niveaux de la fiabilité et de la validité qualitative

A seguir são apresentadas as posições resultantes de dois importantes estudos acerca da relação entre estratégia e estrutura: Chandler (1962) e Miles e Snow (1978).

2.6.1.1 A abordagem de Chandler

Alfred Chandler foi o historiador americano que mais se empenhou na construção de uma teoria histórica da grande empresa. Sua principal obra, Strategy and Structure, publicada em 1962, tem uma introdução adaptada do célebre artigo publicado em 1959 na Business History Review, intitulado The beginnings of “big business” in American industry, seguida de extensos estudos multicaso envolvendo quatro grandes corporações americanas: Du Pont, General Motors, Standard Oil e Sears. As experiências de inovação organizacional verificadas empiricamente em tais casos eram comparadas com análises documentais de outras 80 empresas de porte semelhante para tornar possível a generalização dos achados.

Chandler (1962) conceitua estratégia como a definição dos principais objetivos de longo prazo, acompanhados de linhas de ação e alocação de recursos para atingi- los. Enquanto estrutura é o modelo de organização pelo qual a empresa é administrada. Tal modelo apresenta dois aspectos: envolve as linhas de autoridade e comunicação entre os diferentes níveis e os dados que fluem por essas linhas. Chandler (1962), citado por McCraw (1998, p. 21), enfatiza que “as empresas, assim como outras organizações, são governadas pela inércia; só mudam de orientação (ou de estratégia) quando obrigadas pelas pressões competitivas; e uma mudança de estratégia somente tem êxito quando se faz acompanhar de uma mudança decisiva na estrutura organizacional”. Daí surgiu a máxima de Chandler: a estrutura acompanha a estratégia.

No setor automobilístico, no início do século, era possível perceber a ligação entre estratégia e estrutura, pois Ford, ao criar a estratégia de um carro barato e

acessível a todos os americanos (modelo T), necessitou adequar a estrutura, dando origem ao clássico modelo da linha de montagem móvel. Por sua vez, a GM adotou a estratégia de linha completa ao criar modelos adequados a diversos segmentos, e, como conseqüência, descentralizou sua estrutura em divisões independentes, que eram estrategicamente administrados por um escritório central.

Com o acirramento da concorrência nos setores industriais a estratégia de diversificação modificou completamente o cenário competitivo, tornado inviável a manutenção de estruturas funcionais centralizadas. A estrutura divisional, baseada na descentralização administrativa, que se refletia no encurtamento das linhas de autoridade, responsabilidades e comunicação, bem como na delegação do poder decisório, tornou as empresas menos burocráticas e mais empreendedoras. O processo de migração para uma estrutura descentralizada não se deu de modo automático. Na maioria dos casos, exigiu modificação na administração superior, já que os antigos executivos resistiam à reestruturação. As novas estratégias mercadológicas precederam as mudanças na estrutura porque eram resultantes de diversas mudanças contextuais percebidas no ambiente.

Para Bowditch e Buono (1992), a pesquisa de Chandler (1962) constatou que empresas normalmente iniciam com um produto ou serviço, o que requer uma estrutura centralizada, com baixa complexidade e formalização. À medida que crescem e se diversificam elas migram para estrutura mais descentralizada. No entanto, os mesmos autores mencionam que estudos mais recentes revelam que a estratégia não é algo tão sistemático e cuidadosamente planejado. A estratégia evolui ao longo do tempo em padrões decorrentes das decisões tomadas. De forma planejada ou não, sabe-se que as empresas mudam suas estratégias ao longo do tempo, o que deve implicar alguma mudança na estrutura.

Donaldson (1998) diz que na teoria contingencial não se discute se a estratégia precede a estrutura, mas se a estrutura é ou não adequada à estratégia, pois é isso que é relevante para o desempenho. O que existe são certas combinações entre estrutura e estratégia que são adequadas e outras que não são. Estudos revelam que a inadequação pode perdurar anos, só sendo percebida, a ponto de gerar adaptação estrutural, quando implicar em queda de desempenho. Uma pesquisa feita por Donaldson (1998, p. 121) em 1987 que envolveu as 500 maiores da revista Fortune, revelou que “95% das empresas que se movem da inadequação para a

