permettait de construire des postes de travail dédiés repas et médicaments et d’autres postes dédiés au transport du linge. Dans le cadre du retour d’expérience, nous allons surtout nous intéresser aux transports de repas et de médicaments. Selon la solution sélectionnée par les responsables, les retards sont limités : ͳͲ minutes de retard sur deux DCP de linge et aucune heure supplémentaire avec ͺ chauffeurs. En ce qui concerne l’organisation du travail des chauffeurs, certains sont dédiés aux transports des repas et des
médica-Outil d’aide à la décision 159
ments et d’autres sont dédiés aux transports de linge. Les chauffeurs sont répartis sur les plannings suivants :
- ͵ chauffeurs de ͵Ͳ à ͳͳ͵Ͳ puis de ͳʹ à ͳͶh͵Ͳ, - ͵ chauffeurs de ͻ à ͳʹ puis de ͳʹ͵Ͳ ͳh, - ʹ chauffeurs de ͳͲ à ͳʹ͵Ͳ puis de ͳ͵ à ͳͺ.
4.2.Retour d’expérience
Les responsables du CHU ont décidé de mettre en œuvre l’organisation présentée dans le paragraphe précédent. Nous avons demandé aux chauffeurs de remplir des fiches de suivis afin de constater les éventuels retards. Les chauffeurs ont accepté de remplir ces fiches et nous disposons de ʹ à ͻͻ rele-vés, selon le remplissage des fiches effectué par les chauffeurs.
La principale préoccupation des responsables portaient essentiellement sur les transports liés à l’ouverture du nouvel hôpital, et plus particulièrement sur les transports de repas. Nous avons donc récapitulé les données recueillies dans le Tableau 62.
Horaires prévus Activités Nombre de relevés Nombre de Re-tards constatés Moyenne des re-tards σ des retards
Retours des contenants sales le matin
ͲǣͷͲ Arrivée à HE ͻͻ ͲͲǣͲ ͲͲǣͲͷ
ͲǣʹͲ Arrivée à la Cuisine relais ͻͻ ͳʹ ͲͲǣͲ ͲͲǣͲ
ͲͺǣͲͲ Arrivée à HE ͻʹ ʹ ͲͲǣͲͺ ͲͲǣͲ
Ͳͺǣ͵Ͳ Arrivée à la Cuisine relais ͻʹ ʹ ͲͲǣͳ͵ ͲͲǣͲͺ
Livraison des contenants propres le matin
Ͳͻǣʹͷ Départ pour HE ͻͻ ͺͻ ͲͲǣͳͳ ͲͲǣͲ
Ͳͻǣͷͷ Arrivée à HE ͻͺ ͵ʹ ͲͲǣͲͻ ͲͲǣͲ
ͳͲǣͳͷ Départ pour HE ͻ Ͷ ͲͲǣͲͻ ͲͲǣͲͺ
ͳͲǣͶͷ Arrivée à HE ͻ ͵Ͷ ͲͲǣͳͲ ͲͲǣͳͲ
Retour des contenants sales l’après-midi
ͳ͵ǣ͵Ͳ Arrivée à HE ͺͲ ͳ ͲͲǣͳͷ ͲͲǣͲͲ
ͳ͵ǣͷͲ Arrivée à la Cuisine relais ͺͲ ʹͳ ͲͲǣͲͺ ͲͲǣͲͷ
ͳͶǣ͵Ͳ Arrivée à HE ʹ ʹ ͲͲǣͳͳ ͲͲǣͲ
ͳͶǣͷͲ Arrivée à la Cuisine relais ʹ ͳͳ ͲͲǣͲͺ ͲͲǣͲͶ
Livraison des contenants propres l’après-midi
ͳͷǣͶͲ Départ pour HE ͺͲ ʹ ͲͲǣͲͷ ͲͲǣͲͲ
ͳǣͲͲ Arrivée à HE ͺ Ͳ
ͳǣ͵Ͳ Départ pour HE ͺ ͳ ͲͲǣͳͷ ͲͲǣͲͲ
ͳǣͷͲ Arrivée à HE ͺ ͲͲǣͳͳ ͲͲǣͲͷ
Tableau 62 : Analyse des relevés effectués par les chauffeurs
Nous remarquons que les retards concernent exclusivement les livraisons de contenants propres pour les repas du midi. Les autres activités de la journée sont ponctuellement en retard (entre Ͳ% et ʹ% des relevés) et les retards constatés sont limités. Les livraisons de contenants propres présen-tent un nombre de retards très importants, entre ͵͵ et ͻͲ% des relevés. Les activités de retour des contenants sales du matin et de livraisons des contenants propres de l’après-midi ne présentent au-cune difficulté particulière.
