PARTIE I LE SOUTIEN AU MANAGER DE PROXIMITÉ EN ENTREPRISE REVUE DE
I. CHAPITRE I –MANAGERS DE PROXIMITÉ, SPÉCIFICITÉS ET BESOINS
I.3 C ONCLUSION DU CHAPITRE I
CHAPITRE
I
MANAGERS
DE
PROXIMITÉ,SPÉCIFICITÉSET
BESOINS
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I. CHAPITRE I –MANAGERS DE PROXIMITÉ,
SPÉCIFICITÉS ET BESOINS
Dans ce chapitre, nous commencerons par préciser les spécificités de la fonction et de la position du manager de proximité par rapport aux autres niveaux de management, en faisant appel à des auteurs et à des approches d’études différentes. Dans un deuxième temps, nous expliciterons les causes et les conséquences de ce qui constitue des difficultés de travail communes et propres aux managers de proximité. Ce sont ces mêmes difficultés dont nous souhaitons étudier la résolution en référence aux mécanismes de soutien en jeu.
I.1 Les managers de proximité : une unité qui se cherche
I.1.1 La définition qui fait consensus
En 2013, dans le cadre des études menées par l’Observatoire du marché de l’emploi cadre, l’APEC 5publie un article visant à décrire les perceptions croisées de managers de proximité interviewés (Pronier, R., Bouron, F., Legrand, C.)6. L’article précise qu’au-delà des spécificités de rôles et problématiques propres, les managers de proximité reportent une « absence d’identité collective », eux-mêmes ne se sentant pas appartenir à une même population (p. 23). Qu’englobe donc ce terme générique de manager de proximité ?
Selon cette même étude de l’APEC, le terme de « manager de proximité » devenant de plus en plus commun dans les entreprises, il y a un consensus sur la définition du terme. Dans les articles de recherche utilisant communément ce vocable, une définition simple est avancée, permettant de justifier l’unité de cette « population ». En effet, on peut considérer trois niveaux de management dans la littérature (Mintzberg, 1990, 2009; Paolillo, 1981) : les dirigeants, le management intermédiaire et le manager de proximité. Alors que le premier est impliqué dans la prise de décision stratégique, le deuxième fait le lien entre les décisionnaires et les managers de proximité. Ce dernier, qui nous intéresse ici, représente le « lien final entre la hiérarchie et
5 APEC : Association Pour l’Emploi des Cadres
6Pronier, R., Bouron. F., Legrand, C. (Département Études et recherches de l’APEC) - Management de proximité,
37 les opérationnels » (Hales, 2005 ; Autissier et Vandangeon-Derumez, 2007) : le manager de proximité est le tout premier niveau d’encadrement que l’entreprise reconnaît comme tel. Ce qu’on nomme ici « opérationnels » représente le personnel n’ayant pas de fonction d’encadrement reconnue statutairement par l’employeur. Au-delà de cette définition simplifiée, la notion de manager de proximité renvoie à une diversité de situations qui rend certainement l’exercice de recherche et de généralisation plus complexe.
I.1.2 Le manager de proximité, d’abord un manager
Le manager de proximité est avant tout un manager. Il nous paraît important ici d’étayer ce concept en faisant appel aux auteurs « classiques » du début du XXème siècle, puis à des auteurs plus contemporains fréquemment cités. Nous retiendrons de ces écrits deux éléments principaux pour la suite de l’étude : si tous les auteurs sont d’accord sur le caractère essentiel de la fonction pour mener à bien le projet de l’organisation, ils vont appréhender l’étude différemment, selon qu’ils s’intéressent à ce que devrait être le manager idéal (approche normative), ou à ce que fait le manager « réellement ». Ces premiers éclairages nous paraissent indispensables, car révélateurs encore aujourd’hui de la difficulté de définir ce qu’est le manager.
a. Taylor et Fayol : ce que le management doit être, une approche normative
i.
