Nombres de patientes
6.3. RESULTATS ET COMPARAISON A LA LITTERATURE
6.3.10. NIVEAU D’ETUDE
A operacionalização deste construto, conforme apresentado na seção 2.4
–
Capacidade Relacional nas JVIs adota a abordagem proposta Schilke e Goerzen (2010),
escolhendo duas das cinco rotinas organizacionais associadas com gestão de alianças, por
entender que são as que melhor se aplicam ao modelo de pesquisa proposto. A primeira rotina
denominada Coordenação entre Organizações pressupõe uma forma eficiente de governar e
potencializar as transações entre os parceiros. Estão envolvidas comunicação efetiva, que
neste contexto se refere à disseminação da informação, além da identificação e resolução de
tensões e conflitos, relações de poder e dominância, comprometimento e relacionamento
interpessoal. A segunda rotina escolhida é denominada Transformação da Aliança, que
representa a capacidade de implementar as mudanças necessárias. Está associada à
flexibilidade da forma organizacional e à interação e adaptação dos membros e dos parceiros
para se ajustarem às mudanças que podem ocorrer tanto por fatores internos como externos à
JV. A capacidade relacional nas JVs é positivamente impactada por experiências anteriores
dos parceiros com alianças e pela existência de profissionais ou estruturas especializadas para
gerenciar a aliança (KALE et al., 2002; SCHILKE; GOERZEN, 2010).
4.3.1. Análise de Caso A
Acredita-se que os parceiros, em particular a empresa “N”, tenham tido experiências
anteriores com JVIs. A empresa “N” é também considerada mais processual e disciplinada
que “F”, parte em função de seu gigantismo, os processos são melhores estabelecidos em “N”,
os quais acabaram sendo transferidos e contribuindo para o desempenho da JV (DUSSAUGE
et al., 2000). O mecanismo de governança é claro para os membros, percebido como eficiente,
envolve contratos, protocolos, e estruturas desde o nível mais alto da organização, o board,
com representantes dos parceiros, a estrutura regional Latam e os mercados (países). A
restruturação mencionada em 4.1.1 – Entendimento da Dinâmica da JV eliminou a estrutura
Regional, uma vez que o escopo da JV foi limitado ao Brasil, portanto, na nova JV formada
em meados de 2014, o CEO da JV no Brasil passa a responder diretamente ao board.
“Sim, os parceiros tinham experiências prévias com outras alianças, e entendo que quando eles constituíram esta JV eles colocaram dentro da estruturação da JV o melhor conhecimento que tinham das experiências passadas” (Diretor de Operações – Caso A).
“O parceiro “N” é mais preparado para gestão dos processos e definição das rotinas, é mais processual, enquanto o parceiro “F” vai sempre preferir a velocidade ao processo” (Gerente de Marketing – Caso A).
“O mecanismo de governança e gestão da JV é a reunião do board executivo, formado por quatro membros e pelo chairman de cada parceiro. Essas reuniões acontecem três vezes ao ano onde as estratégias, objetivos, planos operativos e de investimentos são acordados, na presença de advogados que registram em atas formais as decisões tomadas” (Gerente de Inovação – Caso A).
“No nível de gestão interna da JV, há o leadership team da JV, formado pelo CEO e por executivos das diferentes áreas de negócio da JV. O CEO é o grande embaixador da JV reportando-se diretamente ao board” (Gerente de Inovação – Caso A).
Com referência à rotina denominada Coordenação entre Organizações (Schilke;
Goerzen, 2010), nesta JV as comunicações tanto formais quanto informais são consideradas
normais e efetivas. Destaca-se uma melhoria nos processos de comunicação formal incluindo-
se aí a criação de um departamento responsável por comunicação dentro da área de Recursos
Humanos, como sendo um dos aprendizados internos da JV ao longo de sua curva de
maturidade. A comunicação informal por sua vez, pode ser percebida como negativa, no
momento em que passa a propagar informações que não representam a realidade dos fatos e
precisa ser mitigada rapidamente, porém se mencionou também o lado positivo deste processo
que aproxima as pessoas, diminui as barreiras relacionais e serve para validação dos
movimentos da JV.
“Há um canal formal de comunicação instituído e o owner desse processo é a área de Recursos Humanos” (Gerente de Inovação – Caso A).
