A gestão do conhecimento (GC) sempre foi algo de grande valor para gerentes bem- sucedidos. Muito antes de se ver termos como sistemas especialistas, competências-chave, melhores práticas, aprendizado organizacional ou memória organizacional ganharem popularidade, os gestores de sucesso sabiam que o maior patrimônio de suas empresas não eram as construções, os mercados ou os produtos, mas sim as pessoas, dotadas de conhecimentos e habilidades (TIWANA, 1999, p. 7).
A GC, sob a perspectiva de práticas de negócio, consiste em uma estratégia sistemática de otimização de negócios que seleciona, trata, armazena, organiza e comunica informações essenciais para os negócios de modo que haja uma melhora no desempenho dos colaboradores e na competitividade da organização (BERGERON, 2003, p. 9).
De acordo com Bueno et al. (2004, p. 90), vivemos um momento de importante transição econômica em que a gestão proativa do conhecimento ganhou um papel central que exige das empresas uma transformação urgente nos seus comportamentos e colocando a inovação contínua como condição básica e necessária à competitividade.
Atualmente, a volatilidade econômica, a alta rotatividade de colaboradores, a competitividade em escala global e as mudanças rápidas estabelecem um cenário em que as organizações não conseguem competir de forma satisfatória no mercado sem a atuação de colaboradores qualificados e sem métodos para gerenciar os conhecimentos dessas pessoas e os processos e as tecnologias envolvidas nos negócios providos pela TI (BERGERON, 2003, p. 4).
A Gestão Estratégica do Conhecimento tem por objetivo maximizar a utilização do conhecimento em conjunto com ferramentas de Tecnologia da Informação, proporcionando uma vantagem estratégica. Seu processo de implantação nas empresas pressupõe uma mudança cultural visando ao comprometimento de toda a organização. Quanto mais informações disponíveis para a obtenção e disseminação do conhecimento, além da gestão sobre o conhecimento, maior será o poder de tomada de decisão na empresa, gerando benefícios substanciais no que se refere a produtividade, lucratividade e competitividade (BUENO et al., 2004. p. 90).
A empresa moderna que trabalha com a gestão do conhecimento precisa saber o que a empresa sabe, tirando o máximo proveito de seus bens intangíveis, identificando e
mapeando seus ativos intelectuais, facilitando o acesso a informações corporativas, compartilhando experiências e tecnologia, investindo em treinamento, incentivando a criatividade e a inovação, e criando, desse modo, novos conhecimentos. Esses bens repousam em diferentes locais, tais como em base de dados, em arquivos físicos e, principalmente, na cabeça de seus funcionários. Para se atingir a aplicação efetiva da gestão do conhecimento é necessário obter condições organizacionais por meio de mudanças nos processos que governam a criação, disseminação, armazenamento, atualização e utilização do conhecimento (BUENO et al., 2004, p. 92).
Essas contribuições da área de gestão do conhecimento reconhecidas pelos autores já mencionados neste trabalho originaram-se de diversos pesquisadores. O Quadro 3-1 ilustra, de forma não exaustiva, a evolução da literatura científica corrente relacionada à gestão do conhecimento, destacando os principais pesquisadores contribuintes para a GC e seus focos diferenciados e/ou complementares. Entre eles, estão alguns entre os referenciados neste trabalho, de acordo com o levantamento realizado por Krücken-Pereira, Costa e Bolzan (2002, p. 52).