Taylor ou l’organisation scientifique du travail
Taylor (1916) met en évidence trois nouvelles missions du management, qui rendront le travail sur les chaînes plus efficace : les ouvriers développent et enrichissent leurs pratiques dans le temps, mais sans éléments concrets et précis sur lesquels s’appuyer, ils apprennent « sur le tas » des « règles générales » et « approximatives », à la source de désaccords et d’incompréhensions entre les ouvriers et la hiérarchie. Il faudrait pour y pallier, et rendre le travail sur les chaînes plus efficace5, adopter des méthodes rigoureuses, « scientifiques », formaliser et structurer les attendus. Deuxièmement, le manager, ayant collecté et ordonné le savoir traditionnellement détenu par les ouvriers, qui devient donc un ensemble de règles et de préceptes, il doit former ses ouvriers, et les accompagner dans l’appropriation des pratiques souhaitées. Troisièmement, le manager doit suivre et vérifier le travail réalisé pour s’assurer qu’il est conforme à ce qui a
38 été prescrit. Enfin, les trois premiers points permettront un partage égal des responsabilités entre le management et les ouvriers.
Cependant, Taylor précise que cette nouvelle organisation du travail implique un travail supplémentaire pour le management, et des compétences si variées qu’un seul homme ne peut assumer à lui seul la fonction. Il établit donc un partage « horizontal » de la fonction, avec 8 responsabilités : responsable du cheminement, responsable des cartes d’instruction, responsable des coûts et du temps, chef d’équipe, chef de vitesse, inspecteur, chef de maintenance et responsable de la discipline.7 Le responsable du cheminement se prononce sur l’ordre des tâches à réaliser et sur les modalités d’acheminement du matériel. Le responsable des cartes d’instruction s’assure de la bonne compréhension par les ouvriers des directives et instructions formalisées. Le responsable des coûts et du temps communique les informations nécessaires sur le mode de paie et les rapports à réaliser. Ces trois premières fonctions sont positionnées sur le volet de la planification. Le chef d’équipe s’assure de la bonne préparation des machines et des pièces à positionner, et de la réalisation des tâches de la façon la plus efficace. Le chef de vitesse s’assure que les bons outils sont utilisés. L’inspecteur s’assure de la qualité des livrables et le chef de maintenance donne les directives de maintien des moyens de production. Ces quatre responsables sont chargés d’instruire les ouvriers sur la meilleure façon de réaliser le travail et de le contrôler. Enfin, le responsable de la discipline, outre son intervention en cas de problème entre les ouvriers et les contremaîtres, en cas d’insubordination ou d’erreurs répétées, suit aussi les modalités de paie selon la qualité de travail des ouvriers.
Suite à ses recherches empiriques, Taylor fera déjà le constat que la fonction managériale, même tenue par plusieurs personnes, est complexe, et qu’il est plus facile de former un ouvrier sur les tâches techniques qu’un manager sur ses fonctions.
Fayol : de la prévision au contrôle, mais une gouvernance unicéphale
Fayol, souvent présenté comme le père du management, veut rendre rationnelle la gestion de l’entreprise : ainsi apparaît la notion d’ « administration » qui s’apparentera à celle du management aujourd’hui. Selon Fayol, la fonction d’administration implique de prévoir (programmer l’action pour atteindre un objectif défini), organiser (se doter des moyens nécessaires à la mise en place du plan d’action), commander (amener les salariés à faire ce qui
7 « (1) Route clerks, (2) Instruction card clerks (3) Cost and time clerks (4) Gang bosses (5) Speed bosses (6)
39 est souhaité), coordonner (mettre du liant entre les actions) et contrôler (que les réalisations et la manière de réaliser sont conformes aux règles définies).
Tout comme Taylor, Fayol pense que la fonction de management est une fonction qui doit se répartir entre plusieurs hommes, sur l’ensemble de la ligne hiérarchique. Mais Fayol défend une unité de commandement : à la différence de Taylor, il pense que la figure du « chef » reste essentielle pour assurer une fluidité des rouages, car un homme ne peut recevoir d’ordres de plusieurs personnes en même temps, au risque d’amener contradictions et confusions.
b. Mintzberg : ce que le management est, une approche descriptive
Dans une approche plus contemporaine, contrairement à Taylor et Fayol qui s’intéressent à ce que le manager « devrait faire », Mintzberg s’intéresse lui à « la vrai vie » des managers, à ce qu’ils font vraiment. Le manager, loin des schémas dichotomiques de Taylor, n’est pas un « concepteur » mais un homme de terrain, qui embrasse plusieurs tâches, à la fois diverses et homogènes, d’une structure à l’autre, et même d’un niveau hiérarchique à l’autre.