“Obviamente que temos exemplos dos dois lados, de uma comunicação informal como crítica e de comunicação informal como validação positiva” (Diretor de Operações – Caso A).
“Toda organização tem uma comunicação informal, acho que comunicação informal é necessária porque é através dela que nós validamos que a comunicação formal está funcionando bem ou não” (Diretor de Operações – Caso A).
Quanto à gestão de tensões e conflitos, o grupo (membros) da JV é considerado
bastante homogêneo, após 12 anos de sua formação com a renovação das pessoas. No
contexto atual, poucas pessoas ainda são procedentes do parceiro “N” e ainda menos do
parceiro “F”, isto faz com que as questões de relações interpessoais vivenciadas na JV sejam
consideradas normais, naturais dos microambientes organizacionais, impactando a confiança,
porém como em qualquer organização e não por ser uma JV. Os entrevistados também
avaliam os membros da JV como comprometidos com os objetivos da aliança. Vale ressaltar
que o fato dos objetivos serem cascateados a partir das validações realizadas no board, reforça
o comprometimento em diferentes níveis da JV, independentemente de ser um membro da JV
ou com background de um dos parceiros.
“Todos os diretores e colaboradores da JV são muito comprometidos com os resultados da JV. O time trabalha como uma equipe para que a JV alcance os objetivos, até por que isso faz parte da remuneração da equipe” (Diretor de Operações – Caso A).
“O comprometimento das pessoas é de atingir os resultados individuais que irão contribuir para o resultado total da JV, porque foram cascateados a partir dos objetivos alinhados e validados no nível do board” (Gerente de Inovação – Caso A)
“Eu não posso falar que nunca tenha comportamento oportunista, seria mentira por que sempre tem algo no comportamento que é oportunista, mas não é para prejudicar um parceiro, mas que aproveita quando tem uma oportunidade para brilhar, como em qualquer organização, e tem sim um impacto na confiança, mas não acho que é um tema de JV” (Gerente de Marketing – Caso A).
Foi destacado o papel do CEO (da JV) e a influência de seu estilo de liderança
favorecendo mais ou menos estes comportamentos individualistas. Na JV os respondentes
concordam que há oportunidade para melhorar esta integração. Conflitos e tensões são
gerenciados na JV por mecanismos naturais. Quando no nível interno da JV, através de
reuniões entre os envolvidos onde o CEO arbitra quando necessário.
“Se você tem um CEO integrador, a equipe integra, se você tem um CEO que faz uma gestão individualizada, que tem preferências, ele desintegra. Acho que nós temos muitas oportunidades de melhora no leadership team” (Gerente de Operações
– Caso A).
Uma das maiores fontes de conflitos, relacionadas com o poder, reside na natureza
das relações entre os parceiros e a JV que se estendem também a uma relação comercial do
tipo cliente-fornecedor, uma vez que a JV produz leite em pó industrial e o “vende” aos
parceiros “F” e “N”, os quais neste momento ocupam o papel de clientes para a JV e não mais
de parceiros. Uma vez na posição de clientes, os parceiros da JV se sentindo prejudicados, por
exemplo, uma falta de atendimento ou falta de prioridade dada por parte da JV, passam então
a atuar como dono da JV, utilizando o poder. Nestes e em outros casos, quando os conflitos
estão fora das fronteiras internas da JV envolvendo aspectos estratégicos, são decididos no
nível do board.
“Uma das coisas que gerou muito conflito na JV está relacionado com as relações existentes entre os parceiros e a JV, pois ao mesmo tempo em que são sócios, donos, são também clientes da JV, e quando não se sentiam atendidos se colocavam na posição de donos para exigir o atendimento. Muitas vezes essas discussões eram levadas ao board, e aí vem a questão do poder, porque nós nos sentimentos muito pressionados e nos colocavam em situações bem difíceis de arbitrar” (Gerente de Operações – Caso A).
A partir do tratamento e análise dos dados coletados para a rotina associada à
Coordenação entre Organizações, as seguintes proposições são apresentadas:
PA_CR-1: JVIs com mecanismos de governança participativo no nível do board têm impacto
positivo no comprometimento dos membros com seus objetivos.
PA_CR-2: CEOs de JVIs com estilo de liderança integrador terão impacto positivo nas
relações interpessoais e negativo no comportamento individualista dos membros das JVIs.
