Caracterização Sumária:
A Portucel Viana, é uma empresa produtora de celulose e papel tipo Kraft Liner Board (KLB), utilizado em embalagens de papelão, localizada em Viana do Castelo. O valor das vendas é de US$ 120 milhões (estimativa para 1994) e o Patrimônio Líquido, ao final de 1993 era de US$ 170 milhões. Possui 460 colaboradores.
A empresa foi criada de forma privada em 1966 e iniciou suas operações em 1974, produzindo 136 mil toneladas por ano de papel. Foi estatizada em 1976 e integrada com outras empresas da área de celulose e papel numa macro empresa estatal Portucel. Em 1980 sua capacidade foi expandida para 176 mil t/ano, fruto de solução de problemas de estrangulamento e, em 1987, sofreu um projeto de expansão para 220 mil t/ano. Em 1993, fruto de uma reestruturação, a Portucel foi transformada de empresa em grupo econômico, de onde ressurgiu a Portucel Viana, com identidade jurídica própria, mas pertencente ao conglomerado Portucel, ainda estatal.
Para o seu tipo de produto, a Portucel Viana é o maior produtor português e o segundo maior da Comunidade Européia. Responde respectivamente por 10% e 8% da produção e consumo da Comunidade Européia. Possui tecnologia atualizada e alta produtividade física. Mesmo assim vem apresentando prejuízo nos últimos anos, fruto de rescessão nesse mercado, a nível mundial.
O grupo Portucel, por sua vez, tem uma faturamento previsto para 1994, da ordem de US$ 600 milhões, um Patrimônio Líquido consolidado de US$ 500 milhões e um efetivo de 3 mil colaboradores. Possui várias empresas onde se destacam uma produtora de pasta de celulose de eucalípto, uma produtora de celulose de pinho e papel para embalagem (Portucel Viana), uma produtora de pasta de celulose de pinho, uma reflorestadora, uma produtora de embalagens de papelão, uma produtora de papéis reciclados e uma empresa de tecnologia em reflorestamento, celulose e papel.
A Estruturação da Função Planejamento/Projetos:
A Portucel Viana possui um Administrador Delegado, abaixo do qual estão cinco departamentos: Produção (com setores de pasta, papel e energia); Manutenção e Projetos; Administração Financeira; Comercial e Recursos Humanos, além de um grupo de estudos de processos de fabricação. Como assessoria ao Administrador Delegado há um Coordenador de Planejamento e Controle. Esse coordenador possui 3 funcionários que o ajudam na função de coordenação de elaboração e controle dos planos de empresa.
A empresa tem autonomia no seu planejamento desde que haja aderência às estratégias do grupo, basicamente a competição por baixos custos, diversificação no setor de celulose e papel e integração vertical com independência das empresas. Por exemplo, a Portucel Viana destina apenas 8% de sua produção para o próprio grupo.
A Portucel Viana possui um plano de cinco níveis:
1- Plano de vinte anos (vida do pinheiro), é ligado ao abastecimento de matérias primas;
2- Plano do ciclo de sete anos, pois historicamente é o prazo de recuperação dos grandes investimentos e onde se situam as estratégias globais;
3- Plano documental (3 anos), descendo a níveis funcionais; 4- Orçamento (1 ano), também a níveis funcionais, e,
5- Planos operacionais, detalhamento do plano documental.
O plano 2, é o plano mestre, baseado em análise SWOT (fortes, fracos, oportunidades e ameaças). Essa análise determina o posicionamento em três eixos: Sobrevivência, Competitividade e Rentabilidade. A empresa julga que já assegurou as duas primeiras, sendo que a ênfase agora é a busca da Rentabilidade. Em função disso, suas atuais estratégias são a competição por baixo custo em produto nobre (papel KLB), e a expansão por diversificação em produtos nobres (novos tipos de papéis de embalagem com ênfase em reciclados, segundo a tendência ecológica).