Dans son ouvrage de 2009, Mintzberg identifie pour le manager 23 rôles, catégorisés selon 3 niveaux d’intervention (une précédente formalisation du même auteur en 1995 comprenait 10 rôles, catégorisés selon les mêmes niveaux d’intervention), des rôles tenus par tous les managers dès lors qu’on leur a conféré une autorité reconnue au sein de l’organisation.
Figure 1 : « Un modèle de la fonction de manager », Mintzberg, Manager : ce que font vraiment les managers, 2009 – p. 618
8 Mintzberg H. (2011) - Manager : ce que font vraiment les managers, Editions Vuibert, 2011 (publié en anglais
40 Voici une proposition de synthèse des différents niveaux d’intervention managériaux selon Mintzberg (2009).
Tableau 1 : la fonction managériale selon Mintzberg, Manager : ce que font vraiment les managers, 2009
Le plan Activités majeures Activités
détaillées Description
Sur le plan de l’information
Le manager manage par l’information. « Le manager passe du temps à communiquer, à collecter et à diffuser des informations ». Il s’agit alors dans
l’unité d’exercer une forme de contrôle en orientant les comportements et réalisations de l’équipe, en instaurant des normes, en s’assurant qu’elles sont
respectées, et que les rendements correspondent à ce qui est attendu.
Communication interne
Suivi des activités
En tant qu’observateur actif, le manager capte l’information dans son cercle de relations, son réseau, Il « capte » l’information officielle comme
l’information parallèle qui lui sert de jauge.
Centre nerveux Le manager doit être « le mieux informé »
de l’unité, et « incarner la plus vaste base de données de l’unité ».
41
Communication externe
Diffuseur des informations
Le manager diffuse l’information collectée dans l’unité à l’extérieur de l’unité, selon le contexte et ses besoins.
Porte-parole
Le manager est aussi porte-parole
« officiel » de ses équipes, qu’il représente, qu’il défend et dont il valorise les
réalisations auprès des acteurs externes à l’unité.
L’oral, le visuel et le viscéral
Les informations sont entendues mais surtout « vues et senties », interprétées, et cela représente une valeur ajoutée pour le manager (les informations avérées, sont, elles, déjà accessibles de tous).
Le contrôle à l’intérieur de
l’unité
Conception
Le manager intervient « pour créer ou modifier quelque chose ». Il conçoit des stratégies, ou il met sur papier ce qui sera mis en place par les acteurs de l’unité, il conçoit des structures dans le sens où il répartit les tâches et les responsabilités, dont il doit contrôler la réalisation. Il conçoit des systèmes « de contrôle » notamment, en mettant en place des processus à suivre pour tracer et rendre compte.
42 Délégation
Si le manager a identifié un besoin d’agir, il laisse le soin de la mise en place des actions adéquates à un membre de l’unité. Arbitrage
Cela concerne l’adoption de décisions, ou leur validation, selon un mode formel ou informel.
Affectation des ressources
Le manager organise les ressources, qu’elles soient humaines, financières ou matérielles, attribuées selon ses objectifs et les activités associées.
Prescription d’objectifs
Le manager précise les objectifs à poursuivre, en donnant des références chiffrées quand cela est nécessaire, tout en étant capable d’analyser et de réfléchir à la meilleure façon de les atteindre.
Sur le plan des personnes
Il s’agit ici d’encourager les individus à s’engager dans des voies : le manager a le pouvoir de faire participer à la prise de décision, de déléguer les responsabilités, mais aussi d’établir les liens et de les développer avec
l’environnement externe à l’unité.
Le leadership au sein de l’unité
Motivation des individus
Dans le but de motiver les membres de son unité, le leader doit « laisser libre cours à leur énergie naturelle », leur donner l’envie d’accomplir les tâches assignées dans leur intérêt et celui des objectifs de
l’organisation.