PA_CR-3: Relações que envolvem poder ou dominância entre os parceiros e a JV têm
impacto negativo nos níveis de tensões conflitos da JVIs.
A segunda rotina denominada Transformação da Aliança (Schilke; Goerzen, 2010),
envolve flexibilidade e adaptabilidade da JV às mudanças. Embora não exista uma área
responsável por liderar as mudanças nesta JV, cada gestor coordena as atividades e revisão
dos processos que impactam sua área. Os entrevistados consideram que a JV tem lidado de
uma forma positiva com as mudanças e ajustes necessários ao longo de sua existência.
“Quando existe alguma área que a estrutura não está adequada, por exemplo, as áreas de RH e Inovação, após a aprovação, as estruturas e os processos foram modificados de acordo com a necessidade pelas pessoas envolvidas nestas áreas. Não há uma estrutura ou pessoas específicas para esse fim” (Gerente de Inovação – Caso A).
“Os membros da JV reagem bem se as mudanças são devidamente comunicadas e fazem sentido para eles” (Gerente de Marketing – Caso A).
Da parte dos parceiros, é reportado que um deles (‘N’) está mais preocupado em
seguir a disciplina dos processos que o outro (“F”) e disto resulta uma JV não tão veloz às
mudanças, principalmente quando essas mudanças envolvem decisões associadas a
investimentos financeiros.
“Quanto à flexibilidade, mais ou menos, por que por um lado têm muitos processos, muito alinhamento é necessário. Os partners (board) têm que concordar. Não creio que seja uma empresa super flexível, até acho que é mais devagar que a concorrência” (Gerente de Marketing – Caso A).
“Absolutamente sim (flexível)! Se tiver uma constante ao longo destes pouco mais de 10 anos desta JV, foram mudanças constantes, sejam colaboradores da equipe de liderança, seja na forma de trabalhar, na adaptação aos cenários competitivos, então mudanças foram e são necessárias. Elas têm acontecido, e eu diria que a JV tem lidado de forma positiva com essas mudanças” (Diretor de Operações – Caso A).
Adaptabilidade como fator de sobrevivência está refletida na decisão anunciada pelo
board em 2014, após a revisão dos objetivos dos parceiros para com a JV decorridos 12 anos
de sua existência, resultando na completa redefinição de escopo geográfico, operacional e
acionário, e na criação de uma nova JV. Os processos de comunicação envolvidos com esta
mudança foram bem avaliados pelos membros, destacando-se o envolvido dos mais altos
níveis do board no processo. Uma rejeição inicial dos membros foi relatada, quando os novos
processos não estavam alinhados com os anúncios realizados, os quais foram rapidamente
corrigidos. Em função da não existência de uma estrutura responsável pela coordenação da
implementação dos novos processos e rotinas, a nova JV aprende e se ajusta através da
transferência do conhecimento oriunda do parceiro com participação predominante, iniciando
assim um novo ciclo de maturidade nesta JV.
“A JV faz 10 anos e em 10 anos as matrizes evoluíram, mudaram, trocaram CEOs, as estratégias e organizações dos parceiros mudaram e essas mudanças de alguma forma chegam à JV. Até que os parceiros conversaram e entenderam que teriam que fazer um realinhamento porque a JV passou a ocupar um lugar diferente daquele previsto 10 anos atrás. Eles realinharam e redefiniram o escopo da nova JV” (Diretor de Operações – Caso A).
As proposições elaboradas associadas com a segunda rotina são:
PA_CR-4: A reação dos membros às mudanças estruturais na JV é positivamente impactada
por eficientes fluxos de comunicação formal e informal.
PA_CR-5: Quanto maior o perfil conservador e processual do parceiro dominante, menor
será a flexibilidade da JVI para mudanças.
4.3.2. Análise de Caso B
Acredita-se que ambos os parceiros tinham pouco ou quase nenhuma experiência
anterior com formação de alianças de escopo internacional.
“A única coisa que posso dizer é que foi a primeira JV 50:50% do parceiro “N”. Isso significa para mim, que os parceiros naquela altura estavam empenhados em fazer algo em que ambos teriam um ganho igual, ou pelo menos ambos acreditavam que o que traziam para a mesa era igual e que os ganhos poderiam ser divididos desta forma” (Business Country Manager – Caso B).
