Moyens humains 1. Effectif

Le tableau suivant présente l’évolution de l’effectif (fin de période) d’Afriquia Gaz (hors filiales) sur la période 2013-2015 :

Tableau 41 Evolution de l’effectif d’Afriquia Gaz

2013 2014 Var. 13/14 2015 Var. 14/15

Salariés 695 688 -1,0% 702 2,0%

Employés temporaires 98 111 13,3% 128 15,3%

Effectif total 793 799 0,8% 830 3,9%

Source : AFRIQUIA GAZ

L’effectif total d’Afriquia Gaz s’élève en 2015 à 830 personnes, en croissance de 3,9% par rapport à l’effectif enregistré en 2014.

Les employés temporaires sont essentiellement affectés à la division emplissage lors des périodes de hausse de l’activité notamment durant la période hivernale et le mois de Ramadan.

L’effectif des employés temporaires s’est apprécié de 15,3% en 2015 par rapport à 2014, atteignant 128 personnes.

VI.2.2. Ventilation de l’effectif

Le tableau suivant présente la ventilation de l’effectif par âge au 31 décembre 2015 : Tableau 42 Ventilation de l’effectif par âge

Tranche d'âge Effectif Part

< 25 ans 2 0,2%

De 25 à 40 ans 249 30,0%

De 40 à 55 ans 382 46,0%

55 ans et + 69 8,3%

Employés temporaires 128 15,4%

Total 830 100,0%

Source : AFRIQUIA GAZ

L’effectif global de la Société (hors employés temporaires) s’établit à 702 collaborateurs dont 35,5% entre 25 et 40 ans, et 54,4% ont entre 40 et 55 ans.

Le tableau suivant présente la ventilation de l’effectif salarié par ancienneté : Tableau 43 Ventilation de l’effectif par ancienneté

Ancienneté Effectif Part

< 5 ans 112 13,5%

De 5 à 15 ans 273 32,9%

De 15 à 25 ans 233 28,1%

25 ans et + 84 10,1%

Employés temporaires 128 15,4%

Total 830 100,0%

VI.2.3. Structure de l’effectif

Le graphique ci-dessous décrit la structure de l’effectif à fin 2015 :

Figure 22. Répartition de l’effectif global d’Afriquia GAZ par catégorie et par direction Répartition de l’effectif par catégorie Répartition de l’effectif par direction

Source : AFRIQUIA GAZ

L’activité Supply Chain, qui comprend entre autres l’emplissage, à travers les différents centres d’emplissage, représente une des principales sources d’emploi d’Afriquia Gaz à hauteur de 77,0%.

Le taux d’encadrement d’Afriquia Gaz s’élève à 4,6% en 2015.

Ouvriers

VI.2.4. Formation du personnel

La nécessité de mobiliser toutes les compétences actuelles et potentielles pour accompagner le développement d’Afriquia Gaz a imposé de mettre en place des outils ciblés de management des ressources humaines.

En effet, un plan de formation annuel a été mis en place. Il repose sur cinq axes : Consolider les compétences et les expertises existantes ;

Développer les nouvelles compétences stratégiques ; Renforcer le management par la qualité ;

Améliorer les services ;

Etendre l’alphabétisation fonctionnelle.

D’autre part, un système d’appréciation et de rétribution des performances a été mis en place dès 1998. Il consiste en l’identification d’objectifs et d’indicateurs de performance en début d’année, et en l’évaluation de l’atteinte de ces objectifs en fin d’année. Ce système permet une clarification des rôles et attributions, une émulation au sein des équipes ainsi que l’adhésion aux objectifs de l’entreprise.

Les nouveaux principes directeurs qui précisent les objectifs devant contribuer à la pérennité de l’entreprise et de ses finalités et qui tendent également à la réalisation d’une cohérence rationnelle en termes de développement de compétences dont l’entreprise doit être dotée et qu’elle doit posséder, se situent – notamment- au niveau du processus de gestion de la relève. Enjeu important pour la pérennité de l’entreprise. Voilà quelques années que cette question importante est intégrée dans la politique R.H. et ses stratégies notamment au niveau des processus recrutement et formation qui, tous les deux, en étroite interaction, se complètent pour servir la même finalité à savoir doter l’entreprise de compétences nécessaires pour réussir la mise en œuvre de sa stratégie de développement.

Les dispositifs de formation, ayant été mis en place, visent donc à optimiser et à rationaliser la gestion des Ressources Humaines de l’entreprise et convergent vers l’objectif de préparer la relève pour les postes clés.

Ces postes ne se limitent pas uniquement aux postes de responsabilité mais englobent également les postes s’inscrivant dans le cadre des métiers de base de l’entreprise, ceux-là même qui représentent des enjeux majeurs pour l’activité.de l’entreprise, autrement dit les postes qui constitueraient un avantage concurrentiel par rapport à la concurrence.

Dans ce dessein, des programmes de formation ont été déployés pour accompagner la montée en compétence des populations ayant été identifiées comme étant un «Haut potentiel».

Déjà en 2011, tout un programme de formation constitué de modules ayant pour intitulés par exemple : Priority Manager

Priority Planning Priority Influencing

Ces programmes avaient pour objectif d’expliquer aux participants le rôle qui leur est assigné au sein de l’entreprise tout en les dotant d’outils pouvant leur permettre de :

Mettre en œuvre des processus de communication efficaces et favoriser l’adhésion de leurs collaborateurs aux enjeux de l’entreprise ;

Effectuer les bons choix face à l’accélération du quotidien en termes d’enjeux et de priorités ;

Retrouver le contrôle de leur quotidien et d’éliminer le stress professionnel pour travailler dans des conditions d’organisation optimales

En 2015, un programme de formation canadien intitulé «Anticiper demain » a été déployé, composé d’un certain nombre de modules ayant pour finalité d’acquérir et de perfectionner les compétences de base d’un leader visionnaire et visant l’atteinte des objectifs pédagogiques énumérés ci-après :

DETECTER : être capable de lire l’environnement ;

TRIER : être capable de créer de la valeur ajoutée à travers le choix d’éléments et de critères pertinents (analyse de l’information et son exploitation à bon escient) ;

REFLECHIR : être capable d’analyser avec profondeur en créant des liens entre les idées, les informations retenues et les concepts ;

INNOVER : être capable de faire preuve d’audace et d’inédit en introduisant de la nouveauté qui crée de la valeur «in novare» ;

REALISER : être capable d’exécuter la stratégie en mobilisant les ressources.

Le tableau suivant présente l’évolution du budget de formation sur la période 2013-2015 : Tableau 44 Evolution du budget de formation

En KMAD 2013 2014 Var. 13/14 2015 Var. 14/15

Budget de formation 245 435 77,6% 614 41,1%

Nombre de bénéficiaires 147 134 -8,8% 522 >100%

Source : AFRIQUIA GAZ

Enfin, la politique de rémunération adoptée, intégrant une rémunération par objectifs et une prime de fin d’année en fonction des résultats obtenus, permet d’améliorer le dynamisme des salariés.