Participation au développement des individus
Le manager aide les membres de son unité à se développer eux-mêmes, il doit les connaître et les amener à se réaliser tel un « catalyseur » permettant de les aider à révéler ce qui est déjà en eux
43 Formation et
préservation des équipes
Le manager doit faire travailler les acteurs ensemble et résoudre les conflits qui se développent entre eux ou avec d’autres acteurs externes afin que le travail puisse se faire.
Création et renforcement de la culture
Le manager doit incarner et rappeler la culture de l’organisation, ses valeurs, ses convictions, dans lesquelles s’inscrivent la prise de décision et le sens global donné aux actions concrètes menées.
La création de liens
Réseautage
Le manager créé des liens avec les acteurs externes à l’unité en tant qu’« agent de liaison ». Il construit et développe son réseau avec les autres unités ou à l’extérieur de l’organisation. Représentation Il est le symbole de son unité, qu’il
représente officiellement à l’extérieur. Communication-
persuasion
Le manager utilise son influence, son statut, son réseau, pour soutenir les membres de son unité et les valoriser.
Transmission
Comme lui, les autres managers défendent leurs intérêts et utilisent et développent leur réseau. Dans ce cadre, le manager transmet et participe à la gestion des tentatives d’influence exercées par les autres unités.
Protection
Le manager joue un rôle de « filtre », capable de gérer la pertinence et l’utilité de l’information diffusée, sans « bloquer » ce qui peut être utile à l’unité, sans déverser toute la pression sur l’équipe ou à l’inverse la garder exclusivement pour lui, ce qui aurait des effets délétères sur l’équipe et
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sur le manager lui-même. Il faut « protéger l’unité tout en étant réactif et offensif ».
Sur le plan de l’action
Le manager « doit faire bouger les choses », en s’impliquant personnellement et concrètement dans cette voie, tant en interne qu’avec les entités externes à
l’unité.
L’action en interne
Gestion proactive des projets
Le manager s’implique dans la conduite ou la réalisation des projets pour s’informer, pour « enseigner », ou montrer comment les choses doivent être faites, ou pour connaître et influer sur les résultats. Le manager peut élaborer des stratégies parce qu’il a des expériences concrètes.
Traitement des imprévus
Le manager compose avec les aléas et imprévus du quotidien, conflits ou problèmes de personnes, au-delà des tentatives de planification. Tous les membres de son unité sont amenés à le faire mais le manager intervient soit quand on a besoin de « son autorité formelle, » ou de sa capacité à être un « centre nerveux », soit en usant des informations à sa
disposition.
Négociation avec les parties externes
à l’unité Constitution de coalitions et mobilisation des soutiens
Afin d’obtenir les moyens nécessaires au fonctionnement de l’unité et d’atteindre ses objectifs, le manager négocie ses
ressources, ses contrats, établit des accords avec les prestataires ou autres intervenants, tels que le gouvernement. Il est en capacité de le faire en apportant une crédibilité de par son autorité formelle (et le symbole qu’il représente) et par les informations qu’il pourra donner en échange.
45 Le management est à l’interface de tous les rôles cités. Les activités sont réalisées selon un « chevauchement » de ses rôles, qui se concrétisent de manière « brouillée ». Le manager doit en fait pratiquer un management « équilibré » entre les 3 typologies de rôles selon les besoins de l’unité. Pour Mintzberg, et bien que nous ayons spécifié plus haut que cette formalisation de la fonction s’applique à tous les managers, il faut noter le caractère variable de la fréquence, ou les modalités de mobilisation selon 12 variables liées au contexte, catégorisées selon 5 types de contextes. L’auteur note « le contexte externe » (le milieu culturel, le secteur d’activité), « le contexte organisationnel » (la forme d’organisation entrepreneuriale, professionnelle, son âge, sa taille, etc.), « le contexte du poste occupé » (le niveau hiérarchique, la nature du travail supervisé), « le contexte conjoncturel » (les pressions externes comme la concurrence ou les crises économiques, mais aussi les tendances « à la mode » en matière de management) et le contexte personnel du management lui-même (antécédents, ancienneté ou style personnel de management). Nous n’allons pas détailler ces variables dans cette étude, simplement souligner la diversité du management et des managers. Pour introduire le paragraphe suivant, attardons- nous seulement sur l’impact du niveau hiérarchique sur ces rôles, que Mintzberg inclut dans « le contexte du poste occupé ».
