O principal objetivo do estabelecimento de um sistema efetivo de categorização de projetos é a percepção de que existem diferenças entre eles (ARCHIBALD, 2006). O antigo pensamento de que um modelo de gerenciamento servia para todos os tipos de projeto se mostrou incompatível com a realidade e isso tem levado ao surgimento de várias iniciativas de se estabelecer propostas para a categorização de projetos, como proposto por (ARCHIBALD, 2006; CRAWFORD & POLLACK, 2004; JUN & SUH, 2008; SHENHAR & DVIR, 2007).
Por categorização de projetos deve-se entender como a identificação de um conjunto de itens, relativo a projetos, com atributos e características similares (ARCHIBALD, 2006).
Até hoje muitas organizações tem realizado a categorização dos seus projetos de maneira ad hoc e isto tem produzido bons resultados até então. Mas, esses resultados não conseguiram impedir esforços duplicados nos projetos e desperdício de recursos, devido ao fato de não terem endereçado de forma sistêmica as características e atributos dos projetos.
Baseado nisso Archibald (2006) realizou várias pesquisas ao longo dos últimos anos e identificou um conjunto de características e atributos de projetos que podem e devem ser utilizados para categorizar/classificar projetos. A Tabela 2.2 apresenta uma lista de tais características e atributos.
Tabela 2.2: Atributos de projetos utilizados em vários sistemas de categorização. Adaptado de
(ARCHIBALD, 2006).
Características e Atributos
Área de aplicação ou produto Estágio do ciclo de vida Agrupado ou único Importância estratégica Direcionador estratégico Geografia
Escopo Duração Incertezas
Risco Complexidade Cliente
Propriedade Contratos
Segundo Coelho (2003) as características que se encontram presentes em projetos de desenvolvimento de software estão divididas em três tipos: características de
desenvolvimento, características restritivas e prioridades do projeto. Desta maneira as características de desenvolvimento são (COELHO, 2003):
• Tamanho da equipe;
• Distribuição geográfica da equipe; • Experiência da equipe;
• Criticidade do software; • Tamanho do projeto.
Já as características restritivas são (COELHO, 2003):
• Padrões adotados; • Exigências contratuais; • Ferramentas disponíveis; • Cronograma;
• Orçamento.
As prioridades do projeto dizem respeito aos aspectos organizacionais e de mercado refletindo a expectativa da organização em relação ao projeto (COELHO, 2003).
Para se estabelecer um sistema de categorização de projetos deve-se ter em mente o objetivo desse sistema, qual a real necessidade de se utilizar tal modelo? Segundo Archibald (2006) os motivos para criação de um sistema desse tipo pode ser por motivos/necessidades comuns ou motivos/necessidades específicas, tais como:
• Motivos/Necessidades Comuns
Definir uma linguagem comum para discussões; Facilitar comunicação;
Armazenamento e recuperação de conhecimento. • Motivos/Necessidades Específicas
Pesquisa;
Comparação;
Planejar de acordo com resultados passados; Organizações profissionais;
Desenvolvimento de corpo de conhecimentos (BoKs); Organização interna;
Posicionamento de mercado;
Selecionar ferramentas e técnicas de gerenciamento de projeto.
O ponto fundamental de um sistema de categorização de projetos é fazer com que o processo de gerenciamento de projetos da organização forneça a devida flexibilidade ao gerente de projeto, de forma que ele possa utilizar as técnicas e práticas de gerenciamento de projetos que se fizerem necessárias, de acordo com a complexidade e incerteza do projeto que está para ser iniciado (ARCHIBALD, 2006; SHENHAR & DVIR, 2007).
2.4
Considerações Finais
O presente capítulo apresentou a norma ISO 9001:2000, sua importância para as organizações no mundo globalizado, sua estrutura e qual item especificamente este trabalho está utilizando como base para propor uma abordagem mais ágil para o gerenciamento de projetos de TI, sem deixar de lado as exigências da norma.
Também foram apresentados os conceitos e áreas de conhecimento do PMBOK® (PMI, 2004), os quais também embasam o trabalho de maneira que a proposta a ser apresentada nos capítulos seguintes esteja em alinhamento com as boas práticas já consagradas e descritas nele.
Ainda foram apresentadas as abordagens de gerenciamento ágil de projetos mais citadas na literatura, como elas são estruturadas, qual o embasamento científico e tentando esclarecer um pouco mais sobre esse assunto que ainda é rejeitado por muitos profissionais que atuam em organizações certificadas pela norma ISO 9001:2000.
Outro ponto destacado nesse capítulo é a categorização dos projetos, ou seja, após anos de estudos na área de gerenciamento de projetos as pessoas estão começando
a perceber que a classificação de projetos em categorias pode trazer tanto vantagens comerciais, como o benchmarking de maturidade em gerência de projetos, quanto vantagens internas à organização, de maneira que ela possa empregar o rigor necessário de acordo com a complexidade e o objetivo dos seus projetos, podendo levar à obtenção de vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.
Sendo assim é possível verificar na Tabela 2.3 um comparativo entre o PMBOK® (PMI, 2004) e as abordagens ágeis utilizadas como referencial teórico para este trabalho, bem como destacar o foco do presente trabalho.
Tabela 2.3: Comparativo entre o PMBOK® (PMI, 2004) e as abordagens ágeis, identificando onde a proposta do trabalho se encaixa.
PMBOK® (PMI, 2004) Abordagens ágeis: APM, APM Framework e SCRUM
Foco do Trabalho
- Estruturado por processos e desta forma é compatível com a ISO 9001.
- Possui o conceito de elaboração progressiva.
- Os processos são genéricos suficientes para serem utilizados no gerenciamento de projetos de qualquer área.
- O gerente do projeto é responsável por adaptar os processos a serem utilizados no projeto.
- Baseia-se a restrição tripla, ou seja, os projetos devem ser entregues no prazo, escopo e custo acordados, gerando resistência dos gerentes de projetos em
implementar mudanças no projeto.
- Foco maior nas pessoas do que nos processos.
- Não estabelecem processos prescritivos, apenas orientam como os projetos devem ser executados. - Foco em entregas rápidas e regras/processos simples. - O foco das abordagens ágeis é voltado para projetos de desenvolvimento de software. - O gerente do projeto precisa adaptar seu estilo de liderança de acordo com cada projeto.
- Propor uma abordagem ágil de gerenciamento de projetos que atenda aos princípios da ISO 9001. - Foco em projetos de tecnologia da informação. - Estender os conceitos das abordagens ágeis de projetos de
desenvolvimento de software para projetos de TI como um todo. - Identificar a
complexidade dos projetos e quais técnicas e práticas de gerenciamento de projetos o gerente deve executar em cada tipo de projeto.
Baseado nos conceitos apresentados nessa seção, o presente trabalho visa propor uma abordagem híbrida de gerenciamento de projetos de tecnologia da informação na qual os conceitos das abordagens ágeis são associados aos conceitos da abordagem tradicional procurando gerar uma nova abordagem que propõe estabelecer quais técnicas e práticas de gerenciamento de projetos os gerentes devem utilizar em cada tipo de projeto, de acordo com sua complexidade. A abordagem proposta deverá atender aos princípios da ISO 9001:2000, pois ela servirá para adicionar mais agilidade aos projetos conduzidos em ambientes certificados.