Le niveau te hnique de la barrière

O processo de mudança metaforicamente representa uma viagem do estado A (atual) para o estado B (desejado e desejável) podendo ser desencadeado por diversos motivos que podem advir por ação de diversos estímulos, a saber, deteção de um hiato/desfasamento entre resultados esperados e verificados, introdução de interrupções nos ciclos organizacionais ou monitorização da envolvente pelos líderes institucionais (Katz & Kahn,1978 cit in Cunha et al., 2005).

Os autores referem-se unanimemente ao processo de mudança como a alteração do

status quo (Van de Ven e Poole, 1995; Nadler et al., 1995; Rodrigues, 1998, Hooper e

Potter, 2003; Camara et al., 2007), remetendo, desde logo, para a criticidade do processo, pois acarreta “sair da zona de conforto” e reequacionar políticas, práticas, métodos de trabalho, entre outros, o que pode gerar anticorpos por parte dos diversos atores organizacionais, suscitando resistência à mudança.

De acordo com Camara et al. (2007), o processo de mudança, independentemente da forma como ocorra ser planeada ou imposta, tem por base a situação atual, status quo, que não é satisfatória e representa um motivo de frustração para que se sinta a necessidade de mudar. O objetivo do processo é corrigir a insatisfação, estabelecendo um horizonte desejável que se pretenda alcançar, uma visão futura atraente e apelativa que se afigure como o caminho para o sucesso. Ora, entre estes dois estádios, existe uma fase de transição que exige uma liderança forte que acompanhe o rumo e ritmo da mudança (vide Fig. 2). Este processo deve atender aos timings de adaptação, não ser demasiado lento ao ponto de suscitar vontade de recuar, nem demasiado veloz para que ninguém se perca pelo caminho, nem que se corra o “(…) risco de deturpações ou distorções nos objectivos, que representem uma alteração de trajectória incontrolável”.

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Figura 2 - Processo de mudança

Fonte: Adaptado de Camara et al. (2007:248)

Parente (2006) numa perspetiva simplista e etapista, vai ao encontro do processo de mudança acima ilustrado sugerindo a caraterização dos processos de mudança por uma sucessão de fases, a saber, “(…) (i) constatação da sua necessidade num momento inicial, em que se decide ou se é constrangido a levá-la a cabo; (ii) os momentos de implementação, definidos enquanto períodos de transição de um estado a outro; (iii) o estado final, em que é dada como consumada (ou não), total ou parcialmente, a transformação. Salvaguardando-se, contudo, que esta descrição peca pela simplicidade e linearidade típica do contexto económico fechado e associado a ciclos de crescimento baseados na estabilidade negocial de outrora, que o tornam, hoje, obsoleta ou deficitária, pelo que a mudança foi-se assumindo camaleónica e apresenta-se “(…) agora definida enquanto processo contínuo e progressivo, nem sempre desencadeado de forma intencional e estratégica, nem sempre concretizado num estado final representativo de um ponto de chegada. É, muitas vezes, um estado permanente e continuado, em que as metas atingidas com uma mudança constituem o ponto de partida para novos desenvolvimentos e as novas mudanças surgem interconectadas com fases intermedias de outras tantas mudanças.” A autora alerta, ainda, que independentemente do seu cariz intencional, ou não, a forma como se gerem estes processos pode representar uma oportunidade para “espremerem” aprendizagens dos mesmos a nível individual e grupal e, condiciona a interiorização individual associando-se-lhes comportamentos favoráveis/ de adesão, ou de resistência. Em suma, alude à existência da estratégia antropocêntrica

vs. tecnocêntrica, a primeira pautada pelo envolvimento dos trabalhadores com maior

probabilidade de sucesso, ceteris paribus, comparativamente à tecnocêntrica que promove uma apropriação superficial das alterações, fruto da sua imposição.

44 Se recuarmos na régua temporal da mudança, é inevitável chegar a Kurt Lewin um dos primeiros mentores da mudança (Burnes, 1992; Ferreira et al. 2001). Burnes (1992) destaca três modelos de gestão que florescem a partir do trabalho pioneiro de Lewin, a saber: o modelo pesquisa-ação, o modelo 3-passos para a mudança e o modelo das fases da mudança planeada.

O modelo pesquisa-ação desenvolvido na América, em 1940, baseia-se na premissa de que uma abordagem eficaz para a resolução dos problemas organizacionais deverá passar pela análise racional e sistemática, que assegure informações, hipóteses e ação de todas as partes envolvidas, assim como a avaliação das medidas adotadas para a resolução do problema.

O modelo 3-Passos para a mudança, também preconizado por Lewin, em 1958, (cit in Burnes, 1992) surge da constatação de que a mudança no sentido de um nível superior de desempenho do grupo é frequentemente de curta duração, pois após atingir um determinado comportamento pode haver um retrocesso ao padrão anterior. Assim, inferiu que não é suficiente definir um objetivo de mudança como, somente, a realização de um desempenho de grupo de nível superior, mas deve-se, também, considerar como objetivo a permanência no nível alcançado. Posto isto, estipulou três fases para um processo de mudança bem-sucedido, a saber: descongelamento – do presente nível, movimento – para um novo nível e recongelamento – no novo nível. O modelo das fases da mudança planeada surge de acordo com Burnes (1992) das diferentes abordagens feitas por outros autores ao modelo dos 3-passos da mudança de Lewin ao expandi-las. Como contemplado por Burnes (1992), Lippitt et al. (1958) desenvolveram o modelo das sete fases da mudança planeada, Cummings and Huse (1989) desenvolveram um modelo de oito fases, ressalvando que o conceito de mudança planeada implica que a organização exista em diferentes estados e em diferentes momentos, e o movimento planeado pode ocorrer de um estado para outro, pelo que, para uma melhor compreensão da mudança planeada é necessário, não só, compreender os processos de mudança, como também, os estádios pelos quais a organização passa desde o seu estado presente insatisfatório até estado futuro desejável (vide Anexo 2). Assim, percebe-se que os três modelos apresentados intersetam-se ao apresentarem a mudança como um processo de caráter cíclico que compreende a fase de diagnóstico, ação e avaliação, salvaguardando que uma vez adotada deve ser autossustentável sob

45 pena de retrocesso. Importa, segundo Burnes (1992), salientar o papel imprescindível da natureza colaborativa de que um esforço de mudança carece, da organização e consultor para o diagnóstico da situação e do planeamento e definição das medidas.

Posto isto, mediante a análise dos modelos de mudança organizacional apresentados por Burnes (1992) a partir de Lewin e de outros autores, confrontando-os com a visão simplista de Parente (2006) e a sistematização do processo a partir de Camara et al. (2007) infere-se que a visão pioneira de Lewin tem perdurado no tempo e serve de influência a autores, cujas abordagens mais recentes “bebem” das primordiais.