En 1990, Mintzberg spécifie que plus son niveau hiérarchique est bas, plus le manager est axé sur les flux de production en temps réel ; que moins le travail est structuré, plus les tâches sont brèves, et que plus le travail est fragmenté, plus la portée de ces tâches est courte. Il a aussi spécifié alors que les niveaux hiérarchiques plus élevés travaillaient plus longtemps. Ce dernier point a été remis en question dans les résultats de son étude de terrain de 2009, ce qui lui permet d’attirer l’attention sur le caractère faussé de ce type de généralisations car d’autres variables peuvent rentrer en compte, comme la taille de l’entreprise : un dirigeant d’une petite entreprise peut faire des tâches d’un manager de proximité dans une grande entreprise et vice-versa.
46
I.1.3 Le manager de proximité, un manager pas comme les autres
a. Une affaire de proximité
« Premier encadrant, il n’encadre que des non-managers, mais constitue un point de passage obligé pour « atteindre » les salariés car le management est avant tout affaire de proximité », Dietrich, Le manager intermédiaire ou la
GRH mise en scène, Management et Avenir, 2009 – p. 200
i.
Proximité géographique, structurelle et sociale
La notion de proximité est avant tout organisationnelle selon la définition que nous avons adoptée : le manager de proximité est hiérarchiquement rattaché à un certain nombre de personnes, son équipe, selon l’organigramme et donc l’organisation structurelle de l’entreprise. Mais la notion de proximité renvoie aussi à d’autres acceptions. Ainsi peut-elle rappeler l’idée d’être proche des membres supervisés, proche géographiquement pour commencer. Bien que loin d’être fausse, cette « proximité » est discutable puisqu’avec l’élargissement de la notion d’espace de travail, et l’introduction du travail à distance (télétravail, multinationales), les managers de premier niveau ne sont pas toujours sur le même lieu que leurs équipes. Un troisième type de proximité est lié aux catégories socio-professionnelles. Le manager de proximité est un ancien collaborateur de terrain, qui s’est particulièrement « fait remarquer » pour sa maîtrise du contenu technique du poste et qui, du fait de sa promotion, a (éventuellement) acquis une augmentation, sans pour autant changer de catégorie socio- professionnelle. Ce terme couvre aussi le partage avec ses équipes des références et valeurs similaires (Srajek, 2003; Bellini, 2005).
La proximité peut aussi renvoyer à la proximité opérationnelle, ou à une meilleure maîtrise des compétences opérationnelles demandées aux collaborateurs eux-mêmes.
ii.
Proximité de l’appareil de production opérationnel
Plusieurs auteurs se sont intéressés au rôle du manager de proximité et à son évolution. En s’appuyant sur Drucker (1983), qui décrit les tâches quotidiennes de ce manager dans le secteur
47 industriel et ouvrier, Kerr et al (1986)9 font un point sur l’évolution de la fonction, en définissant un premier ensemble de tâches traditionnellement attribuées au manager de proximité : « 1-
Planification et programmation, formalisation des registres et rapports, 2- Accompagnement et gestion des relations humaines, 3- Coordination et contrôle, organisation du travail, 4- Maintien des relations externes, 5- Management de la performance, gestion de la récompense selon les résultats, 6- Maintien de la qualité et de l’efficacité, 7- Maintien de la sécurité et de l’hygiène, 8- Maintien des machines et de l’équipement, 9- Sélection des employés, 10- Formation des employés, 10- Encouragement des propositions, 11- Assurance de bonnes relations syndicats-patronat. »10
A ce même titre, comme le soulignera aussi Mintzberg (2009), le niveau des tâches opérées par le manager de proximité est axé sur les « workflows » ou les processus de production opérationnels dont il doit assurer le bon déroulement.
b. Un rapport au temps spécifique
Hales (2005) et Mintzberg (2009) soulignent que la spécificité de la fonction de manager de