A análise SWOT possui 6 passos, constituindo-se de:
1- Perspectivas dos negócios frente a produtos substitutos (o conceito de fileira é utilizado na análise do negócio);
2- Potencial de Mercado e Fatores Críticos para o sucesso no mercado;
3- Análise da competitividade para classificação dos produtos numa matriz BCG (competitividade da empresa x potencial do segmento, a ser vista no capítulo 3);
4- Análise dos Fortes e Fracos; 5- Análise das Oportunidades e, 6- Análise das Ameaças.
7- Opções estratégicas, a nível de estratégia competitiva, verticalização, diversificação e flexibilização (capacidade de suingar-adaptação de swing);
8- Programa de Desenvolvimento (ações ou meios) e, 9- Definição dos Investimentos (projetos).
Cabe salientar que tanto os projetos indicados pelo plano de sete anos bem como projetos menores de planos anuais sofrem análise de prioridade, de problemas potenciais e de riscos. Quanto à prioridade, os projetos são classificados em três tipos, pela ordem:
1- Projetos vitais (necessários para evitar grandes perdas);
2- Projetos de racionalização (necessários para aumentar rentabilidade);
3- Projetos sociais (necessários para incrementar função social perante os colaboradores e a comunidade);
sendo que projetos de racionalização ou sociais também podem vir a ser classificados como vitais.
As decisões são tomadas em reuniões do administrador delegado e chefes de departamento, analisando qualitativamente prioridades, problemas potenciais e riscos.
A Sistemática para Novos Projetos:
Os projetos indicados no item 9 do plano, a seu tempo, sofrem análise de viabilização por equipe própria, normalmente formada por chefe do projeto, engenheiro químico, representantes dos departamentos Financeiro e Recursos Humanos e membro da Coordenação de Planejamento.
Normalmente os itens que compõem um estudo de viabilização são o aprofundamento do estudo de mercado; definição de tecnologias, processos e equipamentos; definição do investimento e recursos e análise de indicadores de viabilidade (Taxa Interna de Retorno, Valor Atual Líquido a 10%aa reais e Payback).
Para a execução, a gestão é feita por equipe própria (grupo específico) que subcontrata Engenharia Básica, Engenharia de Detalhe, Montagem e coordena as compras (feitas pela empresa) e o Arranque (posta em marcha).
Essa é a sistemática sendo utilizada no grande projeto atual que é o da automatização dos processos produtivos, buscando justamente o baixo custo aliado com diversificação e flexibilização, estratégias essas indicadas pelo plano.
CASO 6:
Petróleo Mecânica Alfa LDA Caracterização Sumária:
A Petróleo Mecânica Alfa localiza-se em Guimarães e dedica-se à produção de garrafas (butijões) de GLP-Gás Liqüefeito de Petróleo, com capacidades entre 9 e 45 quilos.
Foi criada em 1962 como fabricante de bombas de gasolina. A partir de 1966 passou a produzir também garrafas de GLP. A partir de 1976, a empresa constatou que os dois negócios eram completamente diferentes, pois enquanto o negócio de garrafas era mercadológicamente e tecnicamente simples, o negócio das bombas exigia maior desenvolvimento de produtos e estrutura de manutenção e assistência técnica. Optou por concentrar-se apenas nas garrafas de GLP. A Alfa teve um faturamento, em 1993, de US$ 16 milhões e um Patrimônio Líquido de US$ 3 milhões.
A Alfa pertence ao grupo Alfa Comanor, que possui outra empresa de mesmo porte, a Comanor, também fabricante de garrafas, menos automatizada, mas capaz de fabricar uma gama maior de produtos, atendendo pedidos menores. A Comanor também fabrica produtos em Inox para cozinha (panelas essencialmente), mas esse negócio representa apenas 10% de seu faturamento.
O Grupo possui faturamento da ordem de US$ 35 milhões e as duas empresa dividem 95 % do mercado português, sendo que exportam ainda 50% de suas produções.
