L'odontalgie atypique (52)

Cβ

Customização de produtos: canal direto _{entre vendedores e gerentes de operações}

E vi dê nc ia categoria

Introdução de Novos Produtos (C)

n

A evidência Cβ, inter-relacionada com a evidência Bβ, mostra a intenção da empresa de reduzir a distância entre o cliente que possui uma necessidade específica e quem tem condições de atendê-la, ou não. Assim, projeta-se criar um canal direto entre vendedores e gerentes de operações, considerando-se, no entanto, que a customização de produtos seja coordenada por marketing.

Além das seis evidências comuns às três empresas apresentadas na subseção 5.3.1 referente à categoria Capacidade Operacional e Plano de Marketing, destacam-se três outras evidências particulares da empresa Gama conforme mostra a tabela 5.32. A primeira,

D1, trata do consenso sobre questões de capacidade no processo de S&OP.

Tabela 5.32 – Evidências da empresa Gama na categoria Capacidade Operacional e Plano de Marketing Σ 4 67 Ope 4 100 Mkt 0 0 Σ 4 67 Ope 4 100 Mkt 0 0 Σ 4 67 Ope 3 75 Mkt 1 50

Dγ

Gestão de suprimentos: customização exige flexibilidade da cadeia e impacto no atendimento é inevitável E vi dê nc ia _categoria

Capacidade Operacional e Plano de

Marketing (D) n %

D1

No dissenso: processo torna-se político

Dβ

Gestão da demanda: gerentes operacionais acreditam que marketing pode orientar demanda

Para os gerentes de operações dessa empresa o processo de decisão entre demanda e produção torna-se um processo muito mais determinado por relações políticas entre marketing, alta administração e cliente, que por análise técnica de lucratividade. Ainda segundo os gerentes, são comuns justificativas de marketing que se fundamentem em subjetivismo – intenções futuras frente ao negócio que a demanda encerra – o que leva a optar-se em favor do atendimento, quando o impacto em custos não é elevado ou mesmo desconhecido.

Assim, parece que no dissenso entre atendimento e capacidade, os gerentes de marketing optem por recorrer à alta administração com argumentos comerciais mais significativos que os operacionais, que direcionam a decisão em favor do atendimento. Há percepção de alguns gerentes operacionais, que nesse contexto existe uma preferência por garantir o faturamento e apostar em um melhor desempenho das operações, mesmo no curto prazo.

A segunda evidência, Dβ, revela que os gerentes operacionais julgam possível marketing orientar a demanda. Isso significa que os recursos de marketing seriam capazes de influenciar a variedade da demanda de modo a reduzir custos de produção. Vendedores, por exemplo, poderiam negociar maiores lotes ou propor alternativas de itens disponíveis. Eles

acreditam que pode haver uma evolução de um estágio praticamente sem controle de qualquer pedido para um estágio, no qual a demanda é administrada no sentido de reduzir custos operacionais.

A última evidência da categoria trata da gestão da cadeia de suprimentos frente a uma relevante customização. Segundo 67% dos gerentes, mesmo com certa flexibilidade da rede, o impacto no atendimento é certo, quando há muitos set-ups e possível falta de matérias- primas. Já mencionado nesse capítulo, o efeito chicote na cadeia foi descrito pelos gerentes, como sendo uma das principais causas de redução de capacidade.

Alta customização e ausência de uma gestão de demanda se mostraram elementos potenciais de estudo, com o objetivo de promover melhoria no alinhamento das operações a partir de iniciativas de marketing.

Como nas demais empresas, a redução de custos é um dos focos durante a formação da estratégia de operações da empresa Gama. Uma particularidade evidente é o programa intitulado world class manufacturing, que se fundamenta nos princípios da produção enxuta e especialmente em ferramentas, que auxiliem na redução de estoques e em menores custos operacionais. Dois grandes objetivos intrínsecos às metas de capital de giro e contribuição marginal.

Nota-se, através das respostas, um consolidado conhecimento dos gerentes das operações e de marketing sobre conceitos financeiros de controle empresarial. Entretanto, da mesma forma, não se pode notar o mesmo nível de conhecimento dos gerentes das operações em relação às necessidades dos mercados em que atuam. Portanto, os fins, resultados financeiros de curto prazo, parecem prevalecer aos meios pelos quais eles mesmos se sustentam: o entendimento dos mercados pelos gerentes da organização. Em outras palavras, ações de melhoria de desempenho parecem prevalecer às ações de alinhamento.

O foco no desempenho de curto prazo, conforme mostra a evidência Eβ, na tabela 5.33, tem uma séria consequência para a formação da estratégia de operações: uma insuficiente reflexão sobre importantes elementos da estratégia. Isso, portanto, pode restringir em muito a capacidade dos gerentes de operações de atingir um adequado balanceamento entre desempenho e alinhamento. Essa situação associada às questões já mencionadas sobre gestão de demanda e customizações tendem a aumentar a complexidade do processo de formação estratégica, pois geram muitas incertezas em relação à capacidade e à gestão da cadeia de suprimentos.

Tabela 5.33 – Evidências da empresa Gama na categoria Formação da Estratégia de Operações Σ 5 83 Ope 4 100 Mkt 1 50 Σ 5 83 Ope 3 75 Mkt 2 100 Σ 5 83 Ope 4 100 Mkt 1 50 %

E1

Foco em redução de custos: otimização da cadeia de suprimentos e do programa WCM - ("world class manufacturing " - excelência nas operações)

Eβ

Insuficiente reflexão sobre importantes elementos da estratégia: foco na performance de curto prazo

Eγ

Muitas incertezas ameaçam a formação da estratégia: gestão da demanda e customizações são exemplos

E

vi

dê

nc

ia _categoria

Formação da Estratégia de Operações

(E) n

O retorno do investimento foi evidenciado por todos os gerentes operacionais, quando questionados sobre a implementação da estratégia de operações, categoria apresentada na tabela 5.34. Segundo eles, o payback permitido – intervalo de tempo entre o desembolso e o momento em que o lucro líquido proporcionado pelo investimento são equivalentes – pode restringir muito a velocidade das alterações tecnológicas. Portanto, a determinação de um curto período limite de retorno, caso de uma decisão financeira desconexa com a estratégia de operações, pode por em risco a sustentabilidade do alinhamento.

Outro fator evidenciado diz respeito às frequentes alterações no plano de implementação, devido às diferentes necessidades levantadas durante as reuniões de S&OP. Possível reflexo das evidências D1, Dβ e E2, ele indica que as restrições de atendimento são geralmente assumidas como falhas estratégicas, haja vista não se ter uma reflexão sobre a estratégia de operações a partir da consolidação dos principais problemas dos processos de S&OP, como a ausência de uma gestão de demanda.

Tabela 5.34 – Evidências da empresa Gama na categoria Implementação da Estratégia de Operações Σ 4 67 Ope 4 100 Mkt 0 0 Σ 5 83 Ope 4 100 Mkt 1 50 Σ 5 83 Ope 4 100 Mkt 1 50

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