Época Autor Focos e termos utilizados
Até a década de
1970 Michael Polanyi Distinção de tipos de conhecimento (tácito e explícito) Década de 1980 Porter Conhecimento estratégico
Nonaka; Takeuchi Compartilhamento de conhecimentos Década de 1990 Druker Sociedade do conhecimento
Senge 5ª disciplina: pensamento sistêmico Quinn Inteligência organizacional Lipnack; Stamps Networking
Nonaka; Takeuchi Teoria da criação do conhecimento organizacional Sveiby Ativos intangíveis
Wiig Métodos de GC
Stewart Capital Intelectual Davenport; Prusak Ecologia da informação Ruggles Ferramentas de GC
Geus Empresa viva
2000 em diante Amidon Conhecimento e inovação
Von Krogh; Ichijo; Nonaka Consolidação da teoria de criação do conhecimento organizacional
Pesquisadores diversos, nacionais e estrangeiros
Consolidação de conceitos, discussão interdisciplinar, difusão do conhecimento, estudos de caso em inteligência organizacional e GC
Quadro 3-1 - Evolução da literatura científica relacionada à GC
Tiwana (2002, p. 7) apresenta na Figura 3-1 as ferramentas primordiais de gestão e como elas evoluíram gradualmente desde a década de 1950 até a chegada dos anos 2000. Algumas dessas ferramentas entraram em desuso antecipadamente, assim como outras continuam com uso ativo até os dias de hoje. Notavelmente um segmento consistente corre sobre todos esses – alavancando conhecimento, experiência, ativos intelectuais e sua gestão. E esse segmento consistente tem contribuído para o negócio com o que chamamos hoje de “gestão do conhecimento”. Isso pode ser observado com a contribuição do “Programa de avaliação e técnica de revisão – PERT”, da década de 1950 para a “Centralização e centralização” – da década de 1960, que move o foco por meio da especialidade e do conhecimento e distribuído. A “Curva da experiência”, da década de 1970, recebe a contribuição da “Centralização e descentralização”, em que o conhecimento tácito torna-se parte integrante da “figura” da gestão. A partir daí, a “Cultura corporativa” – da década de 1980 – recebe a contribuição da “Curva corporativa” por meio do reconhecimento da especificidade cultural. Já na década de 1990, a “Aprendizagem organizacional” recebe contribuições da “Cultura corporativa” por meio da consideração de aspectos relacionados à aprendizagem, desaprendizagem e experiência. Com isso, na seqüência com a contribuição da “Aprendizagem organizacional”, a partir dos anos 2000, a gestão do conhecimento emerge como o objetivo organizacional unificado.
Figura 3-1 - Ferramentas de gestão e evolução da gestão do conhecimento Fonte: adaptado de Tiwana (2002)
Essa evolução possibilitou que a área de gestão do conhecimento chegasse a alguns princípios, conforme propõem Davenport e Prusak (1998, p. 24):
• a gestão do conhecimento origina a mente de pessoas, residindo aí; • o compartilhamento de conhecimento requer confiança;
• a tecnologia habilita novos modos de atuar com o conhecimento;
• o compartilhamento de conhecimento deve ser encorajado e recompensado; • a gestão de suporte e os recursos são essenciais;
• as iniciativas de conhecimento devem começar com um programa piloto;
• medidas qualitativas e quantitativas são necessárias para se avaliar a iniciativa; e • o conhecimento é criativo e deve ser encorajado para desenvolver caminhos
inexplorados.
Para tratar esses princípios, assim como desenvolver a gestão do conhecimento nas organizações, Nonaka e Takeuchi (1997, p. 175) sugerem a definição da equipe de criação do conhecimento. Para esses autores, a equipe deve ser constituída por:
• profissionais do conhecimento: correspondem a funcionários da linha de frente e gerentes de linha;
• engenheiros do conhecimento: correspondem aos gerentes de nível médio; e • gerentes do conhecimento: correspondem aos altos gerentes nas organizações; Comparando-se esses papéis propostos por Nonaka e Takeuchi (1997) com os papéis propostos por Frappaolo (2006, p. 58), é possível identificar alguns papéis complementares. Embora parte dos papéis apresentados podem se difundir ou se omitir, dependendo da organização, os papéis complementares relacionadas à gestão do conhecimento identificados a partir de Frappaolo (2006, p. 58) foram:
• analista de conhecimento: profissional que tem por responsabilidade conduzir a organização para o uso de melhores práticas relacionadas à gestão do conhecimento. O analista de conhecimento é responsável por coletar, organizar e disseminar o conhecimento sob a demanda da organização;
• diretor executivo de conhecimento: o autor menciona este cargo como muito tradicional em algumas organizações, já que é o mais alto cargo hierárquico relacionado à gestão do conhecimento, responsável pela tomada de decisões sobre as ações de mais alto nível na área; e
• procurador ou administrador de conhecimento: esse papel é muito similar ao gerente de conhecimento (também proposto por Nonaka e Takeuchi (1997)). Ele é responsável por direcionar a organização a não visualizar o conhecimento como um recurso corporativo que deve ser gerenciado na abordagem “top-down”. Esse
profissional é responsável por fornecer o suporte necessário aos usuários de conhecimento na forma de ferramentas especialistas, práticas e métodos de liderança em gestão do conhecimento.