“Sei que “N” globalmente além desta JV se envolveu em outras duas grandes joint
ventures, mas acredito que foram posteriores a esta JV. A característica da empresa
“G” não é comprar empresas, ela prefere inicialmente fazer alianças e sempre baseado no que ela conhece em termos de processos, gestão e tecnologia e usar um parceiro local que conheça o mercado como facilidade para entrada, portanto é possível que tenha tido algumas experiências anteriores com JVs, porem de menor porte” (Gerente de Vendas 2 – Caso B).
Os dados coletados demonstram que esta JV possui um mecanismo de governança
bem definido e claramente comunicado a seus membros. A JV é governada por um board do
qual participam os CEOs, os CFOs de ambos os parceiros, além de executivos das áreas de
Marketing, Operações e representantes das Zonas da parte do parceiro “N”. O board se reúne
três vezes ao ano para discutir as linhas estratégicas e os investimentos que serão feitos pelas
partes. No nível da JV, a estrutura para sua gestão envolve uma sede mundial na Suíça (em
localidade diferente da matriz do parceiro “N”). O CEO e o VP de Marketing são
normalmente oriundos da empresa “G”, enquanto o CFO e o VP de Operações são oriundos
da empresa “N”. Não é claro se esta é uma regra escrita ou tácita, mas tem sido aplicada
durante a existência da JV. Esta é a tendência do modelo informal que monta as competências
e estruturas nesta aliança. Além disso, a JV está dividida por regiões geográficas ao redor do
mundo. O Brasil se reporta à Regional Latam, cuja sede está localizada no México. A
responsabilidade das Regionais vai muito além de somente transferir conhecimento, existe
uma equipe espelho à estrutura da matriz, porém menor, responsável por operacionalizar as
estratégias definidas junto aos diferentes países nas suas respectivas regiões. Nos países as
estruturas são enxutas e se limitam a executar os planos. No caso do Brasil, o Country
Manager da JV coordena uma equipe comercial mais focada em gerar demanda e todas as
demais atividades são realizadas através das estruturas do parceiro “N”, no modelo serviços
compartilhados.
“Então, falando da empresa “N” que tem um faturamento mundial da relação de 5 para 1 comparada a “G”, isto poderia ser um sinal que o que se ganha com a JV tenha um impacto maior em “G”. Mas para mim isto não é claro, não se evidencia. Acho que essa gestão do board, e o fato dos CEOs estarem dos dois lados, mostra
claramente o desejo de fazer a JV funcionar e se os dois investem tempo nisto acho que é porque os dois ganham com isso” (Business Country Manager – Caso B).
Quanto à rotina denominada Coordenação entre Organizações, no que se refere à
disseminação da informação, tanto o fluxo de comunicação formal quanto o informal são
percebidos como eficientes: Trata-se de uma comunidade pequena e concisa. Por ser mono
categoria, todos falam o idioma de cerais matinais.
“Acho que os canais formais de comunicação são bem efetivos em termos de passar aquilo que precisa ser feito. Os mecanismos são as três reuniões do board, o LTP (Long Term Plan) que define em detalhes por onde a companhia quer caminhar nos próximos três anos e o GB (General Budget) que aprova os investimentos para operacionalizar os planos aprovados” (Business Country Manager – Caso B). “Para quem conhece bem a JV, eu diria que a dinâmica informal funciona bem. Por exemplo, temos acesso direto ao CEO, os Country Managers se comunicam para discutir abertamente temas mais sensíveis, o mesmo passa com a área comercial, e um ponto importante: essa comunicação é usada de uma forma positiva. A preocupação hierárquica é menor, pois é uma organização pequena que todo mundo conhece você por nome, sabe os pontos fortes e fracos das pessoas e da organização. Onde ela se mexe rápido e aonde vai mais devagar” (Business Country Manager – Caso B).
“Uma empresa grande perde muito tempo com os processos, os meios de comunicação, é o conhecimento explícito, e não entra em detalhes do conteúdo. A JV tem isso como característica, a discussão é feita de uma maneira muito profunda e por ser pequena não precisa de tantos processos, é o conhecimento tácito, o como, que importa” (Gerente de Vendas 2 – Caso B).
“Na JV esta comunicação informal é muito positiva. Esta informalidade na JV é o que permite que seja uma empresa rápida. Isso é tão presente na cultura da JV que o slogan dela é, “the size of the big and the spirit of small”, no sentido de vamos comunicar e agir rápido porque é a única forma para sobreviver” (Gerente de Vendas 2 – Caso B).