160 Outil d’aide à la décision
L’activité prévue à ͻʹͷ est la plus touchée (ͻͲ% des relevés) en présentant un retard de plus de ͳͳ minutes en moyenne. Toutefois, pour l’activité de ͻʹͷ, ͺͻ retards sont constatés alors que l’activité suivante (prévue à ͻͷͷ) n’a plus que ͵ʹ retards. Nous pouvons conclure que les chauffeurs arrivent à combler le retard entre le chargement des contenants propres et leur déchargement à l’HE. En re-vanche, lorsque des retards sont constatés pour l’activité prévue pour ͳͲͳͷ, les chauffeurs éprou-vent beaucoup plus de difficultés à compenser les retards, parfois même les retards s’accentuent. Nous remarquons également que les activités de transport de retour des contenants sales de l’après-midi présentent également un certain nombre de retards. Nous constatons que même si les chauf-feurs partent à l’heure de l’HE, il y a quelque fois des retards arrivés à la cuisine relais de l’HD. Ces retards ont plusieurs origines :
- La circulation plus dense en centre-ville à cette heure de la journée entraine des durées de transports un peu plus importantes ;
- L’accès au quai de déchargement de la cuisine relais de l’HD est parfois encombré par le sta-tionnement d’ambulances interdisant au véhicule de se mettre à quai.
La variation du nombre de retards, qu’ils soient absorbés, c'est-à-dire que les durées de trajet per-mettent de compenser un retard au départ, ou qu’ils soient accentués ou provoqués, c'est-à-dire que les durées de trajet sont plus importante que prévues, met en évidence la variation de la durée de transport en fonction de l’heure de la journée. En effet, la densité de la circulation dans le centre-ville est plus importante à certaines heures de la journée (entre ͵Ͳ et ͺ͵Ͳ et entre ͳͲ et ͳͶ). Cette variation de la durée de transport n’est pas prise en compte dans notre démarche à l’heure ac-tuelle, mais pourrait constituer une perspective intéressante.
5.Conclusion
Un outil d’aide à la décision doit donner tous les éléments nécessaires à la prise de décision. Quel que soit le contexte, le système étudié ou la problématique soulevée par les responsables de l’entreprise, de nombreuses informations doivent être collectées, triées, agencées, afin de prendre en compte le problème dans son ensemble.
L’ensemble des phases de conception d’un outil d’aide à la décision sont très importantes et néces-site de travailler en collaboration avec l’ensemble des acteurs concernés par l’étude. Les rencontres sont nécessaires afin de faire participer les acteurs à l’élaboration de chaque phase et ainsi de les former à l’utilisation de cet outil.
Nous avons suivi cette démarche auprès des différents acteurs hospitaliers et chaque phase a nécessi-té de nombreuses heures de travail sur le terrain. Entre les réunions, les suivis de postes ou de pro-duits, les différents éléments se sont mis en place pour aboutir à l’outil que nous avons présenté : un modèle d’entrée ou paramétrage permettant de renseigner les données, un modèle de résultats com-prenant un certain nombre de diagrammes et de critères de performances.
Cet outil a permis de mettre au point des organisations pour les transports des différents produits entre les différents sites de l’hôpital. Les différentes organisations ont été mises en œuvre en fonction de l’avancement des constructions et des transferts.