Está em curso um estudo de viabilidade de aglutinação das duas empresa em uma só, com a transferência das instalações da Comanor (localizada hoje no Porto) para a Alfa e aumento de automatização para conseguir para essa última, ao mesmo tempo, aumento de produção, economia de custos indiretos, economia de mão de obra direta e a mesma flexibilidade da Comanor. A fabricação de louças permanecerá separada, na cidade de Maia.
A Estruturação da Função Planejamento/Projetos:
O organograma da empresa é formado por uma Junta de Administração de 5 membros comum à Comanor, sob a qual está um diretor geral ao qual respondem diversas divisões: Produção, Comercial, Financeira, Recursos Humanos, Produto e Processo e, especialmente, Divisão de Estudos e Desenvolvimento.
O Planejamento Estratégico está a cargo da Junta de Administração, sendo que um desses cinco administradores é especializado em Estratégia Empresarial. Sob a responsabilidade desse diretor são elaborados estudos estratégicos e mesmo estudos de mercado mais detalhados. Não há uma Plano Estratégico formal, mas diretrizes sólidas de Estratégia Competitiva de Baixo Custo, Busca da Flexibilidade com Automatização (para manter o baixo custo atendendo a encomendas menores -abaixo de 3.000 unidades-, e Globalização, ou seja, expansão cada vez maior para mercados internacionais. O horizonte é de 5 anos, e além das diretrizes acima são delineados os investimentos a serem feitos. Os estudos não são aprofundados, mas baseados nas informações captadas no relacionamento com os clientes.
A Divisão de Estudos e Desenvolvimento, por sua vez, dá seguimento às orientações estratégicas gerando projetos compatíveis onde analisa aspectos de Tecnologia e Processo, Recursos Financeiros e Análise do Retorno.
A Sistemática para Novos Projetos:
Idéias de projetos associadas a novos mercados ou produtos normalmente surgem com o diretor voltado à estratégia, na Junta de Administração, onde já é feita a etapa de estudo de mercado do Estudo de Viabilidade, depois completado na Divisão de Estudos e Desenvolvimento. Idéias de projetos envolvendo racionalização da produção normalmente surgem já na Divisão de Estudos e Desenvolvimento.
Estudos de modificações de processo já nascem no próprio Departamento de Estudos e Desenvolvimento.
Quanto às Análises de Viabilidade, cabe salientar a ênfase nas Análises de Sensibilidade, especialmente quanto a variações de consumo. Os indicadores utilizados são a Taxa Interna de Retorno e o Valor Presente Líquido. Para se chegar a esses indicadores, utiliza-se um sistema de projeção de Balanços e Fluxos de Caixa para 5 anos.
Nas estudos para racionalização de processos, a empresa tem um indicador próprio para auxílio na decisão, que é o Investimento/Unidade de Mão de Obra Economizada, índice esse padrão, já calculado com base em VPL.
De caráter eventual, ocorrem estudos de maior impacto. Um exemplo está ocorrendo no momento. A Administração levantou a idéia de fusão das duas empresas Alfa e Comanor, com a transferência locacional das instalações da Comanor para a Alfa, buscando economia de Custos Indiretos. Isto requer a reconcepção fabril total da Alfa, incorporando equipamentos
da Comanor, ao mesmo tempo que serão modernizadas as instalações buscando maior flexibilidade, mesmo com diminuição do custo total. Nesta situação foi adotada sistemática distinta, a partir da criação de um grupo específico, com participação de vários elementos das duas empresas, sob coordenação do Chefe do Departamento de Estudos e Desenvolvimento da Alfa. Este grupo está elaborando o Anteprojeto, bem como coordenará a Engenharia e a Execução.