A baixa natureza competitiva dos parceiros nesta JV, mencionado em 4.1.2 –
Entendimento da Dinâmica da JV, reduz as potenciais zonas de conflitos e tensões, mas não
as eliminam. Foi também identificado que a influência do parceiro americano (“G”) é muito
mais forte na cultura da JV que de seu parceiro suíço (“N”), apesar de no caso do Brasil, a JV
estar muito mais próxima de “N”, uma vez que compartilha com ele as mesmas instalações e
muitas vezes as mesmas áreas de suporte (shared services).
Observa-se na JV uma maior predominância de “G” em relação a “N” em função do
know-how tecnológico e mercadológico aportados por “G e da propriedade das marcas,
mesmo sabendo-se que várias marcas de “N” hoje fazem parte do portfólio da JV no Brasil. A
menor influência de “N” na JV foi também explicada em função do gigantismo e
complexidade deste parceiro. Finalmente, os respondentes concordam que ambos parceiros
poderiam viver sem a JV, uma vez que os resultados financeiros aportados pela JV têm pouco
impacto nos resultados destes players mundiais. Por exemplo, no Brasil, a JV representa 1,5
% do faturamento dos negócios de “N”.
“A dependência é de “N” em relação à “G”, as marcas do portfólio da JV eram 100% marcas do parceiro “G”, e aos poucos foi se ajustando. Hoje uns 60% das marcas da JV ainda pertencem a “G”, além do conhecimento tecnológico e mercadológico com promoções. Então se pode afirmar que há uma predominância exercida por “G” neste contexto” (Gerente de Vendas 2 – Caso B).
“Aqui no Brasil, quando você fala dos negócios de “N”, food e beverage, ela tem um perfil e uma cultura organizacional específica. A complexidade e o gigantismo de “N” fazem com, no caso de cereais matinais a JV fique mais isolada. E como consequência a cultura da JV se assemelha mais com a cultura americana do parceiro “G”, que com a própria cultura de se fazer negócio, de se pensar negócio de “N” ” (Gerente de Vendas 1 – Caso B).
Os entrevistados consideram o time da JV comprometido com os objetivos da JV, o
que é favorecido por objetivos claramente definidos no nível do board.
“A must win battle de tomada de liderança de mercado é bastante inspiradora. O que eu vejo é um comprometimento total de todas as equipes, no dia-a-dia, acho que nem passa pela cabeça essa questão de ser JV. Os objetivos estão claramente definidos, todo mundo está trabalhando em conjunto na busca por esses objetivos, então acho que o grupo é bastante comprometido” (Gerente de Vendas 1 – Caso B).
Com base nestas informações, as seguintes proposições são apresentadas para
Coordenação entre Organizações para o estudo de caso “B”:
pB_CR-1: A existência de um claro mecanismo de governança na JVI contribui positivamente
para a redução das tensões e no comprometimento dos membros da JV com seus objetivos.
pB_CR-2: JVIs que desenvolvem um senso de comunidade e fluxos de comunicação eficientes
terão capacidade relacional melhor desenvolvida.
Quanto à rotina denominada Transformação da Aliança, esta JV além de ser
percebida como pouco flexível, sua cultura foi considerada engessada. A justificativa reside
na influência do parceiro “G”, e está fundamentada em um modelo de negócio implementado
por muitos anos e considerado vencedor. Há uma visão positiva sobre este conservadorismo,
uma vez que as estratégias e modelos são profundamente discutidos e testadas antes de serem
implementadas. Mudanças exigem sólidas evidências para justificar novas discussões e
revisão do plano e, quando necessárias, o mecanismo para coordenar tais mudanças são as
estruturas regionais. Por outro lado, o impacto negativo desta falta de flexibilidade é reportado
em duas dimensões: a primeira na dificuldade de reter na organização os bons profissionais; e
a segunda, pelo baixo desempenho da JV quanto à entrega dos objetivos comprometidos nos
últimos anos (este tema será melhor discutido na seção 4.2.7 que irá explorar as relações entre
Capacidade Relacional e Desempenho).
“Ela é bem pouco flexível. Uma coisa é a comunicação fluir de uma forma rápida e profunda e outra coisa é não permitir devaneios, ou seja, acordar um dia é uma