adequação fazem isso por meio de mudanças que envolveram adaptações estruturais”. A maioria ajusta a estrutura à estratégia e apenas 5% fazem o inverso. Galbraith et al. (1995) e Galbraith (2001) corroboram a idéia central de Chandler, na qual diferentes estratégias levam a diferentes tipos de estrutura. Uma estratégia que abrange um único negócio ajusta-se a uma estrutura funcional. Para uma estratégia de diversificação relacionada, recomenda-se a estrutura divisional. No entanto, para uma estratégia de diversificação não-relacionada (que crescem com base em aquisições), é recomendável a estrutura por holding. Daft (1999a) também concorda com a necessidade de alinhamento entre estratégia e estrutura, mas acrescenta que também devem ser consideradas outras variáveis contextuais que influenciam a estrutura, como tamanho, complexidade e tecnologia.

2.6.1.2 A abordagem de Miles e Snow

Outro reconhecido estudo, que inclusive adota o enfoque de configuração, foi desenvolvido por Miles e Snow (1978) ao estudarem a adaptação organizacional relacionando estratégia, estrutura e processos. Tais autores mencionam que o processo de adaptação organizacional deriva de três perspectivas de interação entre organização e ambiente (vide quadro 16).

Quadro 16: Perspectivas de interação entre organização e ambiente

AJUSTE POR SELEÇÃO NATURAL AJUSTE POR SELEÇÃO RACIONAL AJUSTE POR ESCOLHA ESTRATÉGICA A organização sobrevive ou morre em decorrência de determinantes ambientais.

Os executivos são suficiente- mente capazes para conceber uma articulação ótima com o ambiente.

O ambiente limita, mas deixa espaço para os executivos definirem suas posições.

Fonte: Adaptado de Miles e Snow (1978)

Na perspectiva da escolha estratégica, Miles e Snow (1978) mencionam que, quando uma organização consegue ordenar seu ambiente, ela pode escolher seus objetivos, assim como tomar decisões apropriadas relativas à tecnologia, estrutura e processo, considerando a existência de vasta possibilidade de combinações em cada uma destas características. Porém, quando a organização compete com

diversas outras dentro de uma indústria (setor), padrões de comportamento começam a emergir e sugerem que estas várias formas organizacionais podem ser reduzidas a vários arquétipos. Os autores estudaram várias empresas em quatro setores industriais e classificaram os comportamentos corporativos em quatro amplas categorias, cada uma com sua própria estratégia para responder ao ambiente, bem como com uma configuração particular de tecnologia, estrutura e processo. Em tais categorias a postura das organizações pode ser defensora, exploradora, analisadora e reativa.

Miles e Snow (1978) enfatizam que o desenvolvimento de estratégias e da estrutura organizacional precisa ser acompanhado por desenvolvimento similar na filosofia e nas práticas gerenciais da organização.

Existem forças ambientais que inibem importantes mudanças no comportamento estratégico de uma organização, na medida em que concorrentes, consumidores, fornecedores, entre outros, estabelecem uma expectativa em relação ao papel que a organização deve desempenhar. Por outro lado, existem também forças internas que trabalham contra estas mudanças, influenciadas pela escassez de recursos, pelos objetivos organizacionais, pela busca do previsível e, principalmente, para preservar os interesses daqueles que detêm poder para promover as mudanças.

Desta busca limitada pela mudança, a organização precisa desenvolver competências distintas, pois ela sobrevive na extensão daquilo que sabe fazer bem. Em relação ao que não faz bem, ela deve definir os seus alvos de aprendizagem, a fim de reduzir o impacto das suas fraquezas. A empresa precisa desenvolver a habilidade para diagnosticar o tipo de ajuste existente entre ela e o ambiente.

Pfeffer (1982), ao mencionar o trabalho de Miles e Snow (1978), enfatiza que as estratégias, a estrutura, os processos gerenciais e as filosofias administrativas têm forte relação entre si. Cita como exemplo que, nas organizações do tipo defensoras, é mais provável a utilização de produção em massa do que de tecnologias unitárias, assim como é mais provável adotarem estruturas mecanicistas e burocráticas do que estruturas orgânicas e flexíveis. Desta forma, Miles e Snow (1978) conseguiram reunir provas de que estratégia e estrutura devem se adaptar reciprocamente. A questão se a estratégia antecede a estrutura ou vice-versa não é crítica. O que de fato, provavelmente, ocorre são relações recíprocas, relacionadas à necessidade de se ajustar às demandas do ambiente.