CASO 7:
Agros - União das Cooperativas Produtoras de Leite de Entre-Douro, Minho e Trás-os- Montes, VCRL
Caracterização Sumária:
A Agros é uma empresa de industrialização de leite formada por 47 cooperativas do Norte de Portugal. Foi criada em 1949, por 3 cooperativas. Hoje fatura US$ 240 milhões (1994) e possui um Patrimônio Líquido de US$ 40 milhões. Possui 1.849 colaboradores e é a maior empresa de industrialização de Leite de Portugal, processando 700.000 litros por dia.
Sua sede é em Vila do Conde, mas possui fábricas também em Chaves, Macedo de Cavaleiros, Lousado e Porto.
Industrializa leite, produzindo leite UHT (longa vida) a granel e em caixas, com marca própria e para terceiros, queijos, natas, iogurtes, manteiga e sobremesas. Exporta leite a granel, correspondendo a 4% de seu processamento.
A Estruturação da Função Planejamento/Projetos:
A empresa possui, abaixo da Assembléia, um Diretor Geral e dois Diretores Adjuntos a esse (Técnico e Administrativo). Abaixo do Diretor Geral estão as diversas diretorias: Administrativa, Financeira, Industrial, Produção de Leite Cru, Marketing, Informações, Estoques e de Garantia da Qualidade.
Não há função específica para planejamento ou para projetos. A empresa trabalha com um Plano de Desenvolvimento Anual, onde constam os projetos aprovados para cada diretoria e seus orçamentos. Os Planos Estratégicos acontecem eventualmente (em intervalos aproximados de 5 anos), normalmente sob consulta a consultores especializados. Não há
modelo determinado. No momento, por exemplo, está sendo feito um Diagnóstico Estratégico, motivado pela imposição do PEDIP-Programa Estratégico de Dinamização da Indústria Portuguesa com consultor externo ligado ao Diretor Geral. A empresa tem a linha básica de diminuir custos e busca a concentração da produção em menos fábricas. Como o apoio financeiro oficial a possíveis projetos exige um Diagnóstico Estratégico e uma posterior formatação específica para os projetos, a empresa usará o próprio modelo oficial para a análise.
Não há setor responsável pela coordenação de Estudos de Viabilidade. São efetuados em conjunto pela Diretoria Financeira e mais as outras diretorias envolvidas (Industrial, Comercial ou Garantia de Qualidade, conforme o tipo de projeto).
A Diretoria financeira fecha o estudo calculando 3 tipos de indicadores: Taxa Interna de Retorno, Valor Atual Líquido e “Pay-back time” sob sensibilidade a vendas, preços de produtos e custos.
A Sistemática para Novos Projetos:
A empresa relatou dois tipos de projetos: Novos Produtos e Modificações nas Instalações (expansões, racionalização). O mais comum é que os tipos ocorram de forma combinada.
A rotina segue os seguintes passos:
1- Diretoria Comercial analisa o mercado e propõe novo produto;
2- Direção Geral aprova e comunica as diretorias Industrial e Garantia da Qualidade;
3- Diretoria de Garantia da Qualidade, através do Setor de Desenvolvimento de Produtos, analisa possibilidade de fabricação: tecnologia, fornecedores, fabricação em laboratório e testes, necessidades de modificações de processo;
4- Diretorias Industrial e Financeira analisam, em conjunto: Investimentos, Custos, Recursos, Retorno e submetem a Diretor Geral;
6- Diretoria Industrial subcontrata mudança de processo com fornecedor em regime “turn-key”. O ponto interessante é a política de terceirização dos projetos, ou seja, são repassados os trabalhos com Engenharia Básica, Compras, Engenharia de Detalhe, Gerência do Empreendimento e Posta em Marcha ao fornecedor. Isto é explicado pelo leite ser uma “commodity”, e por haver muitos processadores de leite e alguns poucos fornecedores de equipamento que dominam mundialmente o setor, ao contrário, por exemplo, da fábrica de pneus, já aqui descrita, onde existem poucos fabricantes sendo que cada fabricante tem sua própria tecnologia.